身為團(tuán)隊(duì)的帶頭人，如何建設(shè)一支打不垮、拆不散、挖不走的團(tuán)隊(duì)，直接關(guān)系到企業(yè)的生死榮辱。身為老板，一定要重視團(tuán)隊(duì)凝聚力的打造，要讓團(tuán)隊(duì)文化融入每個(gè)人的血液，這樣才能讓企業(yè)充滿希望。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)就像揉面團(tuán)，越筋道凝聚力越強(qiáng)
什么叫團(tuán)隊(duì)建設(shè)？如果用新東方創(chuàng)始人俞敏洪的話說(shuō)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)就像揉面團(tuán)，越筋道凝聚力越強(qiáng)。在贏在中國(guó)第三賽季的第一場(chǎng)３６晉級(jí)１２強(qiáng)的比賽中，俞敏洪曾針對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)說(shuō)了這樣一番話：“開(kāi)始的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)就像面粉，一拍就會(huì)散，但是隨著時(shí)間的延長(zhǎng)，往里面加水，揉啊揉啊，慢慢地就會(huì)成為面團(tuán)，就很難散了，甚至越揉越黏，到最后這個(gè)團(tuán)隊(duì)就分不開(kāi)了?！?/p>
在俞敏洪看來(lái)，要想打造一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，少不了三個(gè)因素：一是利益，二是權(quán)力，三是人情。這就是“揉面”時(shí)需要往面粉里添加的東西，俞敏洪特別強(qiáng)調(diào)了“人情”在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的作用。為此，他還聯(lián)想到三國(guó)演義中的劉備和曹操，他說(shuō)劉備和曹操都有強(qiáng)大的管理能力，不同的是劉備在人情投資方面，比曹操做得更好。
當(dāng)年曹操對(duì)關(guān)羽那么好，關(guān)羽依然過(guò)五關(guān)斬六將，非要去找劉備，這就是劉備人情投資成功的一個(gè)典型例子。劉備經(jīng)常跟部將們說(shuō)：“你們都是我的兄弟，打下的天下就是大伙兒的?！辈懿賲s不這么說(shuō)，曹操不曾和別人結(jié)拜，他聚集人才的手段既有人情，也有利益。相對(duì)于劉備，他偏重于用利益留人才。
在新東方發(fā)展的過(guò)程中，俞敏洪歷來(lái)崇尚“人情利益”的團(tuán)隊(duì)打造理念，不過(guò)他承認(rèn)，在新東方發(fā)展初期他的人情投資比較低級(jí)，不外乎請(qǐng)客吃飯、喝酒、出去玩，他和大家稱兄道弟。隨著業(yè)務(wù)的不斷拓展，新東方的贏利范圍不斷擴(kuò)大，這個(gè)時(shí)候俞敏洪身兼董事長(zhǎng)和總裁的職務(wù)。原本這是一件好事，但是眾人在利益分配方面出了問(wèn)題，以前“大碗喝酒、大塊吃肉”的哥們兒開(kāi)始陷入尖銳的利益糾紛之中，新東方遭遇了成立以來(lái)最嚴(yán)峻的考驗(yàn)。
在這種情況下，俞敏洪將利益、權(quán)力和人情三者巧妙地糅合在一起，在以往的基礎(chǔ)上，加大了“利益”的分量，使之大于“人情”的分量。最后，他在利益與人情之間找到了平衡點(diǎn)，他認(rèn)為：利益始終應(yīng)該放在第一位。如果你給員工的利益超過(guò)了其他企業(yè)給員工的利益，那么你的員工留下來(lái)的可能性就較大。在此基礎(chǔ)上，你再給員工人情，員工就會(huì)感到很舒服，就愿意為你效力。
經(jīng)歷了那次風(fēng)波之后，俞敏洪表示：現(xiàn)在的新東方非常好，不光沒(méi)有散架，而且團(tuán)結(jié)得更加緊密，彼此之間合作的層次也提高了，而且每個(gè)人在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域?yàn)楣咀鞒隽素暙I(xiàn)。比如說(shuō)徐小平老師針對(duì)中國(guó)留學(xué)生出版了四五本書(shū)，王強(qiáng)老師出了基本口語(yǔ)著作。大家一起關(guān)注新東方的未來(lái)、命運(yùn)和前途，彼此從理念到行為，都非常的一致。
從俞敏洪的講述中，我們可以發(fā)現(xiàn)“揉面團(tuán)”的過(guò)程中，既包括了團(tuán)隊(duì)成員之間并肩戰(zhàn)斗，也包括了團(tuán)隊(duì)成員之間相互摩擦。這種摩擦主要表現(xiàn)在思想觀念、內(nèi)心需求、觀點(diǎn)建議方面的碰撞和融合。這也讓我們意識(shí)到，把一堆面粉揉成勁道十足的面團(tuán)不是一蹴而就的，而是一種長(zhǎng)期的修煉。
阿里巴巴“十八羅漢”進(jìn)入公司的時(shí)間不同，大家有先有后。在多年的合作中，有過(guò)很多不同觀念的沖突，彼此間也曾有激烈的爭(zhēng)吵，甚至有幾天不說(shuō)話的。遇到這種情況，馬云就會(huì)站出來(lái)緩和氣氛，因?yàn)榇蠹矣泄餐氖聵I(yè)。最后，十八羅漢糅合在了一起，彼此之間合作得非常愉快，為阿里巴巴的發(fā)展作出了重大貢獻(xiàn)。
很多企業(yè)像新東方、阿里巴巴這樣的大企業(yè)一樣，也擁有眾多優(yōu)秀的人才，但是他們中的一些企業(yè)，沒(méi)有像新東方、阿里巴巴一樣打造出凝聚力十足的團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致他們企業(yè)發(fā)展不那么迅速，有些企業(yè)甚至舉步維艱。這到底是怎么回事呢？答案是團(tuán)隊(duì)成員之間沒(méi)有產(chǎn)生有效的反應(yīng)，沒(méi)有揉成一個(gè)整體，沒(méi)有勁道。
有一家企業(yè)由于項(xiàng)目好、戰(zhàn)略措施得力，在創(chuàng)辦后短短兩年時(shí)間內(nèi)，企業(yè)業(yè)績(jī)直線上升，成為同行中的佼佼者。但不足之處是，由于企業(yè)發(fā)展迅速，人力資源工作相對(duì)滯后。這家企業(yè)的人員比較特殊，有創(chuàng)業(yè)期的老員工，也有經(jīng)驗(yàn)豐富的“空降兵”——職業(yè)經(jīng)理人，還有初出茅廬的大學(xué)生?？梢哉f(shuō)，這家企業(yè)已經(jīng)具備了發(fā)展需要的人才，可是問(wèn)題就在于這些人員之間沒(méi)有融合成一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，無(wú)法真正發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用。
后來(lái)，該企業(yè)在管理專家的幫助下，開(kāi)展了員工培訓(xùn)計(jì)劃，對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行整合。同時(shí)，大力宣揚(yáng)企業(yè)文化，提出共同的目標(biāo)，很快這家企業(yè)又煥發(fā)了生機(jī)和活力。從這個(gè)案例中，我們可以看出：“揉面團(tuán)”，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，在企業(yè)文化、價(jià)值理念、共同目標(biāo)統(tǒng)一方面，都是不可忽視的重要因素。
此外，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，為了讓團(tuán)隊(duì)成員之間產(chǎn)生有效反應(yīng)，管理者應(yīng)該注意以下三點(diǎn)：
（１）根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性來(lái)建設(shè)團(tuán)隊(duì)。我們知道，每個(gè)人都有自己的個(gè)性，有些人個(gè)性很強(qiáng)勢(shì)，有些人個(gè)性比較溫和、比較弱勢(shì)。如果把個(gè)性都很強(qiáng)勢(shì)的人捏合在一起，那么團(tuán)隊(duì)中就有吵不完的嘴、打不完的架，如果把個(gè)性都很弱勢(shì)的人捏合在一起，那么團(tuán)隊(duì)就會(huì)失去骨氣和氣魄。這都是不明智的，最好的辦法是把個(gè)性強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)的人整合在一起，這樣他們彼此間可以互補(bǔ)，自然就比較有戰(zhàn)斗力。
（２）把能力互補(bǔ)的人整合在一起。有些人擅長(zhǎng)組織，有些人擅長(zhǎng)策劃，有些人擅長(zhǎng)執(zhí)行，把這些能力側(cè)重點(diǎn)不同的人整合在一起，讓大家各行其是，就能把一件事做得盡善盡美。
（３）引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員保持暢通的交流。良好的團(tuán)隊(duì)溝通可以增進(jìn)大家相互之間的情感，使彼此更好地協(xié)作，有了情感基礎(chǔ)，團(tuán)隊(duì)才能產(chǎn)生凝聚力。
傳遞正能量，激勵(lì)員工創(chuàng)造奇跡
什么是正能量呢？英國(guó)著名心理學(xué)家理查德·懷斯曼將人體比喻成一個(gè)能量場(chǎng)，通過(guò)激發(fā)內(nèi)在潛能，可以使人表現(xiàn)出一個(gè)新的自我，從而更加自信、更加充滿活力。積極的、健康的、催人奮進(jìn)的、給人力量的人和事，都能給人帶去正能量。
正能量是團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造奇跡的保證，一個(gè)正能量的團(tuán)隊(duì)，在工作中遇到困難時(shí)，會(huì)擁有毫不動(dòng)搖的決心。對(duì)企業(yè)管理者而言，傳遞正能量意味通過(guò)正確的管理手段，讓員工充分發(fā)揮自己的才能，感受工作帶來(lái)的愉悅感，從而創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)。
要傳遞正能量，老板就要做團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者，而不要做利益的追逐者。近年來(lái)。領(lǐng)導(dǎo)者被分為多種類(lèi)型，有魅力型、民主型、獨(dú)裁型等等，你是哪種領(lǐng)導(dǎo)者呢？你傳遞的是正能量還是負(fù)能量呢？先看一個(gè)例子吧！
科爾是一家產(chǎn)品制造公司的老板，他一貫的工作風(fēng)格是粗魯、暴躁、威脅?？茽栒J(rèn)為自己的團(tuán)隊(duì)“跑得太慢”，必須通過(guò)“鞭打”促使他們跑得更快，這樣才能創(chuàng)造公司期望的結(jié)果。如他所愿，他的公司業(yè)績(jī)不斷提高，利潤(rùn)越來(lái)越多。
雖然科爾的管理風(fēng)格提升了團(tuán)隊(duì)的工作效率，但這種效率的提高，是由員工心頭的恐懼所驅(qū)使的，而不是員工發(fā)自內(nèi)心的正能量所驅(qū)使的。每當(dāng)科爾發(fā)現(xiàn)員工的積極性有所下降時(shí)，就會(huì)怒吼著威脅員工，說(shuō)要扣員工的工資，要解雇懶散的員工?？梢韵胂?，最終的結(jié)果是，員工私下里怨聲載道，對(duì)工作充滿厭倦，員工離職率很高。
杰夫也是一家產(chǎn)品制造公司的老板，他采用的管理方法與科爾不同。他非常善于聽(tīng)取團(tuán)隊(duì)成員的想法，并且向員工反饋很多信息，使團(tuán)隊(duì)成員了解當(dāng)時(shí)的工作進(jìn)展。最重要的是，杰夫很公平，從來(lái)不袒護(hù)任何一個(gè)人。面對(duì)員工的錯(cuò)誤，他總是機(jī)智地、有原則地予以糾正。犯了錯(cuò)的員工盡管有時(shí)候被杰夫痛罵一頓，但是他們心服口服，然后努力去糾正錯(cuò)誤。而當(dāng)員工表現(xiàn)出色時(shí)，杰夫總是第一時(shí)間給予贊揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)。
很顯然，科爾是一個(gè)私利追逐者，而杰夫是一個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)者?？茽栆詾椴粩啾薏邌T工，就能達(dá)到贏利的目的，而杰夫采取尊重、表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)等管理手法，這樣能讓員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，從而迸發(fā)出無(wú)限的正能量。
作為企業(yè)的老板，應(yīng)該像杰夫那樣，做一個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)者，要幫助員工進(jìn)步或?qū)W習(xí)新的技能，做員工的顧問(wèn)、教練，把團(tuán)隊(duì)的宏偉藍(lán)圖裝在心中，并傳達(dá)給團(tuán)隊(duì)成員，使大家明確努力的方向。同時(shí)，老板要重視團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，重視公平、公開(kāi)、公正，積極聽(tīng)取員工的意見(jiàn)和建議，通過(guò)優(yōu)化制度、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣等策略，清除團(tuán)隊(duì)的消極因素，不斷把正能量傳遞下去。這樣才能激發(fā)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造奇跡。
小蘇研究生畢業(yè)后，任職于一家廣告公司。當(dāng)時(shí)公司正處于低谷時(shí)期，業(yè)績(jī)不斷下滑，人心渙散。團(tuán)隊(duì)成員缺乏激情，毫無(wú)斗志。老板對(duì)公司的現(xiàn)狀非常不滿，當(dāng)時(shí)高薪聘請(qǐng)小蘇，就是為了改善公司的現(xiàn)狀，但是怎么改，老板一直沒(méi)有頭緒，所以遲遲不敢動(dòng)手。
一天，老板找到小蘇，征求他對(duì)公司的意見(jiàn)。小蘇毫不遮掩，說(shuō)：“公司的制度沒(méi)有得到落實(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)制度沒(méi)有得到兌現(xiàn)，這是大家不滿的直接原因。另外，公司內(nèi)部不團(tuán)結(jié)，造成競(jìng)爭(zhēng)力被削弱，導(dǎo)致業(yè)績(jī)不斷下滑。這是一個(gè)惡性循環(huán)，任由發(fā)展下去后果很?chē)?yán)重?！?/p>
老板聽(tīng)了之后，若有所思，示意小蘇接著說(shuō)。小蘇說(shuō)：“公司制定的目標(biāo)應(yīng)該分配到各個(gè)項(xiàng)目組，再由項(xiàng)目組具體執(zhí)行，要讓大家都有具體的工作。同時(shí)，一定要讓大家通力協(xié)作，形成一個(gè)由公司到團(tuán)隊(duì)，由團(tuán)隊(duì)到個(gè)人的價(jià)值鏈條，把大家團(tuán)結(jié)起來(lái)。為了保證大家認(rèn)真執(zhí)行目標(biāo)，可以制定獎(jiǎng)勵(lì)制度，根據(jù)員工的業(yè)績(jī)予以獎(jiǎng)勵(lì)?！?/p>
總經(jīng)理打斷道：“可以舉個(gè)例子嗎？”
“比如說(shuō)，公司里干活多、言辭不多的員工經(jīng)常得不到獎(jiǎng)勵(lì)，而那些偷奸耍滑、善于言辭的員工卻得到很多便宜。就拿上個(gè)月的事情說(shuō)吧，上個(gè)月辦公室主任請(qǐng)假７天去旅游，月底發(fā)獎(jiǎng)金他照拿，而且據(jù)說(shuō)拿得還是最多的。這就很不公平了，大家感到很不滿，認(rèn)為公司獎(jiǎng)勵(lì)不公，這讓大家工作起來(lái)就沒(méi)有了積極性。”
老板沉默了一會(huì)兒，說(shuō)：“我明白了，我會(huì)盡快推出一系列的新制度，相信會(huì)改變公司的現(xiàn)狀的?！?/p>
半個(gè)月之后，公司制定了一套系統(tǒng)化的制度，明確了獎(jiǎng)罰細(xì)則。新制度一推行，公司員工的工作激情被極大地激發(fā)出來(lái)，原來(lái)員工上班時(shí)怨聲載道，現(xiàn)在都兢兢業(yè)業(yè)。月底發(fā)工資時(shí)，員工們臉上都露出了笑容，因?yàn)楣景礃I(yè)績(jī)予以獎(jiǎng)勵(lì)，他們的付出得到了認(rèn)可。
面對(duì)公司內(nèi)部出現(xiàn)的矛盾，老板要找到問(wèn)題的根源，選擇因勢(shì)利導(dǎo)的方式，而不是盲目打壓，這樣可以消除員工的不滿，消除員工的消極情緒，從而提升團(tuán)隊(duì)的士氣，激發(fā)出團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。
另外，要想打造一支充滿正能量的團(tuán)隊(duì)，老板一定要關(guān)注團(tuán)隊(duì)里的每一個(gè)人，要不斷給予他們認(rèn)可，把他們放在合適的職位上。管理大師吉姆·柯林斯認(rèn)為，管理者不僅要把合適的人放在“車(chē)”上，還要讓他們坐在合適的位置上。
員工工作缺乏激情，沒(méi)有出色的表現(xiàn)，并非他們沒(méi)有真才實(shí)學(xué)，很有可能是被安排在了不合適的位置上。老板如果不了解這個(gè)情況，盲目地任命員工，通常是非常危險(xiǎn)的。反之，如果老板把員工放在合適的位置上，并告訴員工：“努力去干吧，你就是這方面的人才，我相信你會(huì)有出色的表現(xiàn)。”員工往往是不會(huì)讓你失望的。
用目標(biāo)和利益把團(tuán)隊(duì)成員緊緊綁在一起
管理者一味要求員工單方面付出是不現(xiàn)實(shí)的，也是沒(méi)有絲毫說(shuō)服力的。要想拴住員工的心，就要用實(shí)實(shí)在在的利益將他們與企業(yè)緊密地捆綁在一起，只有這樣，才能輕松說(shuō)服員工，并促使他們死心塌地為企業(yè)工作。
不少企業(yè)管理者，在教育說(shuō)服員工時(shí)，往往只會(huì)講空泛的大道理，結(jié)果不僅沒(méi)有半點(diǎn)效果，反倒會(huì)引來(lái)一片哄笑。如果管理者能夠巧妙地將員工利益與企業(yè)利益對(duì)等起來(lái)，把自己所追求的目標(biāo)與說(shuō)服對(duì)象的愿望、利益結(jié)合起來(lái)，設(shè)身處地為對(duì)方著想，那么往往能夠達(dá)到超乎想象的說(shuō)服效果。
老楊就職于一家小型民營(yíng)企業(yè)，盡管只是一個(gè)小小的部門(mén)經(jīng)理，但他在說(shuō)服員工方面可謂是行家中的行家。
剛上班不到半小時(shí)，老楊辦公室里就多了兩位不請(qǐng)自來(lái)的“客人”。原來(lái)一名下屬遲到了，負(fù)責(zé)考勤的人事專員當(dāng)即扣除了３００元全勤獎(jiǎng)，結(jié)果此舉不但沒(méi)能讓對(duì)方認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤，反而激起了遲到員工的憤怒，他甚至撒潑耍賴道：“我就是遲到了，怎樣？我不光今天遲到，明天也不會(huì)早來(lái)。你不就是個(gè)小小的人事專員，還真拿雞毛當(dāng)令箭了。”
兩個(gè)人越吵越厲害，最后來(lái)到了老陳辦公室評(píng)理。老陳支走了人事專員，然后裝作不經(jīng)意間嘆息道：“今天可是這個(gè)月的最后一天，３００塊的全勤獎(jiǎng)就這樣沒(méi)了，真是可惜！”聞言，遲到的下屬明顯一愣，緊接著語(yǔ)氣一軟：“我也不是故意的啊，畢竟誰(shuí)跟錢(qián)有仇？”
隨即，老陳語(yǔ)重心長(zhǎng)地說(shuō)道：“雖然扣了你３００塊的全勤獎(jiǎng)，但這也是出于公司的考慮。你們想多拿錢(qián)，公司就必須有足夠的錢(qián)來(lái)發(fā)工資，公司的錢(qián)是哪里來(lái)的？還不是大家努力工作賺來(lái)的，如果大家都遲到，公司業(yè)績(jī)上不去，工資都發(fā)不出來(lái)，更別說(shuō)全勤獎(jiǎng)了?！?/p>
借助這種利益捆綁的說(shuō)服方式，身為部門(mén)經(jīng)理的老陳不僅成功消除了遲到員工對(duì)扣錢(qián)的不滿，還讓對(duì)方意識(shí)到了自身的錯(cuò)誤，可謂一舉兩得。
管理者要想拴住員工的心，就一定要讓他們認(rèn)識(shí)到自己的個(gè)人利益和企業(yè)整體利益是一致的，破壞公司制度也是間接損害個(gè)人利益。只有這樣才能將員工與企業(yè)緊密地捆綁在一起，從而實(shí)現(xiàn)上下一心，團(tuán)結(jié)一致地朝著既定目標(biāo)努力前進(jìn)。
以人為本的管理哲學(xué)，主要體現(xiàn)在管人管心，那就是充分尊重員工，把員工當(dāng)作企業(yè)最重要的資源，根據(jù)員工的能力、特長(zhǎng)、興趣、心理狀況等綜合情況，給員工安排最合適的工作，并在工作中充分考慮員工的成長(zhǎng)和價(jià)值。這樣就能很好地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率，為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)，為企業(yè)發(fā)展作出最大的貢獻(xiàn)。與此同時(shí)，員工的價(jià)值得以體現(xiàn)，需求得以滿足，員工才會(huì)真心真意地?fù)碜o(hù)企業(yè)。
著名人力資源專家李誠(chéng)多次在培訓(xùn)課程中告訴創(chuàng)業(yè)者：“管人管事不如管心?！彼J(rèn)為，企業(yè)如果單純地用管理學(xué)來(lái)管人，是很難取得理想效果的，還需要用心理學(xué)進(jìn)行干預(yù)。在他看來(lái)，管心是根本，管心的目的是激發(fā)團(tuán)隊(duì)的潛能，提升大家的心智，為企業(yè)創(chuàng)造更高的利潤(rùn)。
李誠(chéng)把員工分為四類(lèi)：一類(lèi)是經(jīng)濟(jì)人，即需要金錢(qián)滿足，因?yàn)楝F(xiàn)代人生活壓力太大了。二類(lèi)是社會(huì)人，即追求信任和理解，在公司工作追求開(kāi)心；三類(lèi)人追求自我實(shí)現(xiàn)，他們有很好的人生觀、價(jià)值觀，只想利用工作這個(gè)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值；四類(lèi)是復(fù)雜人，既全方位追求自我，也可以說(shuō)是前三種需求的綜合體。
要想管好這些人，唯有從心靈入手，幫他們作出與企業(yè)發(fā)展相統(tǒng)一的職業(yè)規(guī)劃，讓他們既能賺到錢(qián)，又能快樂(lè)地工作，還能實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值。在這個(gè)規(guī)劃中，要倡導(dǎo)終身雇傭，倡導(dǎo)自我學(xué)習(xí)和提高，倡導(dǎo)平等競(jìng)爭(zhēng)的理念，讓員工和企業(yè)一同成長(zhǎng)和發(fā)展。
對(duì)企業(yè)管理者而言，只有管住了人，才能把企業(yè)管理好，因?yàn)槠髽I(yè)是由人構(gòu)成的，企業(yè)發(fā)展靠的是人。而要管住人，最好的辦法是管住人的心，即要采用以人為本的策略，真正贏得人心。這就要求管理者有識(shí)人心的能力。
管理者要成為“有心”之人，也許從下屬一個(gè)無(wú)意識(shí)的動(dòng)作、一句不經(jīng)意的話語(yǔ)中，你就能看出其內(nèi)心的本意。然后，針對(duì)員工的本意，采取最貼心的關(guān)懷、最有力的說(shuō)服、最動(dòng)情的激勵(lì)。只有這樣，才能激發(fā)員工沉睡的潛能，讓員工變得更有效率，讓業(yè)績(jī)有更大的提升。
在現(xiàn)實(shí)生活中，企業(yè)與員工之間難免會(huì)產(chǎn)生一些不可避免的矛盾、沖突，這時(shí)，管理者切忌拿“制度”壓人，更不能用領(lǐng)導(dǎo)的腔調(diào)對(duì)下屬進(jìn)行嚴(yán)厲訓(xùn)斥，心平氣和地讓大家明白“企業(yè)與員工一榮俱榮，一損俱損”的道理，只有這樣，才能緊緊捆住員工的心。
不要輕易許諾，難以實(shí)現(xiàn)的諾言比謠言更可怕
有這樣一個(gè)故事：
有個(gè)商人在臨死之前，告誡兒子：“如果你想在生意場(chǎng)上成功，一定要記住兩點(diǎn)：守信和聰明?！?/p>
兒子問(wèn)父親：“什么叫守信呢？”
父親說(shuō)：“如果你與別人簽訂了一份合同，可是簽訂之后你會(huì)因此而傾家蕩產(chǎn)，但你依然履行合同?！?/p>
兒子又問(wèn)：“那么什么叫聰明呢？”
父親說(shuō)：“不要簽訂這份合同?！?/p>
謹(jǐn)慎地許諾——如果許下諾言，無(wú)論刀山火海，都要義無(wú)反顧地履行；不要輕易向他人許諾你辦不到的事情，否則，你將失信于人。這就是一位商人臨終的遺言，可見(jiàn)，守信在他眼中意義多么重要。
有智慧的商人往往將守信理解為一種品德，并且?guī)资耆缫蝗盏匦逕掃@種品德。他們認(rèn)為，守信是取信于人的最好辦法，是建立個(gè)人形象的重要手段。當(dāng)你在別人心目中是一個(gè)守信的人時(shí)，你就會(huì)獲得別人的支持，你也會(huì)因此獲得越來(lái)越多的機(jī)會(huì)。良好的名聲，就好比是一座金礦，它會(huì)使你富有，使你有威信和影響力。
事實(shí)上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和商人一樣需要守信，只有守信，員工才會(huì)信任你，才會(huì)服從你的領(lǐng)導(dǎo)，才愿意追隨你。如果你信口開(kāi)河，輕易許諾，卻無(wú)法兌現(xiàn)諾言，那么你在員工面前就會(huì)失去威信，當(dāng)你振臂高呼時(shí)，可能響應(yīng)者寥寥無(wú)幾。這個(gè)時(shí)候，你就變成了一只孤獨(dú)的“領(lǐng)頭羊”。
一家小公司的總經(jīng)理招聘員工，一位年輕人來(lái)應(yīng)聘，他說(shuō)：“我干這一行已經(jīng)有５年時(shí)間了，積累了豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，并且最擅長(zhǎng)做終端業(yè)務(wù)，完全有信心勝任貴公司招聘的職務(wù)。不知道貴公司給的待遇怎么樣？”
總經(jīng)理說(shuō)：“我看了你的簡(jiǎn)歷，覺(jué)得你是一個(gè)優(yōu)秀的人才。對(duì)于你這樣的人才，我可以負(fù)責(zé)任地告訴你：如果你來(lái)我們公司，我可以保證你年薪不低于２０萬(wàn)。”年輕人一聽(tīng)，喜上眉梢，決定進(jìn)入該企業(yè)。
然而，這個(gè)年輕人工作半年后，收入共計(jì)６萬(wàn)元，與總經(jīng)理說(shuō)的“年薪不低于２０萬(wàn)”有較大的差距。于是他找到總經(jīng)理，說(shuō)：“你當(dāng)初說(shuō)，我年薪不低于２０萬(wàn)元，平均下來(lái)，每個(gè)月的薪水應(yīng)該在１６萬(wàn)左右，而我目前的月薪只有１萬(wàn)，我想聽(tīng)聽(tīng)你的解釋，可以嗎？”
總經(jīng)理說(shuō)：“年輕人不要著急嘛，你才來(lái)半年，下半年還沒(méi)結(jié)束呢。你的能力我看在眼里，大家也有目共睹，隨著你在公司工作的時(shí)間增長(zhǎng)，相信你的薪水也會(huì)增加的。再說(shuō)了，到了年底還有年終獎(jiǎng)，你的年薪絕對(duì)不會(huì)低于２０萬(wàn)元，請(qǐng)你放心，公司不會(huì)虧待你的?！?/p>
聽(tīng)了這番話，年輕人覺(jué)得也有道理，于是不再提了。半年又過(guò)去了，到了年底，年輕人月薪依然是每月１萬(wàn)，而且傳說(shuō)中的年終獎(jiǎng)也沒(méi)影兒。年輕人很氣憤，找總經(jīng)理討說(shuō)法?？偨?jīng)理卻說(shuō)：“年終獎(jiǎng)是根據(jù)公司的效益來(lái)定的，今年公司效益不好，所以，沒(méi)有年終獎(jiǎng)?！?/p>
年輕人憤怒了，他質(zhì)問(wèn)總經(jīng)理“為何欺騙員工”，怒罵總經(jīng)理不講信用，并拿出當(dāng)初進(jìn)公司時(shí)簽署的合同，一氣之下將這家公司告上法庭，結(jié)果公司敗訴，不但賠了錢(qián)，還在同行中落了個(gè)不好的名聲。
承諾不是兒戲，更何況是一紙合同書(shū)？身為領(lǐng)導(dǎo)者，愛(ài)才惜才之心可以理解，但如果為了招攬人才、留住人才而許下兌現(xiàn)不了的諾言，無(wú)疑是赤裸裸的欺騙。而一個(gè)不守信的領(lǐng)導(dǎo)者，又怎么能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打江山呢？要知道，實(shí)現(xiàn)不了的許諾比謠言更加可怕，它會(huì)不斷傳播，使你的“臭名”一傳千里，這樣一來(lái)，誰(shuí)還敢和你打交道呢？
古人云，輕諾必寡信。這不僅是一個(gè)主觀上愿不愿意守信的問(wèn)題，也是是否有能力兌現(xiàn)諾言的問(wèn)題。有些領(lǐng)導(dǎo)者在失信于人之后，頻頻為自己找借口辯解，更有甚者，將那種口頭承諾視為忽悠人的把戲，在忽悠成功之后，在對(duì)方怒罵自己時(shí)，他們卻說(shuō)：“你有證據(jù)嗎？我什么時(shí)候說(shuō)過(guò)？”同時(shí)，還不知廉恥地暗自高興，認(rèn)為自己有手段，殊不知，這種卑鄙的行跡多么骯臟，這種人早晚會(huì)被眾人唾棄。反之，一個(gè)重信守諾的領(lǐng)導(dǎo)者，則很容易受到擁戴。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和國(guó)家統(tǒng)治者一樣，如果想要使民眾服從自己，就要想辦法取信于人，只有守信的領(lǐng)導(dǎo)，才會(huì)贏得下屬的擁戴。因此，為了避免許諾兌現(xiàn)不了的承諾，領(lǐng)導(dǎo)者在許諾前，一定要深思熟慮，絕不要許下沒(méi)把握兌現(xiàn)的諾言。
羅賓先生正帶著幾個(gè)工程師趕項(xiàng)目。突然，他的手機(jī)響了，是一位美國(guó)投資人打來(lái)的電話。經(jīng)過(guò)幾句簡(jiǎn)單的寒暄，對(duì)方問(wèn)：“羅賓，這個(gè)項(xiàng)目要多久可以完成？”
羅賓先生說(shuō)：“６個(gè)月?！?/p>
對(duì)方停頓了幾秒鐘，又問(wèn)：“４個(gè)月能完成嗎？如果可以，我們可以對(duì)你追加５０％的投資?！?/p>
雖然羅賓先生剛創(chuàng)辦公司，需要很多資金來(lái)購(gòu)買(mǎi)設(shè)備、聘請(qǐng)優(yōu)秀的人才，但是他拒絕了：“對(duì)不起，４個(gè)月我們完成不了?！彼睦碛墒遣桓屹Q(mào)然推出一款自己沒(méi)把握的產(chǎn)品，４個(gè)月也許可以完成這個(gè)項(xiàng)目，但是項(xiàng)目的質(zhì)量會(huì)打折，他不會(huì)冒這個(gè)險(xiǎn)。
對(duì)方沉默了很長(zhǎng)時(shí)間，突然開(kāi)懷大笑起來(lái)，說(shuō)：“羅賓，你誠(chéng)實(shí)的拒絕讓我感到很放心，因?yàn)檫@證明你是一個(gè)真實(shí)和穩(wěn)重的人，把錢(qián)投資給你這樣的人，我們很放心。”事實(shí)證明，這位投資者的判斷是正確的，因?yàn)榘俣仍诙潭蹋衬曛畠?nèi)，從一個(gè)校園網(wǎng)絡(luò)公司成長(zhǎng)為全球最大的中文搜索引擎公司，為投資者帶來(lái)了上千倍的回報(bào)。羅賓就是百度的創(chuàng)始人李彥宏的英文名。
李彥宏在作出承諾之前，經(jīng)過(guò)了深思熟慮的思考，對(duì)于自己無(wú)法兌現(xiàn)的事情，他堅(jiān)決予以拒絕，這種真實(shí)和坦誠(chéng)的態(tài)度很好地贏得了投資者的信任。也許，李彥宏這種守信的品質(zhì)，正是百度在發(fā)展過(guò)程中不可缺少的推動(dòng)力之一。
當(dāng)然，有一種情況必須注意：有時(shí)候許下的諾言原本可以兌現(xiàn)，但是因發(fā)生了不可預(yù)期的事情，影響了諾言的兌現(xiàn)，這個(gè)時(shí)候你該怎么辦呢？最好的做法是開(kāi)誠(chéng)布公地與被許諾者說(shuō)明原因，并想辦法做出補(bǔ)救。千萬(wàn)不要等到火燒眉毛了，再硬著頭皮承認(rèn)自己的過(guò)錯(cuò)或找理由推諉責(zé)任。
不要喂得太飽，否則他們就沒(méi)有了奔跑的欲望
在這個(gè)商品經(jīng)濟(jì)年代，所謂的“知遇之恩”往往只能贏得別人口頭上的稱贊，想讓人真正記得你的好，恐怕還要有實(shí)實(shí)在在的利益保障。身為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，如果你不給下屬實(shí)實(shí)在在的利益，就不要指望人家毫無(wú)保留地賣(mài)命。因此，領(lǐng)導(dǎo)者不只應(yīng)該懂得用感情投資籠絡(luò)人心，更應(yīng)該學(xué)會(huì)用“利益”打動(dòng)下屬。
在用利益籠絡(luò)人心時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要牢記一點(diǎn)：人不太容易知足，如果你一次給足了下屬好的待遇、獎(jiǎng)勵(lì)，并且今后沒(méi)有改善和提高，那么下屬就容易產(chǎn)生怨恨，甚至?xí)麡O怠工。因此，正確的做法是逐漸改善下屬的待遇，一步步籠絡(luò)下屬的心，這更能激發(fā)下屬的感恩之心。
一位大學(xué)教授在推薦其課程時(shí)，大談特談所謂的“喂猴理論”，他把員工比作馬戲團(tuán)里的猴子。工作人員為了讓猴子配合自己，取悅于大眾，他們往往會(huì)用一些猴子愛(ài)吃的食物作為誘餌，以激勵(lì)猴子的積極性。在訓(xùn)練之前，工作人員會(huì)給猴子喂食，但是不會(huì)喂得太飽，因?yàn)槲沟锰柫?，猴子就沒(méi)有了表演的欲望了；再者，喂得太飽，“誘餌”對(duì)猴子就失去了誘惑力。
通俗地講，給下屬好處不要一次給足，而要結(jié)合下屬的心理需求，分期給他好處，最大限度地激發(fā)他的積極性。在這方面蔣介石可以稱得上是高手，他認(rèn)為一次給足下屬甜頭，會(huì)寵壞下屬，而一旦下屬覺(jué)得這種恩惠是理所當(dāng)然的，這時(shí)他就會(huì)提出更多無(wú)理的要求，甚至把領(lǐng)導(dǎo)給予他恩惠的初衷都忘記。蔣介石認(rèn)為，給下屬甜頭應(yīng)該一點(diǎn)一點(diǎn)來(lái)，每次不是很多，但卻能細(xì)水長(zhǎng)流，這樣下屬會(huì)永遠(yuǎn)對(duì)你保持一種感激之情，并積極地工作以報(bào)答你。
有一塊大甜頭，不要一次性給下屬，而要分成幾次、分成幾個(gè)階段地犒勞下屬，以換得下屬更持久的感激。站在下屬的角度，一次性獲得領(lǐng)導(dǎo)給予的甜頭，很容易吃得太飽，變得不思進(jìn)取，而細(xì)水長(zhǎng)流的好處，則可以讓下屬一直在激勵(lì)中努力工作。
領(lǐng)導(dǎo)者一定要認(rèn)識(shí)到人性中有貪婪和懶散的成分，一次性把下屬喂得太飽，容易把下屬的胃口撐大，使下屬變得更加貪婪和懶散，這樣一來(lái)，他可能對(duì)工作失去熱情。所以，最明智的做法是，通過(guò)一次又一次的好處，讓下屬對(duì)你產(chǎn)生虧欠心理，使之產(chǎn)生投桃報(bào)李的情懷，這樣你就很容易駕馭他了。
值得注意的是，雖然給下屬好處可以使他產(chǎn)生“虧欠心理”，但在運(yùn)用此法時(shí)，一定要講究策略，千萬(wàn)不能表現(xiàn)得太過(guò)功利，否則，就是赤裸裸的收買(mǎi)，會(huì)引起下屬的不快，也會(huì)引起旁人的不滿。那么，具體怎么做呢？
（１）把感情投資和利益投資結(jié)合起來(lái)
在這個(gè)年代，你只和下屬談感情，而舍不得給下屬實(shí)實(shí)在在的好處，下屬肯定不跟你混。畢竟人生在世，雖說(shuō)不只是“吃喝”二字，但下屬衣食住行，樣樣都離不開(kāi)錢(qián)。因此，適當(dāng)?shù)亟o下屬看得見(jiàn)摸得著的好處，才是比較靠譜的激勵(lì)策略。
當(dāng)然，如果你只是給下屬物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，平時(shí)卻冷冰冰地和他對(duì)話，不尊重他，不體諒他，不關(guān)心他，那么下屬也難以產(chǎn)生工作激情，為你殫精竭慮地賣(mài)命。彼得·德魯克說(shuō)得好：“我們無(wú)法用金錢(qián)買(mǎi)到責(zé)任感。金錢(qián)上的獎(jiǎng)賞和誘因當(dāng)然很重要，但大半只會(huì)帶來(lái)反效果。對(duì)獎(jiǎng)金不滿會(huì)變成負(fù)面的工作誘因，削弱員工對(duì)績(jī)效的責(zé)任感?！彼裕詈玫霓k法是把感情投資和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合在一起。
（２）給下屬好處宜“放長(zhǎng)線”
俗話說(shuō)：“放長(zhǎng)線，釣大魚(yú)?！痹诮o下屬好處時(shí)，不要急功近利，不要幻想一次性就能滿足下屬所有的需求。今天你滿足他某個(gè)超出你能力范圍的愿望，他就會(huì)一直感激你、為你效力嗎？恐怕過(guò)不了多久，他就會(huì)忘記你給他的好處。再者，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你手里的資源是有限的，你并沒(méi)有那么大的能耐一下子喂飽下屬，所以，明智的話，還是采取放長(zhǎng)線釣大魚(yú)的策略，一次給下屬一點(diǎn)好處，爭(zhēng)取持久戰(zhàn)的勝利吧！
（３）在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)滿足下屬的需求
給得好，不如給得巧。在給下屬好處時(shí)，一定要抓住時(shí)機(jī)。舉個(gè)例子，下屬手頭寬裕的時(shí)候，你獎(jiǎng)勵(lì)他幾百塊錢(qián)，他可能不放在心上。如果下屬急需用錢(qián)時(shí)，你獎(jiǎng)勵(lì)他幾百塊錢(qián)，或暗地里塞給他一個(gè)紅包，他可能會(huì)對(duì)你感激涕零。這就是雪中送炭的威力。所以，管理者要多了解下屬的心理，下屬想要什么，你就適當(dāng)滿足他什么，這樣更容易籠絡(luò)下屬的心。
把“家人意識(shí)”融入到團(tuán)隊(duì)管理中來(lái)
人是有感情的動(dòng)物，需要情感上的交流，希望與家人、朋友、同事們保持和諧、融洽的關(guān)系，希望得到別人的關(guān)心。員工的這種情感需求如果能在企業(yè)獲得滿足，那么他們就很容易從企業(yè)獲得歸屬感，他們就會(huì)把企業(yè)當(dāng)成自己的家，盡職盡責(zé)地做好“家人”該做的事情，為企業(yè)的發(fā)展竭盡全力地貢獻(xiàn)自己的力量。
很多人都吃過(guò)“老干媽”調(diào)味品，但是有多少人知道它的來(lái)歷呢？其實(shí)，它的成功得益于老干媽的創(chuàng)始人陶華碧幾十年來(lái)的親情化、家庭式經(jīng)營(yíng)和管理。
由于公司地處偏遠(yuǎn)，交通不便，員工吃飯難，住宿也是個(gè)問(wèn)題，陶華碧決定包攬所有員工的吃住問(wèn)題。即使公司不斷發(fā)展，人數(shù)達(dá)到１３００人時(shí)，這個(gè)規(guī)矩依然沒(méi)有廢止。這么龐大的企業(yè)，一直實(shí)行全員包吃包住，誰(shuí)敢想？誰(shuí)又敢做？但是陶華碧不惜花“血本”，始終堅(jiān)持下來(lái)了。
公司員工多達(dá)１３００人，陶華碧卻能叫出他們中６０％的人名，并記得他們中很多人的生日。當(dāng)員工的生日到了時(shí)，她會(huì)給員工煮一碗長(zhǎng)壽面，加兩個(gè)荷包蛋；當(dāng)員工結(jié)婚時(shí)，她必定要當(dāng)證婚人……
通過(guò)這種親情化、家庭式的感情激勵(lì)，使得全體員工對(duì)她充滿感情，大家都叫她“老干媽”，而不是叫她董事長(zhǎng)。也正是這份真情，使得每個(gè)員工都把自己當(dāng)成公司的重要一分子，大家都會(huì)積極主動(dòng)地對(duì)待工作。很多員工雖然離開(kāi)了公司，但是還非常想回來(lái)。其中，有這樣一個(gè)例子：
有個(gè)男員工離開(kāi)老干媽公司之后，在別的單位過(guò)得不開(kāi)心，他特別想念“老干媽”，但是不好意思直接說(shuō)明此意，于是托人轉(zhuǎn)告陶華碧。陶華碧一聽(tīng)就說(shuō)：“我也一直惦記著他呀！還珠格格里的小燕子走了，她的皇阿瑪是那么的牽腸掛肚，我也是那樣啊！你轉(zhuǎn)告他，也讓他轉(zhuǎn)告所有從‘老干媽’出去的人，如果他們?cè)谕饷娓傻貌蝗缫?，都可以回?lái)，當(dāng)媽的哪會(huì)嫌兒丑呢？”這番話讓員工們很感動(dòng)。
很多老板都要求員工把企業(yè)當(dāng)成家，但是又有幾個(gè)老板像陶華碧那樣真心把員工當(dāng)成家人呢？你讓員工把企業(yè)當(dāng)成家，員工就會(huì)把企業(yè)當(dāng)家嗎？當(dāng)然不是，如果員工在企業(yè)感受不到家的溫暖，從領(lǐng)導(dǎo)者身上感受不到家人的關(guān)心，他們對(duì)企業(yè)就不可能有歸屬感，一個(gè)對(duì)企業(yè)沒(méi)有歸屬感的員工，怎么可能把企業(yè)當(dāng)成自己的家呢？
海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼?jīng)說(shuō)過(guò)一句話：“要讓員工心里有企業(yè)，企業(yè)就必須時(shí)時(shí)惦記著員工；要讓員工愛(ài)企業(yè)，企業(yè)首先要愛(ài)員工?！笨梢?jiàn)，對(duì)員工的工作、生活進(jìn)行全方位的關(guān)照，才能使員工深深感受到企業(yè)的真愛(ài)，才能讓員工心中有企業(yè)。
所以，讓員工把企業(yè)當(dāng)成家，并不是高喊口號(hào)就能實(shí)現(xiàn)的，而需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者真心真意地把員工當(dāng)成家人，在實(shí)際問(wèn)題上為員工著想，就像父母或家長(zhǎng)照顧子女一樣照顧員工，這樣員工才能在企業(yè)感受到家庭的溫暖。
美國(guó)一家公司在波士頓的港口外的小島上，舉行了一次野餐會(huì)。其間，員工們自發(fā)地組織了一場(chǎng)足球比賽，在球賽中，公司公關(guān)部的女負(fù)責(zé)人雷切爾·戈登不幸受傷，她的腳踝被踢成３處骨折。公司的女老板特里什馬上找來(lái)救護(hù)艇，第一時(shí)間將雷切爾送入醫(yī)院。
野餐會(huì)結(jié)束后，特里什又趕往醫(yī)院探望雷切爾。當(dāng)時(shí)雷切爾的整條大腿都被打上石膏，正準(zhǔn)備接受手術(shù)治療。后來(lái)醫(yī)生發(fā)現(xiàn)雷切爾的腿上出現(xiàn)了水腫，決定將手術(shù)推遲到３個(gè)星期之后進(jìn)行。當(dāng)特里什得知雷切爾孤身一人，無(wú)人照料時(shí)，她二話沒(méi)說(shuō)，立刻把雷切爾帶回自己的家，和自己一起住。
回到家里，特里什和兩個(gè)子女把家里進(jìn)行了重新布置，像招待來(lái)訪的親友那樣接待雷切爾。這讓雷切爾十分感動(dòng)，但是特里什卻覺(jué)得這是很正常的現(xiàn)象，她對(duì)雷切爾說(shuō)：“我不知道這樣做是否明智，但我心里覺(jué)得舒坦，因?yàn)槟阈枰腥藥椭??！?/p>
試想一下，如果這樣的事情發(fā)生在你的公司，會(huì)是怎樣一種情況呢？你會(huì)像特里什那樣，把員工當(dāng)成自己的家人，精心地照顧他嗎？
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者明白，越是在員工脆弱、需要幫助的時(shí)候，越要表達(dá)對(duì)員工的重視，因?yàn)檠┲兴吞孔钅軠嘏诵?，也最能激發(fā)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，激發(fā)員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。放眼大千世界，唯有用真心實(shí)意的關(guān)愛(ài)，才能打動(dòng)員工的心，也唯有如此，才能使員工擁有使命感，進(jìn)而激發(fā)員工的斗志。
事實(shí)上，把家人意識(shí)融入到企業(yè)管理中來(lái)并非難事，只要你用對(duì)待家人一般的真心對(duì)待員工，你就能做得非常好。比如，當(dāng)員工剛?cè)牍緯r(shí)，你要通過(guò)人事部了解員工的姓名、籍貫、生日、興趣愛(ài)好等基本情況。員工上班第一天，你就能準(zhǔn)確地叫出對(duì)方的名字，這在無(wú)形之中，就能拉近與員工的心理距離。
當(dāng)員工生日時(shí)，給員工舉辦一個(gè)充滿驚喜的生日晚會(huì)，為員工準(zhǔn)備一份生日禮物和生日蛋糕，召集全體員工或部門(mén)員工，和員工共度別開(kāi)生面的生日，可以深深打動(dòng)員工的心。
在平時(shí)的工作中，利用空閑時(shí)間和員工閑談家常，在員工樂(lè)意的情況下，與員工談?wù)撈浣?jīng)歷、家庭、興趣愛(ài)好等等，會(huì)讓員工感到特別親切。當(dāng)員工感受到了關(guān)愛(ài)，他們肯定會(huì)將心比心，好好地對(duì)待工作。
引入“鯰魚(yú)”，讓團(tuán)隊(duì)緊張起來(lái)
挪威人喜歡吃沙丁魚(yú)，尤其是活魚(yú)。因此，市場(chǎng)上活的沙丁魚(yú)非常搶手，而且售價(jià)很高。可是，漁民發(fā)現(xiàn)：要想把沙丁魚(yú)活著帶回漁港，是一件很難的事情，因?yàn)榻^大部分沙丁魚(yú)在途中會(huì)因窒息而死亡。但是有一個(gè)漁民每次回到漁港，他所捕撈的沙丁魚(yú)總是活蹦亂跳的。
這位漁民是怎么做的呢？原來(lái)，他在裝滿沙丁魚(yú)的魚(yú)槽里放進(jìn)了幾條鯰魚(yú)。鯰魚(yú)主要以小魚(yú)為食物，進(jìn)入魚(yú)槽后，由于環(huán)境陌生，鯰魚(yú)四處游動(dòng)。沙丁魚(yú)見(jiàn)到鯰魚(yú)，就會(huì)加速游動(dòng)，四處躲避。這樣沙丁魚(yú)缺氧的問(wèn)題就迎刃而解了。這就是著名的鯰魚(yú)效應(yīng)。
沙丁魚(yú)在安全的魚(yú)槽里比較安逸，失去了游動(dòng)的欲望，導(dǎo)致缺氧，最后死亡。但在有鯰魚(yú)的魚(yú)槽中，沙丁魚(yú)有了危機(jī)感和逃生的欲望，于是加速游動(dòng)，從而增強(qiáng)了生命力。沙丁魚(yú)如此，人也如此，在安逸的環(huán)境中，人的上進(jìn)心會(huì)慢慢減弱。如果這個(gè)時(shí)候，出現(xiàn)了一條“鯰魚(yú)”，那么人就會(huì)重新煥發(fā)出戰(zhàn)斗的欲望。
日本本田公司在利用鯰魚(yú)效應(yīng)方面做得十分出色，本田先生認(rèn)為，只有企業(yè)存在競(jìng)爭(zhēng)的氣氛，當(dāng)員工有了壓力時(shí)，他們才會(huì)有緊迫感、危機(jī)感，才會(huì)激發(fā)出進(jìn)取心，企業(yè)才能充滿活力。
本田先生對(duì)歐美企業(yè)進(jìn)行考察，發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部有三種類(lèi)型的人員：第一種人員是不可缺少的人才，大概占公司人數(shù)的２０％；第二種人員是以公司為家的勤勞人才，這部分人約占公司人數(shù)的６０％；第三種人才是終日東游西蕩，拖企業(yè)后腿的“蠢材”，這部分人員占公司人數(shù)的２０％。
對(duì)照自己的企業(yè)，本田先生認(rèn)為，本田公司里缺乏進(jìn)取心和敬業(yè)精神的“蠢材”也許更多。當(dāng)然，他知道“蠢材”并非真的蠢，而是因?yàn)榕c公司的要求有差距，如果全部淘汰，顯然是行不通的。那么，如何使前兩種人數(shù)增多，使大家具備更強(qiáng)烈的職業(yè)精神，使第三種人員減少呢？
后來(lái)，本田先生從鯰魚(yú)效應(yīng)中受到啟發(fā)，于是大力進(jìn)行人事改革，他首先從銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)入手，因?yàn)殇N(xiāo)售團(tuán)隊(duì)經(jīng)理的觀念與公司的精神相距太遠(yuǎn)，而且他的思想比較保守，嚴(yán)重影響了下屬。所以，必須找一條“鯰魚(yú)”來(lái)，打破銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)沉悶的氣氛。
為此，本田先生把年僅３５歲的武太郎從松和公司挖了過(guò)來(lái)，進(jìn)入本田公司擔(dān)任銷(xiāo)售部經(jīng)理。武太郎憑借自己豐富的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)和過(guò)人的學(xué)識(shí)，以及驚人的毅力和工作熱情，贏得了銷(xiāo)售部全體成員的高度認(rèn)可，大家的工作熱情被大大調(diào)動(dòng)起來(lái)，銷(xiāo)售部的活力大增。公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)也直線上升，公司在歐美市場(chǎng)的知名度不斷提高。
這件事之后，本田公司每年都會(huì)從外部聘請(qǐng)一些精明能干、思維敏捷、３０歲左右的年輕人。有時(shí)候，本田公司還會(huì)聘請(qǐng)常務(wù)董事一級(jí)的“大鯰魚(yú)”。這樣一來(lái)，公司的沙丁魚(yú)都有觸電般的感覺(jué)，大家感受到了壓力，也迸發(fā)出活力，使得企業(yè)效益蒸蒸日上。
當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的人員、工作達(dá)到較穩(wěn)定的狀態(tài)時(shí)，常常意味著團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性降低。這個(gè)時(shí)候“鯰魚(yú)”的到來(lái)，將會(huì)對(duì)原有的團(tuán)隊(duì)氣氛起到很好的帶動(dòng)作用。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，如果始終有一位“鯰魚(yú)式”的人物，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)就很容易一直保持激情和活力。
“鯰魚(yú)效應(yīng)”是激發(fā)員工活力的一種有效的措施。通過(guò)鯰魚(yú)效應(yīng)激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，通常有兩種辦法：一種是企業(yè)從外部補(bǔ)充新鮮血液，即把有朝氣、才思敏捷的年輕人引入到團(tuán)隊(duì)中來(lái)，使那些故步自封、因循守舊的懶惰員工感受到競(jìng)爭(zhēng)的壓力，從而喚起他們的生存意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)求生欲望。另一種辦法是，引進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新觀念，然后通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者將這些新東西灌輸給員工，喚醒大家的危機(jī)感，使大家清醒地認(rèn)識(shí)企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力。
當(dāng)然，如今很多企業(yè)還想出了第三種利用鯰魚(yú)效應(yīng)的辦法，那就是從公司內(nèi)部尋找“鯰魚(yú)”。比如，當(dāng)公司內(nèi)部有一個(gè)職位空缺時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者首相考慮從公司內(nèi)部提拔人才擔(dān)任此職。理由是公司內(nèi)部員工相對(duì)于“空降兵”更了解公司實(shí)際情況，而且有利于節(jié)省公司的開(kāi)支，還有助于營(yíng)造良好的晉升文化。如果領(lǐng)導(dǎo)者不重視從公司內(nèi)部選拔“鯰魚(yú)型”人才，或者把鯰魚(yú)型人才視為沙丁魚(yú)，就可能導(dǎo)致優(yōu)秀的人才流失。由于這樣的人才對(duì)公司知根知底，一旦他流失到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，將會(huì)對(duì)企業(yè)帶來(lái)極大的威脅。
趙先生原本是一家外企的策劃部經(jīng)理助理，在公司的３年時(shí)間里，他對(duì)工作始終充滿了熱情，并且憑著自己的才干，屢次為公司策劃出優(yōu)秀的方案。前不久，策劃部的經(jīng)理因故辭職，大家都以為趙先生會(huì)接替策劃部經(jīng)理一職，沒(méi)想到，公司領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)獵頭公司，花大價(jià)錢(qián)聘請(qǐng)了一個(gè)“空降兵”。
公司的做法讓趙先生十分氣憤，一個(gè)月后，他選擇了辭職，并進(jìn)入同行的另一家公司。后來(lái)，在一次大型策劃活動(dòng)中，趙先生用他獨(dú)特的策劃案擊敗了前公司，使他所在的公司名聲大振。前公司的領(lǐng)導(dǎo)得知此事后，不禁扼腕長(zhǎng)嘆，悔恨不已。
顯然，趙先生的工作能力和鯰魚(yú)特質(zhì)沒(méi)有被原公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)掘，這無(wú)疑是“逼走”趙先生最深層次的原因。那么，鯰魚(yú)型的人才到底有什么特質(zhì)呢？怎樣才能避免把鯰魚(yú)型人才錯(cuò)誤判斷為沙丁魚(yú)呢？下面就介紹一下，公司內(nèi)部考評(píng)鯰魚(yú)型人才的幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：
（１）有強(qiáng)烈的工作熱情和工作欲望；
（２）有雄心壯志，不滿足于現(xiàn)狀；
（３）有強(qiáng)烈的感染力，能帶動(dòng)別人完成任務(wù)；
（４）敢于作出決斷，并勇于承擔(dān)責(zé)任；
（５）善于解決問(wèn)題，比別人進(jìn)步更快。
以文化凝聚人心，讓團(tuán)隊(duì)文化融入每個(gè)人的血液
有一項(xiàng)針對(duì)“影響美國(guó)企業(yè)最重要的因素”的研究，其結(jié)論是：一個(gè)特定的企業(yè)文化決定了企業(yè)績(jī)效。很多企業(yè)不斷地宣傳公司的文化，并將其視為吸引和留住員工的一種手段，而事實(shí)上，這種手段是非常有效的，并且重視企業(yè)文化的打造和宣傳，對(duì)提升企業(yè)的績(jī)效非常有益。因此，對(duì)管理者而言，建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，用文化凝聚人心，讓文化融入每個(gè)員工的血液，是管理中的重要任務(wù)之一。
松下電器公司歷來(lái)重視企業(yè)文化的建設(shè)，當(dāng)員工進(jìn)入公司時(shí)，首先要接受的就是公司的文化。公司會(huì)對(duì)員工進(jìn)行價(jià)值觀訓(xùn)練，并且從學(xué)徒時(shí)期開(kāi)始，反復(fù)向員工傳達(dá)公司的文化，直到員工退休為止。
松下公司有一個(gè)特別的規(guī)定：每個(gè)月的公司小組會(huì)議上，每個(gè)工作小組都要選出一名員工作１０分鐘的報(bào)告。報(bào)告的內(nèi)容主要是介紹公司的價(jià)值觀，介紹公司與社會(huì)的關(guān)系。在松下公司，有一句話非常流行：“如果你因誠(chéng)實(shí)犯了一個(gè)錯(cuò)誤，公司是非常寬容的，公司會(huì)把這個(gè)錯(cuò)誤當(dāng)作一筆學(xué)費(fèi)來(lái)對(duì)待，要求你從中吸取教訓(xùn)。但是如果你違背公司的原則，那么你會(huì)受到嚴(yán)厲的批評(píng)和處罰?！边@句話很好地反映了松下公司重視員工的價(jià)值觀培養(yǎng)。
在松下公司的文化中，人性化的文化處處可見(jiàn)。松下幸之助在創(chuàng)辦松下公司時(shí)，就設(shè)計(jì)了“職工擁有住房制度”，該制度規(guī)定：當(dāng)員工３５歲時(shí)，要讓他們有自己的房子。這項(xiàng)惠民政策是松下企業(yè)文化的重要內(nèi)容，為此松下幸之助個(gè)人捐贈(zèng)了２億日元，設(shè)立了“松下董事長(zhǎng)頌德福會(huì)”基金，用于對(duì)員工表達(dá)人文關(guān)懷。
松下的企業(yè)文化中，還有一條“遺族育英制度”，這項(xiàng)制度旨在對(duì)意外死亡的員工家屬支付年金，保證其子女順利地接受教育。在這種文化的熏陶下，松下公司的員工以公司為家，對(duì)公司充滿歸屬感。
很多企業(yè)都注重對(duì)新人進(jìn)行入職培訓(xùn)，所謂的入職培訓(xùn)，除了一些技能的傳授，更多的是企業(yè)文化的灌輸和滲透。有人說(shuō)，企業(yè)這種做法就像是在和員工談戀愛(ài)，目的是讓員工認(rèn)同自己的企業(yè)文化、了解公司的價(jià)值理念，最終愛(ài)上公司，融入團(tuán)隊(duì)。
通俗地講，企業(yè)文化的灌輸過(guò)程，就是文化的洗腦過(guò)程。但真正的文化灌輸，不能僅體現(xiàn)在入職培訓(xùn)上，也不是把文化寫(xiě)在紙上、掛在墻上。很多公司把企業(yè)文化的宣傳和灌輸視為一個(gè)過(guò)場(chǎng)，他們講自己的文化，員工聽(tīng)的效果如何，他們沒(méi)有去了解。其實(shí)，企業(yè)文化的傳播更應(yīng)該通過(guò)日常的工作潛移默化地影響員工，這樣員工才能漸漸接受，從而認(rèn)同和接受企業(yè)文化。
在這方面，世界５００強(qiáng)企業(yè)做得非常成功，一方面他們的企業(yè)文化充滿人性的關(guān)懷，非常清晰明了。另一方面，他們的企業(yè)文化傳播方式容易讓員工接受，比如，摩托羅拉公司就重視通過(guò)“家庭日”活動(dòng)來(lái)傳達(dá)公司的文化，以影響員工及其家屬。
摩托羅拉為提高公司的凝聚力，經(jīng)常舉辦“家庭日”活動(dòng)。所謂“家庭日”，指的是把員工的家屬邀請(qǐng)到公司來(lái)參加活動(dòng)。活動(dòng)內(nèi)容豐富多彩，活動(dòng)主題貼近生活。在“家庭日”活動(dòng)中，既有精彩的節(jié)目，還有豐富的獎(jiǎng)品。在整個(gè)活動(dòng)過(guò)程中，大家始終沉浸在溫馨的親情中，使員工非常受觸動(dòng)。
通過(guò)這種方式，摩托羅拉很好地凝聚了人心。當(dāng)員工試圖跳槽時(shí)，第一個(gè)站出來(lái)勸阻的不是公司的領(lǐng)導(dǎo)，而是員工的家人。他們的家人很可能會(huì)認(rèn)為，在摩托羅拉工作是一件引以為榮的事情，勸說(shuō)自己的家人不要離開(kāi)摩托羅拉。
另外，摩托羅拉還注重人性化的管理模式。公司專門(mén)設(shè)立了道德專線，主要作用是為員工提供信息、忠告和建議。當(dāng)員工遇到疑慮或問(wèn)題時(shí)，可以通過(guò)這條專線來(lái)求得幫助。道德專線最大的特點(diǎn)是公正，在處理一切問(wèn)題或疑慮的時(shí)候都會(huì)非常謹(jǐn)慎和徹底。該專線沒(méi)有設(shè)置來(lái)電識(shí)別功能，目的是讓員工更坦誠(chéng)地表達(dá)自己的愛(ài)恨情仇，且不用擔(dān)心招來(lái)嫉恨和報(bào)復(fù)。
摩托羅拉的企業(yè)文化充分說(shuō)明，優(yōu)秀企業(yè)文化有助于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，使大家產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，從而為公司的發(fā)展贏得了強(qiáng)大的民心支持。
當(dāng)然，優(yōu)秀的企業(yè)文化有一種號(hào)召力和威懾力，會(huì)散發(fā)出一種無(wú)形的力量，從而影響員工的言行。當(dāng)然，它的影響力不是單獨(dú)發(fā)揮功效的，而是與企業(yè)制度相配合產(chǎn)生作用的。
身為公司的管理者，想要把有著不同價(jià)值理念的員工團(tuán)結(jié)起來(lái)，就有必要構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化，并灌輸?shù)絾T工的思想意識(shí)中去，使大家有一個(gè)全新的統(tǒng)一的價(jià)值理念。與此同時(shí)，在企業(yè)文化的指導(dǎo)下制定合理的制度，用制度約束員工的不良行為，使大家有統(tǒng)一的行為準(zhǔn)則。這樣，公司的凝聚力才會(huì)強(qiáng)大起來(lái)，公司的戰(zhàn)斗力也會(huì)呈現(xiàn)倍增效應(yīng)。
