看過(guò)海豚表演的人大概都知道，海豚每次表演完一個(gè)動(dòng)作，就會(huì)上來(lái)要吃的。吃完之后，它再去水里重新表演。如果沒(méi)有吃的，它是不會(huì)表演的。從海豚表演中，我們可以發(fā)現(xiàn)及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)多么重要。其實(shí)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理中，員工也需要及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)。

有一次，德國(guó)?？怂共_公司的總經(jīng)理遇到了一個(gè)非常棘手的技術(shù)難題，他苦思冥想了很久也沒(méi)有找到解決的辦法。這天下班后，他在辦公室里繼續(xù)思考那個(gè)問(wèn)題，一名員工敲門(mén)進(jìn)來(lái)，和他分享了自己的想法?？偨?jīng)理聽(tīng)了員工的想法之后，馬上高興起來(lái)，用他的辦法，總經(jīng)理順利攻克了那個(gè)技術(shù)難題。

當(dāng)時(shí)總經(jīng)理非常興奮，他覺(jué)得有必要獎(jiǎng)勵(lì)員工什么，一時(shí)又沒(méi)有合適的獎(jiǎng)品。突然，他看到辦公桌上的茶幾里有一根香蕉，于是趕忙把香蕉遞給那位員工，誠(chéng)懇地說(shuō)：“真是太感謝你了，你是好樣的，你的辦法解決了公司的難題，你是優(yōu)秀的，這是獎(jiǎng)勵(lì)給你的?！?/p>

員工接過(guò)香蕉，有些受寵若驚，他激動(dòng)地說(shuō)：“謝謝總經(jīng)理，請(qǐng)您放心，我會(huì)在工作中繼續(xù)努力的?！?/p>

后來(lái)，福克斯波羅公司設(shè)立了一個(gè)金香蕉獎(jiǎng)?wù)?，這個(gè)獎(jiǎng)?wù)率前凑障憬兜臉幼佑眉兘鸫蛟斓?，是公司給員工最高的獎(jiǎng)勵(lì)。

獎(jiǎng)勵(lì)要及時(shí)，要快一點(diǎn)，再快一點(diǎn)，這對(duì)員工來(lái)說(shuō)非常重要。如果管理者把對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)拖延到第二天、第三天甚至半個(gè)月之后，那么，獎(jiǎng)勵(lì)所產(chǎn)生的激勵(lì)性就會(huì)大打折扣。因?yàn)樾睦韺W(xué)研究發(fā)現(xiàn)，人在做出成績(jī)的瞬間，最渴望獲得獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)。隨著時(shí)間的推移，越往后對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)的渴望也就越低，而獎(jiǎng)勵(lì)或表?yè)P(yáng)所產(chǎn)生的效果也就越差。因此，如果你想讓獎(jiǎng)勵(lì)產(chǎn)生最大化的激勵(lì)性，就要像?？怂共_公司的總經(jīng)理那樣，在第一時(shí)間給員工獎(jiǎng)勵(lì)，哪怕你獎(jiǎng)給員工的只是一根香蕉，員工也會(huì)激動(dòng)無(wú)比。

很多企業(yè)在獎(jiǎng)勵(lì)員工時(shí)，都做不到及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。比如，員工完成了任務(wù)，或發(fā)明了一項(xiàng)新的技術(shù)，企業(yè)可能要等到這項(xiàng)技術(shù)真正投入生產(chǎn)中去，甚至等到用這項(xiàng)技術(shù)所生產(chǎn)的產(chǎn)品投入了市場(chǎng)，獲得了效益之后，才想起來(lái)給員工獎(jiǎng)勵(lì)。試問(wèn)，從發(fā)明新技術(shù)到產(chǎn)品問(wèn)世并取得效益，這一過(guò)程需要持續(xù)多久？如果你是發(fā)明新技術(shù)的員工，半年之后你還渴望獲得獎(jiǎng)勵(lì)嗎？也許，那時(shí)候你都不在公司了。而企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)員工的誠(chéng)意，也就無(wú)從體現(xiàn)了。

有些領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有認(rèn)識(shí)到及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)員工的重要性，認(rèn)為反正早晚都要獎(jiǎng)勵(lì)員工，晚幾天有什么關(guān)系。殊不知，獎(jiǎng)勵(lì)晚幾天與及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，兩者差別非常大。打個(gè)比方，炒菜的時(shí)候，在不同的時(shí)間放入調(diào)料，菜的味道和質(zhì)量是不一樣的。超前的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)員工無(wú)足輕重，遲來(lái)的獎(jiǎng)勵(lì)則可能讓員工覺(jué)得老板不誠(chéng)信，導(dǎo)致獎(jiǎng)勵(lì)失去意義，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。

與某些企業(yè)拖延獎(jiǎng)勵(lì)的做法相比，有些企業(yè)在獎(jiǎng)勵(lì)員工時(shí)，純粹屬于“畫(huà)餅充饑”。說(shuō)好的完成某一目標(biāo)之后，就組織員工外出旅游，但當(dāng)員工完成任務(wù)之后，管理層卻避而不談旅游的事。這種虛假的承諾，對(duì)員工會(huì)產(chǎn)生極大的消極影響。

有句話(huà)叫“哀莫大于心死”，滯后的激勵(lì)很容易讓員工有這種感覺(jué)。身為領(lǐng)導(dǎo)者，一定要認(rèn)識(shí)到：如果員工辛勤付出，為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，卻沒(méi)有得到及時(shí)的回報(bào)，他的信心和工作熱情，都會(huì)大打折扣。所以，為了樹(shù)立企業(yè)的公信力，為了樹(shù)立領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，為了鼓舞團(tuán)隊(duì)的士氣，請(qǐng)及時(shí)給員工甜頭，而不要等到“第二天”。

克萊斯勒汽車(chē)公司的總裁艾柯卡認(rèn)為，及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)員工不等于一味求快。也不等于員工干出了成績(jī)才獎(jiǎng)勵(lì)，而是在員工最需要的時(shí)候獎(jiǎng)勵(lì)他。比如，員工的工作進(jìn)展非常順利，成功就在眼前，但遇到了一點(diǎn)小問(wèn)題，這個(gè)時(shí)候獎(jiǎng)勵(lì)員工，可以促使他一鼓作氣，完成整個(gè)目標(biāo)。

“打工皇帝”唐駿與艾柯卡的觀(guān)點(diǎn)不謀而合，他也認(rèn)為及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)不等于一味求快，而是超出員工的期望，比如，員工以為年底才能獲獎(jiǎng)，但是沒(méi)想到年中就獲獎(jiǎng)了，這也是一種及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。

唐駿在上海微軟分部工作時(shí)，在公司的辦公區(qū)設(shè)置了一個(gè)非常醒目的光榮榜。在光榮榜上，每個(gè)員工都有一張彩色的照片，還有獎(jiǎng)項(xiàng)名稱(chēng)、獲獎(jiǎng)時(shí)間，還有一句員工親筆寫(xiě)的獲獎(jiǎng)感言。每個(gè)員工都可能成為光榮榜上的明星，每個(gè)員工都以上光榮榜為榮。

從１９９８年４月第１次評(píng)選優(yōu)秀員工獎(jiǎng)起，到２００２年４月，登上光榮榜的員工人數(shù)達(dá)到了１２５人，這個(gè)數(shù)字接近上海微軟員工數(shù)的三分之一。在五年的時(shí)間內(nèi)，上榜員工這么多，與唐駿的獎(jiǎng)勵(lì)方法有很大關(guān)系。他評(píng)選優(yōu)秀員工與眾不同，他不會(huì)等到年終歲尾才評(píng)出優(yōu)秀的員工，而是每一年評(píng)選３次，這樣大大縮短了獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)間。唐駿很清楚，及時(shí)給員工以獎(jiǎng)勵(lì)最能鼓舞人心。

唐駿認(rèn)為，及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)才有效果。如果一個(gè)員工在工作中表現(xiàn)很好，希望得到公司的認(rèn)可，在他最想得到獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候，公司卻遲遲不獎(jiǎng)勵(lì)他。那么，等到他不想要這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，即使公司獎(jiǎng)勵(lì)他，他也無(wú)所謂。這樣的獎(jiǎng)勵(lì)就大打折扣，甚至毫無(wú)意義。所以，獎(jiǎng)勵(lì)要注重時(shí)效性，這一點(diǎn)非常重要。