五、制造成本，最需“減肥”的一塊

導(dǎo)言：企業(yè)老板都認(rèn)識到：制造成本是企業(yè)成本中最大的一塊，占據(jù)了６０％以上的比重，但如何降低制造成本，許多企業(yè)卻覺得無從著手。制造成本的控制也是一個系統(tǒng)工程，必須從多方面入手。

制造成本是企業(yè)成本中比重最大的一塊，也是最難控制的一塊。如果制造成本下來了，那企業(yè)的整體成本就隨之下來了。制造成本的控制能力決定了企業(yè)產(chǎn)品價格的市場競爭力。加工型企業(yè)通常都會設(shè)立一位成本會計，統(tǒng)計每個訂單的物料成本、人工成本和折舊攤銷等，用以核算每個訂單的總成本和單位成本。但成本會計只局限于統(tǒng)計發(fā)生的成本，只能告訴老板生產(chǎn)一個訂單花了多少錢，卻并不能控制制造成本。

那么，企業(yè)該如何控制制造成本呢？結(jié)合一些成功企業(yè)的經(jīng)驗，我認(rèn)為應(yīng)該從這幾方面入手：

１縮減人工成本。近幾年，人工成本的大幅上漲，讓制造業(yè)界頗感壓力。例如深圳，短短的五年左右時間，最低基本工資由２００８年的７５０元／月翻番到現(xiàn)在的１８０８元／月，那工人的綜合工資就由２００７年的１５００元／月左右，翻番到了現(xiàn)在的３６００元／月左右。再加上五險一金（約占員工每月實(shí)際工資的３０％左右），當(dāng)今深圳平均用工的花費(fèi)成本接近到了４５００元／月。巨額的用工成本已經(jīng)讓無數(shù)家加工企業(yè)不堪重負(fù)，導(dǎo)致企業(yè)不得不面臨生死抉擇：要么倒閉，要么轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式。

轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式主要有三種方法：其一是大量使用自動化生產(chǎn)設(shè)備來取代人工。例如深圳一家線材制造廠，以前用半機(jī)器化、半手工化生產(chǎn)線時，一個生產(chǎn)車間通常要用兩百多號工人，后來對生產(chǎn)車間進(jìn)行改造，引入智能化生產(chǎn)線，即用軟件程序控制生產(chǎn)線上的生產(chǎn)設(shè)備，這時，一個生產(chǎn)車間只需要兩名技術(shù)員看管就行了，人工成本大幅縮減；其二是進(jìn)行產(chǎn)地轉(zhuǎn)移。引進(jìn)智能化生產(chǎn)線必須具有雄厚的資金實(shí)力，如果實(shí)力不夠的話，可以選擇轉(zhuǎn)移產(chǎn)地。目前，沿海一帶的人工成本普遍很高，企業(yè)要把人工成本降下來，往往采用的是往內(nèi)地落后地區(qū)，尤其是東南亞地區(qū)轉(zhuǎn)移。沿海一帶絕大多數(shù)廠房都是租來的，這為加工企業(yè)往內(nèi)地轉(zhuǎn)移提供了方便。當(dāng)前許多內(nèi)地縣市都在大建產(chǎn)業(yè)園，進(jìn)行招商引資，企業(yè)只需在內(nèi)地租賃廠房或自建一套廠房，就可以搬遷到內(nèi)地，而內(nèi)地的人工成本比沿海要低一半。而且，內(nèi)地的勞動管理沒有沿海一帶成熟和嚴(yán)格，可以靈活處理，例如深圳一家企業(yè)搬遷到廣西一個縣城去后，雇傭的都是當(dāng)?shù)卮迕?，有訂單時就把工人叫過來上班，沒訂單就把工人放假回家干農(nóng)活，人工成本負(fù)擔(dān)非常低；其三是引入一些新型的生產(chǎn)線管理方式，例如精益化生產(chǎn)管理，深圳德昌電機(jī)集團(tuán)公司引入精益化生產(chǎn)管理后，生產(chǎn)效率大幅提升，一條原來配置二三十人的生產(chǎn)線，采用精益化生產(chǎn)管理方式，則只需七八人就可以操作完成。此外，采用精益化生產(chǎn)能實(shí)現(xiàn)零壞貨率，由此能較大幅度地降低生產(chǎn)成本。

２消減庫存成本。許多企業(yè)存在消化不良現(xiàn)象：大量產(chǎn)品和原材料堆放在貨倉。例如深圳一家玩具集團(tuán)公司，其貨倉規(guī)模非常之大，一棟五層樓的大型廠房當(dāng)貨倉，再加上幾個大型庫房，密密麻麻地堆滿了原材料和壞貨產(chǎn)品。許多加工企業(yè)經(jīng)常存在生產(chǎn)部門之間脫節(jié)的現(xiàn)象：采購部只管按照訂單數(shù)量去訂購原材料，為了原料充足，還會加大一定比例的采購量，而生產(chǎn)時的剩余物料，或者中途客戶撤單后造成的閑置物料，都堆放在貨倉，結(jié)果越積越多，造成大量資源的浪費(fèi)。而消減庫存的有效方法是采用ＥＲＰ軟件管理系統(tǒng)。ＥＲＰ系統(tǒng)有個好處就是各部門都在一個共同的平臺上運(yùn)作，能準(zhǔn)確知道物流、資金流和信息流。例如ＰＭＣ部門在制定采購申請時，可以很快地查出公司現(xiàn)有庫存數(shù)，將物料需求量扣除庫存量之后，才是真正要采購的物料數(shù)量。所以它可以快速地消除庫存，進(jìn)而消減成本。

３消減采購成本。近幾年來，隨著ＣＰＩ的持續(xù)高漲，企業(yè)的原材料成本隨著進(jìn)價的上漲而持續(xù)上升，再加上公司采購人員一些損害企業(yè)利益的灰色操作，讓加工企業(yè)苦不堪言。原材料成本高了，那制造成本自然就上去了。

管理筆記企業(yè)最大的成本就是制造成本，制造成本的控制能力，決定了企業(yè)產(chǎn)品價格的競爭能力。制造成本是一個系統(tǒng)概念，必須從多方面入手，重點(diǎn)突破，才能取得綜合實(shí)效。

六、砍斷采購部的灰色利益鏈

導(dǎo)言：許多老板都不放心自己的采購部，懷疑采購人員吃里爬外，做出一些損害公司利益的行為。但畢竟是灰色行為，是用肉眼難以看出來的，所以，企業(yè)雖然采取了一些控制措施，卻很難取得成效。

采購工作是很多人向往的職業(yè)，并不是因為工作有什么特別，而是采購工作背后往往存在一些灰色利益。因為采購部掌握了下單的權(quán)力，訂單給誰不是給，關(guān)鍵就看有沒有好處，于是就滋長了一些灰色潛規(guī)則。培訓(xùn)大師陳安之曾寫過一本書，叫賣產(chǎn)品不如賣自己，意思是企業(yè)營銷人員與其大力宣揚(yáng)企業(yè)的產(chǎn)品，不如去向客戶推銷自己，建立私人關(guān)系。的確，許多企業(yè)營銷人員都很有體會，在做銷售業(yè)務(wù)時，打電話到客戶公司，找到采購負(fù)責(zé)人后，如果一味地說自己公司產(chǎn)品有多好，對方聽的一點(diǎn)興趣都沒有，不耐煩地把電話掛上，而一旦暗示一些合作時的灰色利益輸送，則對方往往會很有興趣地跟你溝通，然后共同努力促成合作。

在企業(yè)里，有兩類員工收入較高，一類是出色的銷售人員，另一類便是采購人員。銷售人員是因為有較高比例的提成，客戶越多，收入越大；而采購人員除了工資收入外，往往還有一些灰色利益往來。一些手段高明的采購人員，一年的回扣收入，少則幾十萬，多則上百萬。

我曾見過一家集團(tuán)公司的采購經(jīng)理，月薪一萬多，但他上班老請假，每月扣款好幾千元。要知道，一般公司的經(jīng)理級員工是很不愿意請假的，因為請一天假，工資就要少七八百元。后來，公司起懷疑了，才查出他請假的原因。他跟一些朋友在外面合作開了一家加工廠，而在這家大型集團(tuán)公司掛職采購經(jīng)理的目的，就是借機(jī)將公司一些訂單下到自己的廠里去，所以，每月他還得再出去為自己的工廠張羅一些業(yè)務(wù)，于是不斷請假。他并不在意那點(diǎn)工資，他真正的巨大收入來源是偷偷在外面經(jīng)營的那家工廠。

采購潛規(guī)則的存在，讓企業(yè)損失的不僅僅是那些灰色回扣，而是采購人員吃里爬外，拿了對方回扣后，采購一些價高，或者質(zhì)量低劣的原材料，而讓企業(yè)遭受巨大損失。記得，在深圳一家玩具集團(tuán)公司工作時，公司常接到客戶投訴：企業(yè)生產(chǎn)的玩具產(chǎn)品不達(dá)標(biāo)，一查原因，基本上都是公司采購的原材料不合格，次品太多，付了市場價，卻采購回來劣質(zhì)原料，讓老板惱火不已。

那如何去控制采購成本呢？不同企業(yè)也采用了不同的方法，但鮮有成效。采用最多的是嚴(yán)控采購流程，要求采購部提供三家供應(yīng)商報價方案，貨比三家。這個方法看似不錯，但基本上是形同虛設(shè)。例如，如果采購人員想跟一個價格比較高的供應(yīng)商合作，那采購員再去找兩家價格更高的供應(yīng)商，一上報方案，貨比三家，自然它是最低的了，但比市場價卻又高出不少，讓企業(yè)遭受利益損失。

有的企業(yè)是老板親自管采購部，但這樣會很累，因為成十上百種物料，每天忙于管這些事，那老板就沒有時間精力去管企業(yè)運(yùn)營了。有的企業(yè)安排親戚在采購部，作為眼線，監(jiān)督采購人員，但采購人員手法一般比較隱蔽，而且采購工作還有一定的技術(shù)含量，一般人員從表面上是找不出問題的。

那企業(yè)到底應(yīng)該采用什么方法？其實(shí)說出來很簡單，那就是老板指定好供應(yīng)商，就可以切斷采購部那條灰色的利益鏈。我在一家集團(tuán)公司管人事時，有一次，公司采購經(jīng)理向我哭窮，說工資太低了。我笑著回應(yīng)說：“采購部又不是靠拿工資過活的?！蹦俏徊少徑?jīng)理苦笑著說：“你有所不知，咱們公司不同于其他公司，是沒有任何油水的?！焙髞硪涣木兔靼琢?。因為老板比較精明，每種原材料，他都親自去談定一些大型供應(yīng)商，跟它們簽訂戰(zhàn)略合作關(guān)系，以后公司需要原材料，就指定這些供應(yīng)商生產(chǎn)，而且因為是戰(zhàn)略合作，還要求供應(yīng)商打個折扣，按一個固定價格合作。如果以后要變動價格，必須經(jīng)過集團(tuán)老板簽批同意。這樣一來，采購人員手里的權(quán)力就沒有了，采購人員的職責(zé)僅僅是每月向供應(yīng)商通知物料需求數(shù)量，供應(yīng)商也就不存在送回扣的問題，充其量過節(jié)的時候送幾盒月餅犒勞一下而已。

管理筆記采購成本的控制是企業(yè)成本控制的核心工作之一，采購利益鏈沒有切斷，可能會嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)的利益和產(chǎn)品的質(zhì)量?？刂撇少彸杀咀钣行У姆椒ň褪抢习逵H自指定供應(yīng)商，跟供應(yīng)商建立點(diǎn)對點(diǎn)的戰(zhàn)略合作關(guān)系，既能杜絕回扣，又能讓企業(yè)享受價格優(yōu)惠，成效顯著。