在現(xiàn)代公司里，新型的激勵機制正在大展它的拳腳，無數(shù)員工在獲得更高薪酬待遇的同時，還能得到公司的股權(quán)，美好的個人發(fā)展前景就這樣真實地展現(xiàn)在自己面前，這無疑成了他們更加努力工作的動力。

歐萊雅公司就成功地把股權(quán)、薪酬與個人的發(fā)展前景三個因素聯(lián)系了起來，建立了由薪資、福利、獎金、利潤分享、股權(quán)、巴黎培訓等眾多激勵方式組成的激勵體系。為許多渴望成功的員工帶來新的夢想和激情。

歐萊雅作為全球最大的化妝品公司，是如何運用激勵機制來扶持人才、留住人才的呢？

首先，股權(quán)。股權(quán)也是一種很重要的激勵方式，得到股權(quán)獎勵的員工也意味著將有更多的機會在海外從事工作或培訓。其次，年終浮動獎金、利潤分享。在薪資方面，歐萊雅為員工提供在行業(yè)中位于中上水平、富有競爭力的薪資。薪資根據(jù)崗位責任與業(yè)績而決定。

我們可以看到，歐萊雅構(gòu)建出了一整套激勵體系。在每年年底，歐萊雅公司都會根據(jù)員工的業(yè)績表現(xiàn)，為員工提供相應(yīng)的獎勵。獎金的幅度完全與業(yè)績掛鉤，表現(xiàn)越突出，獎金自然也就越多，表現(xiàn)差的員工甚至連獎金都拿不到。同時，每年公司還有利潤分享計劃，拿出一定比例的收益與每一位歐萊雅員工分享。

當員工通過努力取得成就時，領(lǐng)導者能通過激勵機制給予公平、及時的肯定，這樣會鼓勵員工取得更高的業(yè)績，實現(xiàn)更大的夢想。因為無論是領(lǐng)導者，還是員工，使一個組織機構(gòu)運轉(zhuǎn)的都是人，以人為本的工作氛圍，會使得組織的管理方式更人性化。如果領(lǐng)導者能將這種組織氛圍營造出來，對于員工融入組織會產(chǎn)生非常積極的作用。

每一家公司都希望員工把公司的錢當做自己的錢來經(jīng)營，把公司的生意當做自己的生意來看管，讓每一員工都成為公司的主人翁。而把股權(quán)、薪酬與個人的發(fā)展前景三個因素聯(lián)系了起來，就是實現(xiàn)這一目標的最好手段。

這樣自然能從整體上調(diào)動起全公司人員的積極性和實干性。大大超出市場平均水平的優(yōu)厚的薪資福利，靈活機動的晉升機制，全球內(nèi)部員工股權(quán)認購、年終分紅、利潤共享，正是這些激勵策略，保持了組織人員思想的統(tǒng)一性，也能讓員工感到工作環(huán)境更人性化，減小了不必要的壓力，提高了工作效率。

馬斯洛的需要層次論認為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的，而且是按先后順序發(fā)展的，滿足了的需要不再是激勵因素。要想使員工保持工作的主動性和創(chuàng)造性，開發(fā)他們的潛能，自然就必須從他們的需要去考慮，挖掘能推動其努力的內(nèi)在動力。

但是，處在激勵機制誤區(qū)中的企業(yè)也不在少數(shù)，他們所犯的錯誤通常有：

１．對薪酬的認識不到位?，F(xiàn)在我國很多公司仍然采取傳統(tǒng)的工資與獎金為主的薪酬制度，這樣不能更好地滿足員工需要，刺激員工工作的動力。

２．片面理解激勵本身的性質(zhì)。簡單的獎罰措施是不能真正調(diào)動員工積極性的，這從根本上就忽視了激勵政策的真正意圖，單一的政策反而會造成員工的消極和倦怠情緒。世界上沒有通用的激勵機制，也沒有立竿見影的激勵方法，有的只是活用激勵機制。有的領(lǐng)導者在制定組織的激勵機制時，不從組織情況出發(fā)，不從員工利益出發(fā)，制定出一套機制后就以為馬上可以看到效果。

３．重視員工的相互溝通。溝通是了解組織機構(gòu)現(xiàn)行政策，包括激勵政策效果，獲得反饋的最好辦法之一。

把股權(quán)、薪酬與個人的發(fā)展前景三個因素聯(lián)系了起來，無疑是所有企業(yè)未來獎勵機制的發(fā)展趨勢，做得好，能夠激勵員工，提升他們的熱情和積極性；反之，使員工產(chǎn)生消極情緒是小，貽誤了企業(yè)的發(fā)展時機是大。,