績(jī)效考核，顧名思義就是對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行公平公正的評(píng)估。身為管理者，一定要不斷完善考核機(jī)制，尊重員工的真實(shí)勞動(dòng)成果，讓員工真正意識(shí)到“多勞多得，有付出就有回報(bào)”，讓企業(yè)內(nèi)部形成一股積極爭(zhēng)上游的風(fēng)氣，有效保證團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力。
建立完善的個(gè)人考核機(jī)制
關(guān)于績(jī)效考核機(jī)制，有一個(gè)非常有意思的故事：
有個(gè)農(nóng)夫養(yǎng)了很多貓，在他的吩咐下，貓都到屋里去抓老鼠。幾只貓看到一只老鼠后，紛紛沖上去，老鼠見勢(shì)不妙，倉皇而逃，在屋里來回奔突之后，終于逃出了貓爪。主人見貓一只老鼠都沒抓到，就譏笑道：“你們真沒用，居然連一只老鼠都抓不到?！必埢卮鹫f：“我們抓不到老鼠至多被你餓一頓、打一頓，可老鼠如果跑不掉就丟掉了性命，因此，我們和老鼠的動(dòng)力是不一樣的?！?/p>
這個(gè)案例所反映的問題，就是管理者們?cè)谌粘５目?jī)效考核中經(jīng)常遇到的問題：為什么員工的動(dòng)力不足，積極性不高，工作效率低下呢？其實(shí)，很大程度上在于管理者并沒有給員工動(dòng)心的獎(jiǎng)勵(lì)條件，或企業(yè)的績(jī)效考核機(jī)制不完善，有失公平，導(dǎo)致員工的積極性受挫。在這種情況下，他們自然不會(huì)全力以赴地對(duì)待工作。
曾有一位企業(yè)老板問另一位老板：“為什么你們的促銷員、業(yè)務(wù)員和區(qū)域經(jīng)理一個(gè)個(gè)都是拼命三郎，而我們的員工個(gè)個(gè)都像寺廟里的和尚，做一天和尚撞一天鐘？”那位老板回答說：“因?yàn)槲覀兊膯T工只要努力工作，創(chuàng)造了業(yè)績(jī)，他們一輩子的飯菜都解決了，而且很豐盛；而你們的員工再怎么賣力，也只能得到一頓豐盛的飯菜。”這位老板的話一語道破了績(jī)效考核的意義：那就是沒有激勵(lì)，就沒有業(yè)績(jī)，沒有令人動(dòng)心的激勵(lì)，就不會(huì)有拼命工作的員工。
也許是意識(shí)到自己對(duì)貓沒有足夠的激勵(lì)，于是農(nóng)夫宣布：凡是可以抓到１只貓，就可以得到１０條小魚，抓不到老鼠的就沒有魚吃。剛開始，貓紛紛努力捕老鼠，也得到了不少魚，因?yàn)闆]有哪只貓想餓肚子。在這種情況下，農(nóng)夫也輕松了很多，再也不用擔(dān)心貓抓不到老鼠，糧食被老鼠吃掉。
農(nóng)夫所采用的這種績(jī)效考核機(jī)制，目前已被眾多的企業(yè)所采用。浙江的很多中小型企業(yè)，就是靠著這種績(jī)效考核機(jī)制迅速起步的。企業(yè)在一定時(shí)期為員工提供產(chǎn)品，規(guī)定最低的零售價(jià)，員工賣出多少，就能得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，差價(jià)全部歸個(gè)人。這就是曾經(jīng)被浙江的企業(yè)普遍采用的“銷售承包制”。靠著這種最原始的績(jī)效考核機(jī)制，浙江的產(chǎn)品銷到了全國(guó)各地，也造就了大大小小的浙江老板。
常言道：“重賞之下必有勇夫?！豹?jiǎng)勵(lì)就要獎(jiǎng)得令員工喜出望外，罰就要罰得讓員工膽戰(zhàn)心驚。正是這種最簡(jiǎn)單、最原始的績(jī)效考核機(jī)制，有效地促進(jìn)了中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)。
一段時(shí)間后，農(nóng)夫發(fā)現(xiàn)問題了：貓雖然能捕到老鼠，但老鼠的個(gè)頭大小不一樣，有些貓?jiān)谧凡独鲜髸r(shí)專挑小老鼠，因?yàn)樾±鲜笈艿寐?，比較容易捕獲，而大老鼠經(jīng)驗(yàn)豐富，跑得快，很難抓捕。農(nóng)夫發(fā)現(xiàn)了蹊蹺之后，決定改革績(jī)效考核機(jī)制，按照貓捕獲的老鼠的重量來進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。很快，這一招也起到了作用。
這種績(jī)效考核制度可以防止員工在創(chuàng)造業(yè)績(jī)時(shí)偷奸?；⑼倒p料，尤其是針對(duì)某些按件取酬的企業(yè)，運(yùn)用這種績(jī)效考核機(jī)制可以防止員工為了增加工作量，而忽視產(chǎn)品質(zhì)量。不過，這種激勵(lì)機(jī)制與前一種按件取酬的激勵(lì)機(jī)制各有優(yōu)缺點(diǎn)，兩者沒有完全的好壞之分。例如，對(duì)于銷售產(chǎn)品按件取酬來說，前一種激勵(lì)機(jī)制就更加公平合理。
當(dāng)然，無論怎樣的激勵(lì)機(jī)制，都不可能是十全十美的。身為企業(yè)管理者，要做的就是不斷完善考核機(jī)制，盡量讓績(jī)效考核的機(jī)制趨向于完美。在完善考核機(jī)制時(shí)，管理者應(yīng)遵循幾個(gè)原則：
一個(gè)績(jī)效考核制度好與不好，最簡(jiǎn)單的判斷標(biāo)準(zhǔn)就是公平性。如果一個(gè)績(jī)效考核機(jī)制讓員工感到不公平，那么這個(gè)考核機(jī)制的激勵(lì)性就大打折扣了。因?yàn)椴还阶钊菀资箚T工產(chǎn)生抱怨和消極的情緒。公平性包括三點(diǎn)，一是本公司的工資水平與同行的水平是否相當(dāng)；二是企業(yè)中同類員工的工資水平是否相當(dāng)；三是員工的工資與其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)是否相當(dāng)。如果員工對(duì)這三個(gè)點(diǎn)的回答都是肯定的，那么考核機(jī)制的公平性也就建立起來了。
激勵(lì)是管理的有效手段，也是績(jī)效考核的意義所在。在企業(yè)里，管理者可以在內(nèi)部各類、各級(jí)職工的工資水準(zhǔn)上，適當(dāng)?shù)乩_一定的差距，體現(xiàn)出按貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)的考核原則。這樣可以很好地避免“大鍋飯”的分配弊病，防止員工懶惰、偷奸?；?。適當(dāng)?shù)膲毫Σ粌H不會(huì)讓員工感到疲憊，反而能激起員工內(nèi)心深處的競(jìng)爭(zhēng)欲望。因此，完善的考核機(jī)制通常應(yīng)具備競(jìng)爭(zhēng)性，這樣企業(yè)內(nèi)部才會(huì)形成一股積極爭(zhēng)上游的風(fēng)氣。
總而言之，無論你們的考核機(jī)制是怎樣的，作為管理者，你都要經(jīng)常對(duì)照考核制度，思考它是否滿足公平性、激勵(lì)性和競(jìng)爭(zhēng)性這三個(gè)原則，只有不斷地自省和完善考核機(jī)制，才能讓員工變得越來越出色，讓企業(yè)的績(jī)效越來越好。
公平考核，讓每一個(gè)員工放心
考核員工的工作業(yè)績(jī)是企業(yè)管理者的例行事務(wù)之一，一般來說，企業(yè)都有比較完整的考核制度，管理者只需依據(jù)考核制度對(duì)每個(gè)員工進(jìn)行評(píng)估，進(jìn)而確定其薪酬等級(jí)以及實(shí)發(fā)工資數(shù)目即可。但在現(xiàn)實(shí)生活中，不少員工卻常常會(huì)向領(lǐng)導(dǎo)的考核急聲大呼“不公平”，這就涉及到了考核制度的制定以及執(zhí)行問題。
衡量員工一定要用同一把尺子，如果僅僅因?yàn)橛腥藰I(yè)績(jī)太差，就給他換個(gè)短點(diǎn)的尺子，那么業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工必定會(huì)感到不公平。所以，管理者一是要保證考核制度的公平性，二是要保證制度執(zhí)行的公平性，不管是誰，工作考核時(shí)一律按制度來，絕不講半絲情面，只有這樣才能讓每個(gè)員工都放心，不會(huì)因考核不公而影響工作情緒。
紅豆集團(tuán)總裁周海江曾經(jīng)說過，“紅豆就是要給每個(gè)人創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，不管你來自哪里，什么學(xué)歷，只要你有能力，在紅豆就不愁沒有機(jī)會(huì)！”事實(shí)上，紅豆集團(tuán)也一直堅(jiān)定不移地貫徹著“公平考核”的優(yōu)良傳統(tǒng)。
在選團(tuán)支部書記時(shí)，紅豆管理層既沒有按照個(gè)人意愿指定人選，也沒有選擇“空降式”的“外來和尚”，而是在外貿(mào)制衣車間里，展開了一場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上崗的演講比賽。只要有參選意向都有均等的競(jìng)選機(jī)會(huì)，比賽由評(píng)委會(huì)現(xiàn)場(chǎng)評(píng)分，保證公平、公正和公開，每位參選的員工都是當(dāng)場(chǎng)公布成績(jī)，誰得分最高，誰就可以成為新任的團(tuán)支部書記。
在紅豆沒有任人唯親，更沒有所謂的“關(guān)系戶”，一切都是以績(jī)效為導(dǎo)向，只要你的工作能力夠出眾，那么根本不愁得不到重用。最終，一名來自車間一線的工人王奎憑出色的表現(xiàn)當(dāng)選為團(tuán)支部書記。王奎學(xué)歷不高，家鄉(xiāng)遠(yuǎn)在安徽的一個(gè)偏遠(yuǎn)農(nóng)村，在廠里沒親沒故，但他工作努力，很有上進(jìn)心，當(dāng)選后他神情激動(dòng)地說道：“如果不是競(jìng)爭(zhēng)上崗，作為一名一線工人，是難以有這樣機(jī)會(huì)參加公平競(jìng)爭(zhēng)的?！?/p>
紅豆的這種公平競(jìng)爭(zhēng)的考核機(jī)制，大大激發(fā)了員工們的工作熱情，企業(yè)的生產(chǎn)效率也隨之提高。在紅豆集團(tuán)，６９個(gè)三級(jí)企業(yè)團(tuán)支部的２３７名團(tuán)干部，全部都是公平的競(jìng)爭(zhēng)上崗，沒人搞小動(dòng)作，也沒人拉關(guān)系，集團(tuán)通過這項(xiàng)制度讓每名員工都有公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，員工安心了，隊(duì)伍也就團(tuán)結(jié)了。
只有給予下屬公平競(jìng)爭(zhēng)考核的機(jī)會(huì)，幫助他們實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值和人生目標(biāo)，企業(yè)才能擁有源源不斷的發(fā)展動(dòng)力。管理者要想把企業(yè)做大做強(qiáng)，就一定要公平考核，不妨讓考核透明化，這樣每個(gè)員工對(duì)考核內(nèi)容都能做到心中有數(shù)，自然也就能安心工作了。
企業(yè)管理最忌諱的就是差不多，員工的工作要求是怎樣就是怎樣，如果處處都是差不多，那么企業(yè)的整體勞動(dòng)效率就會(huì)差很多。對(duì)于管理者來說，越是模棱兩可的事情越不能打馬虎眼，因?yàn)檫@些地方往往最容易出問題，只有盡早實(shí)現(xiàn)制度化，才能避免因?yàn)橹贫嚷┒炊o公司造成不必要的損失。
從專業(yè)角度上來講，制度化的前提是目標(biāo)本身一定要清晰，可量化，即可度量，可考核，可檢查。任何一項(xiàng)工作本身都不可能是模棱兩可的，所謂的“模棱兩可”不過就是工作內(nèi)容不好量化，檢查工作比較費(fèi)時(shí)費(fèi)力，但這并不能成為我們拒絕制度的理由。
李明是一家塑料生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)部經(jīng)理，自企業(yè)成立以來，廢品率便一直居高不下，而且成品也常常因達(dá)不到客戶要求而產(chǎn)生投訴問題。為了改變這一現(xiàn)狀，他親自解決客戶的投訴，并試圖找到產(chǎn)品質(zhì)量背后的根本原因。
通過收集的數(shù)據(jù)顯示，超過８０％的客戶不滿意的原因是塑料成品中有明顯可見的雜質(zhì)。找到了問題根源后，李明便親自來到了生產(chǎn)車間，然而詢問了幾名員工之后，他便發(fā)現(xiàn)了一個(gè)明顯的制度漏洞。盡管生產(chǎn)制度中有“有明顯雜質(zhì)、污點(diǎn)的產(chǎn)品視為廢品”的規(guī)定，但為了降低廢品率，對(duì)于那些不太明顯的雜質(zhì)和污點(diǎn)，質(zhì)檢人員也就睜一只眼閉一只眼。
什么樣的雜質(zhì)、污點(diǎn)才算明顯，什么樣的才算不明顯呢？顯然每個(gè)員工的衡量標(biāo)準(zhǔn)都不同，正是這種模棱兩可造成了客戶投訴。越是模棱兩可的事情，越應(yīng)該制度化，找到問題根源的李明馬上細(xì)化了生產(chǎn)制度，要求雜質(zhì)、污點(diǎn)的直徑等于或大于１ｍｍ的產(chǎn)品均視為廢品，為此他還專門給每位生產(chǎn)以及質(zhì)檢人員配備了高精度的尺子，以方便大家貫徹執(zhí)行。
事實(shí)證明，李明的這種做法是十分明智的，原來模糊不清的成品衡量標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)了制度化，有明確詳細(xì)的條款可循，這樣一來不僅保障了產(chǎn)品的質(zhì)量，也避免了部分馬大哈的員工鉆制度的空子，實(shí)在是一舉兩得。
任何一個(gè)企業(yè)都存在相對(duì)模糊的管理區(qū)域，作為管理者千萬不能任由這些事情模棱兩可下去，一定要盡可能地實(shí)現(xiàn)制度化。對(duì)于那些很難用硬性制度去約束的工作類型，硬制度不好管控，不妨采用軟制度，借助員工滿意度打分或客戶滿意度打分等方式來進(jìn)行工作監(jiān)督和檢查。
平均不等于平等，績(jī)效考核追求差異化
有些企業(yè)管理者認(rèn)為，公平就是每個(gè)人都一樣，于是他們制定出的考核機(jī)制缺少差異化的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，員工干多干少、干好干壞都一樣，大家一律實(shí)行平均主義。表面上，每個(gè)人得到的都一樣，確實(shí)很公平，但實(shí)際上，這種沒有差異化的績(jī)效考核泯滅了員工的態(tài)度、忽視了員工能力上的差異，一定會(huì)導(dǎo)致能力出眾、態(tài)度認(rèn)真、績(jī)效良好的員工積極性受挫，最后憤然離去。而平庸者因有便宜可占而留下來，注定會(huì)成為企業(yè)的拖累，最終企業(yè)會(huì)走向不歸路。
有一個(gè)工廠多年以來，都是實(shí)行平均化的績(jī)效考核。當(dāng)他們的銷售團(tuán)隊(duì)完成銷售任務(wù)時(shí)，得到的獎(jiǎng)金一律平均分配給每個(gè)銷售員；當(dāng)他們的車間出現(xiàn)一起設(shè)備故障時(shí)，大家平均分?jǐn)傔@臺(tái)設(shè)備的修理費(fèi)，結(jié)果１００多人的車間，每人攤了１０元錢。使用過這臺(tái)設(shè)備的人員要平均分?jǐn)傇O(shè)備損失費(fèi)。
１０元錢事小，但是卻傷了員工的心。員工們私下里抱怨不斷，有的員工說：“那臺(tái)設(shè)備我從來都沒碰過，憑什么讓我賠１０元錢，太不公平了?！庇械膯T工說：“我碰了那臺(tái)機(jī)子，但不一定是我弄壞的?。槭裁次乙r？”有的員工說：“這種事情怎么能讓員工賠呢？企業(yè)連一臺(tái)機(jī)子的修理費(fèi)都要員工賠，這哪叫企業(yè)??？”
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為什么要這么做呢？他們也有自己的解釋：“公司的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了，每個(gè)員工都得到了獎(jiǎng)金，公司的設(shè)備出問題了，而我們又找不出那個(gè)把機(jī)器弄壞的員工啊，所以只好大家均攤了。員工抱怨機(jī)器不是他們弄壞的，為什么要賠錢，他們?cè)趺床幌胂耄髽I(yè)效益提高了，有些員工根本就沒出力，為什么他們得獎(jiǎng)金呢？有賞有罰才公平嘛！”
聽企業(yè)管理者的解釋，看似有些道理，實(shí)際上深入思考一下，這種邏輯十分可笑。領(lǐng)導(dǎo)既然知道，在企業(yè)效益提高的過程中，有些員工根本沒有出力，或者出力很少，為什么發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候要平均分配呢？事實(shí)上，這種平均分配的考核方式根本起不了考核的作用，也達(dá)不到考核的效果。
與此同時(shí)，他們采用的平均分?jǐn)偟奶幜P方式，更是傷了全體員工的心。因?yàn)樽鳛槠髽I(yè)，當(dāng)機(jī)械設(shè)備出現(xiàn)故障時(shí)，完全有必要自己承擔(dān)維修費(fèi)用。否則，員工使用設(shè)備時(shí)整天提心吊膽，害怕機(jī)器壞在自己手里，害怕賠不起維修費(fèi)，他們又怎么工作呢？
所以，如果想讓企業(yè)的考核制度真正達(dá)到考核的效果，起到激勵(lì)的作用，管理者就務(wù)必廢除“大鍋飯”的考核機(jī)制，要知道，平均不等于平等，績(jī)效考核必須追求差異化，差異化是對(duì)員工能力的尊重，也是對(duì)員工工作態(tài)度的尊重，更是對(duì)員工業(yè)績(jī)的尊重。一言以蔽之，差異化的績(jī)效考核，才是真正公平的考核。
身為企業(yè)管理者，一定要認(rèn)識(shí)到人的差異性，不同的人在工作態(tài)度、工作能力、工作努力程度等方面都是不同的，這些決定了他們的績(jī)效是不同的。因此，只有設(shè)定公平的獎(jiǎng)勵(lì)條款，進(jìn)行差異化的考核，才能真正實(shí)現(xiàn)勤者多勞、能者多得、多勞多得的績(jī)效考核目標(biāo)。
一家營(yíng)銷公司給員工的薪資制度是這么定的：每個(gè)銷售員的基本工資為２０００元，餐補(bǔ)３００元，話費(fèi)補(bǔ)貼２００元，但每個(gè)月必須完成某個(gè)數(shù)額的銷售量，如果完不成銷售量，相差多少按５％的比例扣除基本工資。
當(dāng)然，超出這個(gè)銷售量的部分，公司會(huì)給員工１０％的銷售提成。有獎(jiǎng)有罰，有公平的地方，如基本工資、餐補(bǔ)和通話費(fèi)補(bǔ)貼，也有差異化的地方，如超出工作量的部分。
在這種績(jī)效考核制度下，員工的惰性得到了約束，員工的積極性得到了激發(fā)，因?yàn)樗麄冎溃灰u產(chǎn)品，賣得越多，收入就越多。所以，大家都十分賣力地工作，很多員工周末都會(huì)見客戶、搞推銷。
真正優(yōu)秀的績(jī)效考核機(jī)制，既包含了獎(jiǎng)賞的條款，也少不了處罰的條款，有賞有罰，賞罰分明，才是最公平公正的。這樣也將考核真正落實(shí)到個(gè)人頭上，誰干得好，得到的獎(jiǎng)勵(lì)就多，誰干得不好，誰得到的就少，還要受處罰。這樣的績(jī)效考核制度才有約束力，才有激勵(lì)性，才有振奮人心的作用。
考核要注重實(shí)效，不要只做表面文章
很多管理者都知道績(jī)效考核的重要性，他們也花了不少時(shí)間和精力來制定績(jī)效考核制度和標(biāo)準(zhǔn)，但是到頭來得到的只是諸如“走形式”、“做表面文章”、“做樣子”之類的評(píng)價(jià)。企業(yè)績(jī)效考核流于形式的危害性很大，它不僅會(huì)混淆是非，還容易混淆員工作態(tài)度，嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展。
曾有一家公司將一名員工辭退了，這名員工把企業(yè)告到勞動(dòng)仲裁部門。在仲裁申請(qǐng)時(shí)，該員工說自己的工作如何努力，表現(xiàn)如何優(yōu)秀，而企業(yè)卻無情地辭退他，說了很多企業(yè)的不對(duì)。對(duì)于這樣一份仲裁申請(qǐng)，勞動(dòng)部門馬決定一查到底。
但是調(diào)查的結(jié)果讓仲裁人員吃驚，原來，這位員工的口碑非常壞，經(jīng)常遲到早退、還曠工，工作業(yè)績(jī)很一般。但是在之前的績(jī)效考核中，該員工每年都得到優(yōu)秀的評(píng)價(jià)。就這樣，這名“優(yōu)秀”的員工在被辭退時(shí)，自認(rèn)為自己滿足企業(yè)發(fā)展的需要，因此無法接受這樣的現(xiàn)實(shí)。
看完這個(gè)案例，你是否意識(shí)到企業(yè)績(jī)效考核做表面文章的危害呢？作為一名管理者，如果想不讓績(jī)效考核流于形式，就有必要搞清楚為什么績(jī)效考核流于形式的原因，然后有針對(duì)性地防止出現(xiàn)這種情況。那么，原因有哪些呢？
（１）宣傳貫徹不夠到位
在實(shí)施績(jī)效考核之前，管理者沒有做好充分的宣傳，很多人不知道企業(yè)實(shí)行績(jī)效考核的意義。很多員工認(rèn)為，績(jī)效考核只是管理者控制員工的手段，或者說是借口。他們往往對(duì)績(jī)效考核心存反感。這也導(dǎo)致一些直線管理者對(duì)績(jī)效考核采取消極態(tài)度，這樣就很難得到貫徹執(zhí)行。
（２）制度安排有問題
很多管理者認(rèn)為，績(jī)效考核是針對(duì)員工的，而沒有把管理者包括在內(nèi)，他們認(rèn)為績(jī)效考核就是自己給員工打分，愛怎么打就怎么打，對(duì)于不聽話的員工，必要時(shí)可以打分低一點(diǎn)，以樹立自己的威信。在這種情況下，管理者認(rèn)為反正是打分，到了年終再打分也不晚，急什么。
（３）職責(zé)界定不明確
很多企業(yè)的管理者根本沒有職位說明書，或者職位說明書不清晰。在績(jī)效管理方面，各個(gè)管理者也不清楚自己的職責(zé)是什么，什么事情該自己管，什么事情不該自己管，他們并不清楚，這就很容易導(dǎo)致職責(zé)上的混淆，使得很多管理者沒有動(dòng)力去做好績(jī)效管理工作，甚至他們認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部門給自己的負(fù)擔(dān)。
（４）考核過程中缺乏溝通
溝通是績(jī)效考核的關(guān)鍵因素，實(shí)際上，很多管理者在考核過程中，并未與員工針對(duì)績(jī)效進(jìn)行雙向溝通。管理者從最開始準(zhǔn)備績(jī)效考核，到最后公布考核結(jié)果，一直是閉門造車，一直是單方面地做自己的事情，員工對(duì)考核的情況并不了解，對(duì)自己在考核中的表現(xiàn)，哪些地方要改進(jìn)也不了解。這樣一來，管理者認(rèn)為，反正員工不知道，也沒人追究我，企業(yè)管理層也不問，那我隨便應(yīng)付一下就行了。試問，這樣做能不流于形式嗎？
績(jī)效考核流于形式的原因有很多，但最根本的原因是企業(yè)最高管理者并未真正重視起來，也未對(duì)下屬管理者進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，這導(dǎo)致公司最高層對(duì)考核的期望無法傳遞給下屬管理者，下屬管理者在沒有領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的意圖的情況下，就很容易用老一套的思想對(duì)待績(jī)效考核，所以才會(huì)執(zhí)行不力，讓績(jī)效考核成為一種表面文章。因此，如果企業(yè)不希望績(jī)效考核流于形式，最高管理者就必須重視起來。
２０１１年，廣東某公司為了做好公司績(jī)效考核，特意請(qǐng)來某管理公司的績(jī)效考核專家，為他們建立績(jī)效管理體系建設(shè)方案。從２０１１年９月７日制訂方案實(shí)施計(jì)劃到２０１１年１２月８日，最新績(jī)效管理辦法正式被批準(zhǔn)實(shí)施，總共用了三個(gè)月。在這期間，績(jī)效考核專家與企業(yè)管理層進(jìn)行了１０余次溝通，對(duì)中高層進(jìn)行了兩次培訓(xùn)，整理的績(jī)效管理輔導(dǎo)手冊(cè)多達(dá)三萬字，還編寫了最新的員工職位說明書。
這樣的準(zhǔn)備工作是十分完善的，而且在這個(gè)過程中，總經(jīng)理也表現(xiàn)了與以往不同的高度重視。他多次在公司的高層會(huì)議上強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理的重要性，表現(xiàn)出了很大的決心。許多中層管理者也在會(huì)議上表態(tài)，表示一定要將績(jī)效考核制度堅(jiān)決貫徹落實(shí)到位。
在各個(gè)管理層的共同努力下，該公司的績(jī)效考核制度終于全面推行，并在半年后取得了很好的效果。優(yōu)秀的員工得到了激勵(lì)，懶惰、能力不達(dá)標(biāo)、工作態(tài)度有問題的員工逐漸清除出團(tuán)隊(duì)，公司的效益連續(xù)三個(gè)月保持高速遞增。
考核要注重實(shí)際效益，而不只是做做表面文章，讓公司上下得到一點(diǎn)心理安慰。怎樣才能讓績(jī)效考核獲得實(shí)效呢？關(guān)鍵就在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要重視績(jī)效考核，要以身作則、帶頭參與到考核之中，這樣才能引起下級(jí)管理者的重視，更能引起全體員工的重視。如此一來，大家才會(huì)奔著“一個(gè)好的考核成績(jī)”去努力工作，這樣企業(yè)的工作效率不就提高了嗎？
再者，為了保障績(jī)效考核持續(xù)產(chǎn)生作用。管理者還應(yīng)針對(duì)績(jī)效考核設(shè)置相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，對(duì)于那些在績(jī)效考核中獲得好評(píng)的員工，企業(yè)應(yīng)給他們相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于那些在績(jī)效考核中獲得差評(píng)的員工，企業(yè)也應(yīng)該給他們相應(yīng)的懲罰措施。通過獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的激勵(lì)機(jī)制，能體現(xiàn)出公平公正，從而更好地保護(hù)員工的積極性，約束員工的懶惰性。這樣企業(yè)員工才能人人爭(zhēng)優(yōu)、人人上進(jìn)。
考核一定要落實(shí)到每一個(gè)細(xì)節(jié)上
“因本公司發(fā)展需要，現(xiàn)招聘業(yè)務(wù)經(jīng)理兩名……本公司福利待遇優(yōu)厚，晉升階梯明朗，歡迎有志人士加入。”這是最常見的企業(yè)招聘廣告，看似沒什么問題，但細(xì)細(xì)一想，你就有疑問了：什么叫“晉升階梯明朗”呢？招聘廣告沒寫清情有可原，但很多的績(jī)效考核制度中也沒有寫清，這就有些說不過去了。
對(duì)員工來說，他們希望有一個(gè)明確的績(jī)效目標(biāo)，他們最想知道這個(gè)月的工資收入和下個(gè)月的工資收入，他們想知道怎么做才能晉升，例如需要年終績(jī)效考核得到３個(gè)Ａ，如何才能得到Ａ呢？需要每個(gè)月的考核平均分達(dá)到９０分以上；如何才能得到９０分？需要考核達(dá)到若干個(gè)指標(biāo)。這樣員工就非常清楚自己怎么做才能晉升，這樣員工才有動(dòng)力。
全球零售巨頭沃爾瑪在考核員工的工作是否達(dá)標(biāo)時(shí)，就有細(xì)致的要求：?jiǎn)T工必須向３米內(nèi)的顧客微笑致意，微笑時(shí)要露出８顆牙。在回答顧客的提問時(shí)，永遠(yuǎn)不能說“不知道”。通過這些細(xì)致的考核，沃爾瑪讓他們的員工變得更加賦有職業(yè)精神，更加受顧客們的歡迎。
不少企業(yè)的管理者對(duì)細(xì)節(jié)認(rèn)識(shí)不夠深入，認(rèn)為不應(yīng)該糾結(jié)于細(xì)枝末節(jié)上，他們制定的績(jī)效考核指標(biāo)比較粗獷，聽起來好像沒有什么不對(duì)，但深入思考你會(huì)發(fā)現(xiàn)那是泛泛而談。粗獷的考核制度有一個(gè)致命的弱點(diǎn)，那就是不容易落實(shí)到位，沒有一個(gè)明確的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。
不少企業(yè)的績(jī)效考核表格中有這樣一項(xiàng)：道德，后面有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)、中、差。怎樣才是達(dá)到了“優(yōu)”，怎樣才是達(dá)到了“中”，怎樣又是“差”，根本沒有細(xì)致的標(biāo)準(zhǔn)。因此，這對(duì)打分和被打分的人來說都是非常痛苦的事情。打分的人不知道該打哪一級(jí)別，打個(gè)“中”吧，員工有意見了，“我愛祖國(guó)、愛公司、愛工作，不偷不搶，你憑什么給我打‘中’？”
值得注意的是，籠統(tǒng)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不但無法達(dá)到公正考核的目的，還容易給管理者造成“不公平”的印象。因?yàn)檎怯捎诳己藰?biāo)準(zhǔn)不細(xì)致，管理者在績(jī)效打分時(shí)就容易帶著主觀色彩去打分，管理者覺得哪位員工與自己的關(guān)系好，對(duì)哪位的印象好，他就可能給他打高分，下面的案例就體現(xiàn)了這一點(diǎn)。
程經(jīng)理是某企業(yè)的老板，每個(gè)季度他都要費(fèi)盡心思地對(duì)員工作績(jī)效考評(píng)，評(píng)估員工在這一季度中的表現(xiàn)?？?jī)效考評(píng)的表格中標(biāo)明了工作的數(shù)量和質(zhì)量以及合作態(tài)度等情況，員工的表現(xiàn)分為五個(gè)等級(jí)，分別是優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。
拿前一次評(píng)估來說，除了小胡和小趙之外，其他員工都完成了本職的工作。鑒于員工小胡和小趙是新員工，來公司不到三個(gè)月，而且工作量又偏多，因此程經(jīng)理給他們也打了“優(yōu)秀”。
鑒于員工小陳曾經(jīng)對(duì)程經(jīng)理的一個(gè)決策提出過反對(duì)意見，讓他覺得沒面子，他在“合作態(tài)度”一欄上記為“一般”。鑒于員工小劉家庭比較困難，程經(jīng)理有意識(shí)地提高對(duì)他的評(píng)價(jià)，他想通過這種方式讓小劉多拿績(jī)效工資，暗中幫小劉一把。
此外，員工小王的工作質(zhì)量不好，剛剛到及格的標(biāo)準(zhǔn)，但是程經(jīng)理鑒于小王平時(shí)工作態(tài)度不錯(cuò)，為了避免小王難堪，程經(jīng)理把他的評(píng)價(jià)提到“良好”。
從案例中，我們可以發(fā)現(xiàn)：程經(jīng)理的評(píng)價(jià)中摻雜了太多的主觀色彩，對(duì)曾反對(duì)過自己的員工有成見，對(duì)新員工有包庇，對(duì)工作態(tài)度好但績(jī)效一般的員工有偏袒之心，顯然這樣的評(píng)估有違客觀公正的原則，這樣的評(píng)估有多少實(shí)際意義呢？
有一項(xiàng)針對(duì)２００家中小企業(yè)的統(tǒng)計(jì)，據(jù)說有６０％的績(jī)效考核流于形式，根本無法量化，而考核量化的根本方法在于將考核落實(shí)到每一個(gè)細(xì)節(jié)上，也就是把一個(gè)籠統(tǒng)的考核標(biāo)準(zhǔn)具體到多個(gè)考核指標(biāo)上，通過對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行考核，最后得出一個(gè)量化的數(shù)據(jù)。這樣一來，考核的結(jié)果就非常明晰。
看看肯德基、麥當(dāng)勞這樣的企業(yè)，他們之所以經(jīng)久不衰，其核心競(jìng)爭(zhēng)力就在于將執(zhí)行落實(shí)到細(xì)節(jié)，將考核落實(shí)到細(xì)節(jié)。要知道，這兩家公司的管理?xiàng)l例多達(dá)數(shù)千條，為了保證食物新鮮、可口，麥當(dāng)勞的考核指標(biāo)規(guī)定：漢堡包在７分鐘內(nèi)沒有賣掉，就直接扔掉，絕不能賣給顧客。這種量化、細(xì)化是中國(guó)企業(yè)所欠缺的，是中國(guó)企業(yè)需要學(xué)習(xí)的。
千萬不能感情用事
在績(jī)效考核中，負(fù)責(zé)績(jī)效考核的管理者們能否做到公正客觀，直接關(guān)系到績(jī)效考核的公平性，關(guān)系到績(jī)效考核的效果。作為企業(yè)管理者，相信你也想保持自己公正客觀的良好形象，因此，千萬不能憑借自己一時(shí)的好惡來評(píng)估下屬。在這方面，管理者們不妨看一看古人是怎么做的。
有一次，唐太宗李世民與吏部尚書唐儉下棋。唐儉是個(gè)實(shí)在人，性子直，不善逢迎，又好強(qiáng)，與皇帝下棋使出了真功夫，架炮跳馬，結(jié)果唐太宗慘敗。
唐太宗心中大怒，聯(lián)想到平日唐儉對(duì)他的種種不敬，再也抑制不住自己的情緒了，立即下令將唐儉貶為潭州刺史。唐太宗還不罷休，又把尉遲恭找來，對(duì)他說：“你去唐儉家，看唐儉是否對(duì)我有怨言，如果有，我可以借此定他死罪?！?/p>
尉遲恭聽后，覺得唐太宗太過分了，所以，第二天唐太宗問他情況時(shí)，他不肯回答，反而說：“陛下，請(qǐng)你好好考慮這件事，到底該怎樣處理?！?/p>
唐太宗氣得一揮手，轉(zhuǎn)身就走。隨后，唐太宗冷靜下來，覺得自己無理，為了挽回面子，于是大擺宴席，召三品官入席，他在宴席上說：“今天請(qǐng)大家來，是為了表彰尉遲恭品行。由于尉遲恭的勸諫，唐儉得以免死，使他有再生之幸，我也由此免了枉殺的罪名，并加我以知過即改的品德，尉遲恭自己也免去了說假話冤屈人的罪過，得到了忠直的榮譽(yù)。尉遲恭得綢緞千匹之賜?！?/p>
唐太宗憤怒之下，被情緒控制了頭腦，做出了荒唐的事情。好在他聽了尉遲恭的勸諫，及時(shí)認(rèn)識(shí)到了自己的不對(duì)。這種知錯(cuò)就改的行為值得每個(gè)管理者學(xué)習(xí)，當(dāng)然，管理者們更要以唐太宗為鑒，在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)做到客觀公正，絕不讓自己的主觀情緒左右了自己的公正。
我們知道，人是有血有肉、有情感的動(dòng)物，在為人處事中，難免會(huì)受到個(gè)人情感的左右。最常見的表現(xiàn)是，我們?cè)敢夂湍切┡c我們關(guān)系好的人交往。管理者也是人，也有自己的情感和好惡，因此，在績(jī)效考評(píng)時(shí)，也會(huì)或多或少地表現(xiàn)出個(gè)人的喜好與厭惡。但是，真正高明的管理者懂得盡量克制自己的個(gè)人喜好，盡可能做到不感情用事。
聯(lián)想集團(tuán)的創(chuàng)始人柳傳志有個(gè)朋友兼同事，早年他們經(jīng)常蹬著自行車，一起上下班，一起談?wù)搰?guó)家大事，嬉笑怒罵，無話不說。后來，他們一起創(chuàng)業(yè)，私底下他們的關(guān)系很好。但是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過程中，柳傳志發(fā)現(xiàn)他的這位同事沒有以企業(yè)利益為重，于是柳傳志毫不留情地處分了他，降了他的職。再后來，柳傳志讓這位朋友離開了聯(lián)想。雖然這件事讓柳傳志比較難過，但是他知道為了企業(yè)的發(fā)展，必須堅(jiān)持原則，而不能把個(gè)人感情摻雜到工作中來。
無論是親戚還是朋友，只要在企業(yè)里，都是企業(yè)的員工。身為管理者，你應(yīng)該一視同仁地對(duì)待他們，決不能把個(gè)人感情扯到工作中來。試想一下，你和某個(gè)員工關(guān)系很好，你們經(jīng)常一起喝酒，一起打牌，當(dāng)他上班遲到時(shí)，你會(huì)客觀地批評(píng)他嗎？當(dāng)他工作任務(wù)沒有完成，你會(huì)按照績(jī)效考核的規(guī)定處罰他嗎？當(dāng)他私吞了公司財(cái)產(chǎn)時(shí)，你還會(huì)睜一只眼、閉一只眼嗎？如果你沒辦法做到公正客觀地處理，那么你的形象就會(huì)受損，你的企業(yè)風(fēng)氣就會(huì)惡化，還談什么企業(yè)發(fā)展？在這方面，管理者們不妨學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)杰克·韋爾奇，看看他是怎么做的。
美國(guó)通用電器公司前ＣＥＯ杰克·韋爾奇在回憶錄中提到一個(gè)故事：韋爾奇的副總跟別人說，一天晚上，韋爾奇請(qǐng)他吃飯，并且非常熱心地替他夾菜，還替他斟酒，走的時(shí)候還跟他熱情地?fù)肀В侨熘?，韋爾奇下達(dá)人事命令，撤換了他副總的職務(wù)。
杰克·韋爾奇的案例說明，管理者就要像管理者，必須把工作關(guān)系和朋友關(guān)系分清楚，決不能把私人感情混入工作中。管理者可以請(qǐng)員工吃飯，可以替員工夾菜、倒酒，但是如果員工的行為影響了公司發(fā)展，他就必須離開。這就啟示管理者們，在績(jī)效考核中，必須做到客觀公正地評(píng)估，這樣才能拿出讓下屬心服口服的評(píng)估結(jié)果。
管理者切記，不要帶著主觀感情色彩去評(píng)估下屬的工作，因?yàn)樵谠u(píng)估工作中，任何迎合、同情、坑害等主觀色彩的存在，都意味著對(duì)評(píng)估工作不負(fù)責(zé)，對(duì)公司不負(fù)責(zé)，也是對(duì)下屬的不負(fù)責(zé)。如果你因?yàn)榭?jī)效考評(píng)不公正，影響了公司的風(fēng)氣和氛圍，影響了公司的發(fā)展，那么你豈不是成了罪人？
不能把資歷同能力畫等號(hào)
用資歷衡量人才的時(shí)代已經(jīng)過去了，靠學(xué)歷來篩選人才也并不明智，唯有真本事才是最好的通行證。但在現(xiàn)實(shí)生活中，不少企業(yè)管理者過于迷信“資歷”或者“學(xué)歷”，只要一聽對(duì)方在這個(gè)行業(yè)摸爬滾打十幾年了，結(jié)果腦袋一熱便重用了，最后才發(fā)現(xiàn)對(duì)方不過是一個(gè)資歷很深的“草包”。為了避免這種情況發(fā)生，管理者萬萬不能把資歷以及學(xué)歷同能力畫上等號(hào)，否則很可能會(huì)出現(xiàn)重大用人失誤。
西武集團(tuán)前任董事長(zhǎng)堤義明坦言，“水平比文憑重要”，在實(shí)際篩選人才的工作中，他也一直身體力行著這一原則。在短短的２０多年中，他將一個(gè)業(yè)績(jī)平平的西武集團(tuán)變成了日本一雄，其成功的重要因素之一就是人才篩選。
堤義明不重視學(xué)歷，也不看重資歷，這是公司界人人知道的事實(shí)，在他眼中只要能力強(qiáng)，其他方面都可以不予考慮，這種英雄不問出處的做法讓他免受“資歷”“學(xué)歷”等外部因素的干擾，從而能準(zhǔn)確地選拔出有能力的真抓實(shí)干型的人才，這正是西武集團(tuán)快速發(fā)展的動(dòng)力。
作為公司董事長(zhǎng)，他曾多次說過：“學(xué)歷只是一個(gè)人受教育的時(shí)間證明，并不等于證明一個(gè)人真有實(shí)際的才干。”所以不管是高學(xué)歷還是老資歷，凡是考核合格進(jìn)入公司的員工，頭三年都會(huì)毫無疑問地派到很低的職位上充當(dāng)小雜役。這三年就是一個(gè)磨煉期，只要能在這三年中充分展現(xiàn)出出眾的能力，那么自然可以順利進(jìn)入其他部門，反之哪怕是高學(xué)歷老資歷也不會(huì)特殊照顧。
離開了實(shí)際工作能力，多老的資歷充其量也不過是個(gè)漂亮的門面，沒法當(dāng)飯吃。離開了學(xué)校，學(xué)歷便只能代表一個(gè)人的過去，坦白說再高的文憑也不過是一張廢紙。所以，管理者千萬不能被“學(xué)歷”“金錢”“資歷”等迷失雙眼，只有撇開這些障眼法，才能選出有能力的賢才，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。
管理者在用人時(shí)，要特別注意一點(diǎn)：不能把資歷同能力畫等號(hào)。在企業(yè)內(nèi)部，要克服只看資歷、不問能力的論資排輩的做法。因?yàn)橘Y歷只是年限和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的一種反映，并不代表能力。因此，千萬不要認(rèn)為資歷越高，經(jīng)驗(yàn)就越豐富，能力就越強(qiáng)。
有一個(gè)機(jī)構(gòu)曾對(duì)１５００年到１９６０年，世界１２４９名杰出科學(xué)家及他們的科研成果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)他們大部分年齡在２５歲到４５歲。還有人統(tǒng)計(jì)了３０１位諾貝爾獎(jiǎng)的獲得者，發(fā)現(xiàn)３５～４５歲的獲獎(jiǎng)?wù)哒迹矗埃?。由此可見，年齡不是衡量人才能力的唯一指標(biāo)，因此，決不能把資歷與能力劃等號(hào)。
１９７０年，麥當(dāng)勞快餐進(jìn)入法國(guó)，并以驚人的速度擴(kuò)張，平均每半個(gè)月就新開設(shè)一家分店。在這種情況下，用人量大增，為了解決企業(yè)用人問題，麥當(dāng)勞公司在招聘人才方面不拘一格，只要有能力，公司就會(huì)給他們合適的位置。
在招聘的人員中，既有剛畢業(yè)的年輕人，也有在其他地方工作過、具有一定經(jīng)驗(yàn)的中年人。所有通過考核的求職者，均要在餐店里實(shí)習(xí)，以熟悉未來的工作環(huán)境，讓他們看一看工作環(huán)境與自己的意愿是否一致；經(jīng)過三天的實(shí)習(xí)，公司會(huì)與求職者進(jìn)行第二次面試，再確定是否錄用。
進(jìn)入麥當(dāng)勞之后，無論你以前從事何種工作，必須當(dāng)４～６個(gè)月的實(shí)習(xí)助理，以熟悉各部門的業(yè)務(wù)。然后，才有機(jī)會(huì)升為二級(jí)助理，再升為一級(jí)助理，即成為經(jīng)理的左膀右臂。進(jìn)入麥當(dāng)勞的新人經(jīng)過平均２～３年就可以成為快餐店的經(jīng)理。在麥當(dāng)勞，有能力才有晉升的空間，文憑的作用幾乎可以忽略不計(jì)。
同樣是初出茅廬，諸葛亮能一鳴驚人，趙括卻在紙上談兵。由此可見，資歷與能力不能劃等號(hào)。有些資歷淺的人，有雄才大略；有些資歷淺的人，卻是貨真價(jià)實(shí)的庸才。所謂的資歷不過是仗著時(shí)間長(zhǎng)，與一個(gè)人的能力并沒有直接的因果關(guān)系，表面上耀眼的資歷背后很可能是年復(fù)一年混日子，即便再混上十幾年，也難有重大突破。
學(xué)歷不能代表實(shí)際能力，很多高學(xué)歷人才往往是中看不中用，紙上談兵頭頭是道，但一到實(shí)戰(zhàn)就傻了眼。所以，在招聘員工時(shí)，切不可被資歷、學(xué)歷等漂亮表面迷了雙眼，錯(cuò)把庸才當(dāng)人才。
不淘汰平庸的員工，是對(duì)奮斗者的不負(fù)責(zé)任
不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵，同理，不想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的員工也只能永遠(yuǎn)平庸。好的下屬是完全具有可塑性的，但要想將這些員工培養(yǎng)成卓越人才卻并不容易。企業(yè)要想做大做強(qiáng)，必須要培養(yǎng)一批精兵強(qiáng)將，因此，管理者在培養(yǎng)員工的過程中，必須毫不留情地淘汰那些平庸者，這既是對(duì)企業(yè)的未來負(fù)責(zé)，更是對(duì)奮斗者的肯定。
不少管理者經(jīng)常面臨這樣一個(gè)問題：到底該如何解雇那些“雞肋人物”？一般來說，這些人工作還算努力，懂禮貌，善解人意，甚至在公司里面還有著不錯(cuò)的口碑，然而他們?cè)诠ぷ髦袇s經(jīng)常犯錯(cuò)，哪怕是多次提醒依然不見什么起色。對(duì)于這樣的人，解雇起來需要很大的勇氣，但為了企業(yè)的發(fā)展，卻不得不淘汰。
阿麗是某科貿(mào)公司的經(jīng)理，最近公司新來了一位女員工，人長(zhǎng)得漂亮，性格活潑可愛，但卻令她頭疼不已。該員工在通過單位兩個(gè)月的試用期后，看起來似乎工作十分努力，但在業(yè)績(jī)上卻平平庸庸，每次都是打著最低考核標(biāo)準(zhǔn)的擦邊球。起初，阿麗認(rèn)為該員工可能是由于還未融入企業(yè)的環(huán)境，所以才會(huì)業(yè)績(jī)平平，毫無起色。
為了幫助她提高業(yè)績(jī)水平，作為經(jīng)理的阿麗專門給她安排了一位經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工，但轉(zhuǎn)眼３個(gè)月過去了，該員工的工作狀態(tài)絲毫沒有改變，還是老樣子，更令阿麗頭疼的是，她完全是在被動(dòng)機(jī)械地工作，根本毫無工作積極性，這樣又怎能把工作做好呢？為了幫助這位員工提升業(yè)績(jī)，阿麗專門找她談話，并給予其精神上的支持與鼓勵(lì)，并許諾，只要她能夠超額完成工作任務(wù)，一定會(huì)給予其豐厚的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。
然而，阿麗的辦法似乎沒有一點(diǎn)作用，該員工還是老樣子，甚至工作業(yè)績(jī)還有下滑的趨勢(shì)，總是這樣通融一個(gè)平庸者，難免會(huì)讓那些業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工感到不公，出于這個(gè)層面的考慮，阿麗毫不留情地開除了這名能力平庸的員工。
實(shí)際上，每個(gè)企業(yè)都有工作能力平庸者，他們整天不思進(jìn)取，上班就是“磨洋工”，拿工資混日子，如果不淘汰這類員工，那些優(yōu)秀員工難免會(huì)產(chǎn)生“不干活也這樣，干這么多活也這樣，那我為什么非要這樣拼命努力呢？”一旦員工們有了這種想法，那么企業(yè)的整體工作效率必然會(huì)降低。
通常來說，企業(yè)都會(huì)有一套完整的人事體系，對(duì)于什么情形下可以與員工解除雇傭合同都有著比較明確的要求，作為公司的管理者，要善于借助這些制度來清除那些平庸的員工。此外，在人員招聘時(shí)，要盡量避開那些沒有培養(yǎng)價(jià)值的人，只有這樣才能從根源上減少平庸者的數(shù)量。
身為企業(yè)管理者，由于平時(shí)的日常管理工作紛繁復(fù)雜，所以即便是有三頭六臂也很難做到面面俱到，產(chǎn)生或多或少的遺憾也是在所難免。一個(gè)明智的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)對(duì)無關(guān)緊要的小遺憾而患得患失、耿耿于懷，只要所做之事對(duì)企業(yè)來說利大于弊，那么他們便會(huì)堅(jiān)決執(zhí)行，決不會(huì)因?yàn)樾⌒〉膿p失而憂慮。
疏而不漏，危急關(guān)頭絕不手軟這正是企業(yè)界成功管理人的共同之處，人的精力是有限的，要想管好一個(gè)偌大的企業(yè)，就必須要抓住重點(diǎn)，抓住關(guān)鍵點(diǎn)。俗話說，做大事者不拘小節(jié)，如果凡事斤斤計(jì)較，過于在乎那些細(xì)枝末節(jié)，那么，勢(shì)必會(huì)丟掉大局，從而給企業(yè)造成更大的損失。
人們常說“鐵打的營(yíng)盤，流水的兵”，一個(gè)企業(yè)從小到大，既有不斷加盟的優(yōu)秀人才，也會(huì)有人陸續(xù)離開，這是十分正常的事情。號(hào)稱“中國(guó)企業(yè)教父”的柳傳志，在用人這件事情上看得開，時(shí)刻牢牢把握著大局，對(duì)于那些不正常的現(xiàn)象，他從來不會(huì)過分憂慮，這也正是他獲得成功的一個(gè)重要原因。
在聯(lián)想有不少元老級(jí)別的員工當(dāng)初跟隨柳傳志一起創(chuàng)業(yè)，在大家的共同努力下，聯(lián)想從一個(gè)幾百萬年銷售收入的普通企業(yè)，迅速成長(zhǎng)為年銷售額超過百億的知名品牌。然而，天下沒有不散的宴席，從倪光南、呂譚平、孫宏斌到楊元慶、郭為，一個(gè)個(gè)重量級(jí)人物的離開并沒有讓柳傳志有任何憂慮。
在他看來，企業(yè)發(fā)展需要新陳代謝，這種新陳代謝的規(guī)律注定會(huì)有元老人物退出，只要把握住了這一大局，那么便不會(huì)因?yàn)樾吕蠁T工的交替而憂慮，盡管陸陸續(xù)續(xù)有人離開，但柳傳志始終都是氣定神閑，一步步籌劃著企業(yè)的發(fā)展，一步步引領(lǐng)著大家把聯(lián)想發(fā)展壯大。
好不容易培養(yǎng)起來的骨干離職了，與自己一起并肩作戰(zhàn)熬過困難時(shí)期的老伙伴離開了，原本重點(diǎn)培養(yǎng)的下屬突然跟不上團(tuán)隊(duì)的發(fā)展了……在具體的管理工作中，總是會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的遺憾，即便是再優(yōu)秀的管理者，也很難做到盡善盡美。
人才掉隊(duì)并不是什么遺憾事，而是一種常態(tài)，企業(yè)對(duì)人才的需求本身就是“喜新厭舊”的，所以有人離開很正常。作為企業(yè)管理者，不必為此而擔(dān)憂，越是這種危急關(guān)頭越是不能手軟，學(xué)會(huì)處理“掉隊(duì)者”才是正確的應(yīng)對(duì)之策。
