五、個人負責與共同責任
導言：實際運作中，個人責任與共同責任并存，如何處理他們之間的關(guān)系，將是管理者必須面臨的一件事情。是個人利益為先，還是共同利益為先？帶著這樣的困惑，讓我們共同探討一個關(guān)于責任的問題。
美國著名的管理學家——瑪麗·弗洛特有句名言：“責任是人類能力的偉大開發(fā)者?！笔堑模掠谪撠?，才有機會負更大的責任，才有機會實現(xiàn)自我價值。
一個有理想、有抱負的人都想找機會展示自己的才華，實現(xiàn)自己的價值?？墒牵⒉皇撬杏胁湃A的人都能真正實現(xiàn)自己的價值，也許他們并不知道實現(xiàn)自己價值所需要的前提是什么，其實是責任。個人責任是以共同責任為基礎(chǔ)，如果共同責任實現(xiàn)了，那么個人責任會得到更加的彰顯。
也許，強烈的責任感會使一個人由平庸變成卓越，由渺小變成偉大?？v觀古今中外，不少企業(yè)家將自己的大部分財產(chǎn)捐獻給了慈善事業(yè)，如美國的比爾·蓋茨、中國臺灣的郭臺銘、中國內(nèi)地的陳光標等，從而讓自己成為社會標桿，也正是強烈的責任感使得很多企業(yè)家不計報酬地站出來，掌控那些危在旦夕的國有企業(yè)，如當年的海爾、困境中的伊利，從而也使自己成就了個人的抱負。
當潘剛在危機中掌控伊利奶業(yè)，并通過兩年時間將伊利重新打造成一個富有競爭力的企業(yè)時，記者問道：“您在短短的兩年中讓伊利從崩潰的邊緣走出來，品牌價值得到了很大的提升，這其中的秘密是什么？”
潘剛堅定地說了兩個字：“責任”。
我們清楚，責任是我們做好工作、成就事業(yè)的前提，更是我們戰(zhàn)勝工作中諸多困難的強大精神力量。作為企業(yè)者，負責任就像給企業(yè)多了一道防火墻，沒有了這道墻，什么病毒都可能侵入，再強的企業(yè)也可能被擊垮。只有對企業(yè)高度負責、對職工高度負責、對工作高度負責，這樣的人才會全力以赴地做工作。
某企業(yè)有位貿(mào)易業(yè)務(wù)員，名叫周強。有一年，公司資金運作出現(xiàn)困難，員工工資時常拖發(fā)，導致員工紛紛跳槽，老板也整天神情沮喪，公司發(fā)展每況愈下。
有一天，周強走進老板的辦公室，直截了當?shù)貑柪习澹骸澳J為我們公司已經(jīng)垮了嗎？”老板很驚訝地說：“沒有?！薄凹热粵]有，您就不應(yīng)該這樣消沉。現(xiàn)在的經(jīng)濟形勢確實不好，可很多公司都面臨著同樣的問題，并非只有我們一家。我們不是還有一款新的外銷產(chǎn)品嗎？只要好好做，我覺得可以幫助公司重整旗鼓?！辈⒆愿鎶^勇地請求承擔這一新產(chǎn)品的外銷工作。老板為之一動，就授權(quán)他去做了。
２個月后，功夫不負有心人，周強開發(fā)出一個大客戶，并給公司拿回來一個價值２００萬元的訂單。公司終于有了起色，周強也因此被提升為公司外貿(mào)部經(jīng)理。在年終的酒會上，老板請周強為在場的員工講幾句話。周強只說了兩個字：“責任?！?/p>
梁啟超說過：“有了責任，良心便時時刻刻監(jiān)督在后頭。處處盡責任，則處處快樂；時時盡責任，則時時快樂。”我們要把講責任成為一種自覺的思想覺悟，把履職盡責作為人生一大樂事，在日常工作中大力培養(yǎng)敢于負責的人，在日積月累中形成終其一生的勇于擔責的好習慣。
責任，從某種意義來說也就是“我要做”。工作中，很多人都是持有“要我做”這種思想，實際上這是一種不負責任的態(tài)度。真正負責任的態(tài)度是盡職盡責、恪守本職，同時敢于工作、善于工作，樂于工作。反之，如果厭惡工作，逃避責任，對工作敷衍塞責，工作就會陷入被動落后，長此以往，往往會招致上級的批評責備和同級的輕視，事業(yè)的發(fā)展也就無從談起。
管理筆記責任是一種情懷，一種擔當，一種覺悟和境界。只有敢于負責，勇于負責的人，才能有擔當；只有主動對自己的工作負責，對公司和老板負責、對客戶負責的人，才是老板心目中最理想的員工。
六、管理的本質(zhì)：簡單、透明
導言：管理的定義很多，從古到今，從西方到東方，層出不窮，應(yīng)有盡有。但管理究竟是什么？其本質(zhì)又是什么？我想，未必每個管理者都能搞清楚。如果不清楚，作為管理者就要走很多的彎路。其實管理真正要做到的一點就是：讓管理簡單化、透明化。這種管理才是有效的管理。
讓我們從一個故事說起，某媒體報道：正在飛行的飛機上有法官、商人、律師、牧師四個人，飛行中途由于天氣原因，機翼結(jié)冰，需要減少重量，這個時候，可以扔的、應(yīng)該扔的東西都扔完了，接著下來只能開始扔人，那么扔誰呢？
讀者的答案林林總總、五花八門，但最終獲獎的卻是一個小孩子，他的答案是：把最重的扔下去。哈哈，就這么簡單。
在目前注重細節(jié)管理的年代，有的管理者或許過于“識時務(wù)”，卻走入了細節(jié)管理的誤區(qū)，把本來簡單的細節(jié)管理變得復雜化，這實際是對人力、物力與財力的浪費，感覺有點誤入歧途了。
管理是時代發(fā)展的產(chǎn)物，沒有最好，只有更好，只可借鑒不可移植，適合時代的就是合理的。因為年代不同，管理的對象就不同，所以管理的方法也應(yīng)不同，最終效果也不同，正所謂淮南為橘、淮北為枳。
那么，什么是管理呢？管就是對資源的調(diào)配，理是對團隊行為的梳理。綜合起來，管理就是對資源進行合理調(diào)配且對團隊的行為進行引導的活動。
相信大家都聽過鯀和禹治水的故事：在遠古代期，鯀治水的辛苦，其實并不亞于三過家門而不入的禹，也是每天東奔西走，風里來雨里去，整天一身泥幾身汗的。但是，他卻只有苦勞，而沒有一點的功勞，因為依舊是洪災泛濫，結(jié)果他掉了腦袋。
為什么鯀治水會失??？大家知道，他采用的是“堵”的辦法，所謂兵來將擋，水來土掩，但洪水只能越堵越高。鯀死了，他的兒子繼承了他的遺志，當然也吸取了他的教訓，采取了“疏”的辦法，這一下，選對了路子，水也就化害為利了。
這就是一件事情的兩種處理方式，“堵”得辛苦，但是沒有效益；“疏”得“輕松”，并且有效。
其實，管理就應(yīng)當簡單化，越簡單越好，越簡單就越容易有效執(zhí)行。簡化管理是不少企業(yè)追求的目標，那么，該如何簡化呢？其實，管理者只要抓住幾個管理的要點，自然就能讓管理回歸簡單，讓企業(yè)變得高效，那就是將組織結(jié)構(gòu)清晰化，明確各崗位職責范圍；對員工進行有效監(jiān)控和合理授權(quán)；為企業(yè)培養(yǎng)合適的人才，讓員工獨當一面，管理者管好自己的角色，不要隨意插手下屬的事；簡化作業(yè)流程。
２０１０年，萬科銷售總額突破了一千億，創(chuàng)造了一個商業(yè)奇跡。而萬科成功的背后，依賴的是它的戰(zhàn)略思想與卓越運營，那就是在整個行業(yè)還不成熟的時候，萬科堅持了“簡單，透明，公平，規(guī)范”八字方針，從而形成了一種獨特的企業(yè)文化，推動公司快速發(fā)展。
老總王石講過一個道理，他說：“市場是很公平的，萬科曾經(jīng)因為做貿(mào)易獲得過暴利，但后來盲目擴張便又全部還給市場了。由此萬科形成了自己獨特的企業(yè)文化，那就是‘做簡單而不做復雜，做透明而不做封閉，做公平而不做暴利，做規(guī)范而不做權(quán)謀’?！?/p>
現(xiàn)代企業(yè)管理中，另一種熱潮就是透明化管理。所謂透明化管理，顧名思義就是在企業(yè)里所有的信息和管理都透明化，讓企業(yè)管理不留灰暗地域，不留死角。企業(yè)推行透明化管理具有以下幾大好處：
建立公開的管理模式：公開管理模式，讓基層員工參與企業(yè)管理，這樣既可以提高員工的主人翁意識，又能夠讓真正的管理者及時地發(fā)現(xiàn)和解決問題。
創(chuàng)造公平的管理環(huán)境：只有有了公平的制度，公平的環(huán)境，才能夠極大的激發(fā)員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。
定出公正的監(jiān)督制度：雖說有監(jiān)督才有競爭，有競爭才有發(fā)展，但是，這些監(jiān)督制度不公正，之前所有的事情都是枉然。
推動標準化的管理流程：沒有規(guī)矩不成方圓，制度標準化了，工作就會標準化了。標準化流程能推動企業(yè)管理制度的規(guī)范化與系統(tǒng)化，最終可以推動管理向前發(fā)展，提高企業(yè)的競爭力。
企業(yè)的透明化管理是一種管理思想，一種管理工程。結(jié)合自己多年以來對企業(yè)管理的一些心得：
首先，是企業(yè)信息透明化。當然，這種信息是可以公開的信息，在企業(yè)內(nèi)部加大這種信息的宣傳與發(fā)布，通過多種渠道，比如各種會議、海報、宣傳欄等及時公布企業(yè)里的各種信息，以滿足員工的知情權(quán)。
其次，是辦公環(huán)境的透明化。將員工放在同一個大廳里辦公，避免員工的私下操作。同時，如果可能的話，晉升機制和薪酬體系透明化，讓員工感覺到公開、公平、公正！
總之，企業(yè)的透明化管理能為企業(yè)帶來員工互信和價值分享，還能為企業(yè)創(chuàng)造開放、公平、信任、和諧的企業(yè)氛圍。
管理筆記簡單化管理，就是用最簡單的方法做最有效率的事情，不要多做任何無謂的事情。企業(yè)的透明化管理是一種管理思想、一種管理理念，一種系統(tǒng)工程。企業(yè)管理流程的透明化有助于提高企業(yè)管理效率、降低企業(yè)管理失誤率，企業(yè)管理結(jié)果的透明化有助于激勵員工的積極性、激發(fā)員工的斗志。
