三、執(zhí)行力，不是老板喊出來的
導(dǎo)言：在管理過程中，令人百思不得其解的是：公司的目標非常好，但就是無法落實并變成效益。這是為什么？很明顯這是執(zhí)行力的問題。怎么才能具備行之有效的執(zhí)行力？這需要老板與員工的配合，高層與下級的合作產(chǎn)生共鳴，有了共鳴，就是有了執(zhí)行力。
從某種意義上來說，企業(yè)好比一個人，老板就是人的腦袋，要去思考企業(yè)的方向、方針和戰(zhàn)略；中層管理者就是人的脊梁，作用就是協(xié)調(diào)大腦并傳達命令到四肢，也就是基層員工那里。這需要的是層層緊接，環(huán)環(huán)相扣，不能脫節(jié)，才能起作用，起反應(yīng)。
從企業(yè)管理的角度看，再好的戰(zhàn)略，再好的計劃，如果僅僅是停留在“想”和“說”的層面上，沒有落實到實際工作中來，是毫無意義的。員工好不好，能力如何，通過崗位的執(zhí)行力就能體現(xiàn)出來。企業(yè)流行著這么一句話：寧愿要三流的戰(zhàn)略、一流的執(zhí)行，也不要三流的執(zhí)行、一流的戰(zhàn)略。
讓我們一起讀讀下面的故事：
從前某個寺廟里，住持按慣例吩咐小和尚到河的對面去砍柴，在風(fēng)和日麗的日子里，小和尚們都能挑回兩大捆柴。但有一天，天下起了滂沱大雨，住持依然叫他們過河去砍柴，小和尚們雖然心里不高興，但還是下山去了，由于大雨，河水太深，沒法過河，所以很多小和尚到了河邊望柴興嘆一陣之后，空手回到了廟里。只有一個小和尚心里想：“我不想空手而歸，也不能空手而歸。”于是在河的這邊隨手摘了幾個野果回來。經(jīng)過這次事件之后，住持終于了解這些小和尚的能力，也就知道了下任住持的備選人了。
這個故事告訴我們：頭腦中的知識與實際操作中的能力是不能畫上等號的，只有具有強大的執(zhí)行力，才能用頭腦的知識和學(xué)問去與實際問題相對抗。所以生活中、工作中不在乎學(xué)了多少，而更在乎的是我們應(yīng)用了多少。
執(zhí)行就是按時、按質(zhì)、按量地完成工作任務(wù)。一個人執(zhí)行力的強弱取決于三個要素：知識、技能和工作態(tài)度，知識和技能是基礎(chǔ)，工作態(tài)度是關(guān)鍵。所以，我們要提升一個人的執(zhí)行力，一方面是要通過加強學(xué)習(xí)和實踐鍛煉增強自身的知識和技能；而另一方面是要端正工作態(tài)度，并且這是關(guān)鍵。我們工作中常常說到的一句話：“一件工作做得如何是能力問題，而被吩咐的工作做和不做就是工作態(tài)度問題了?！?/p>
執(zhí)行力，不能停留在“想”和“說”的層面上，而要把工作過程落實到實處，直至把工作結(jié)果或業(yè)績體現(xiàn)出來。假如一個足球隊出發(fā)比賽前，教練團隊一定具體詳細地分析了對方的人員結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)術(shù)強項、出場情況，從而有的放矢地布置自己球隊的戰(zhàn)略方案、人員配置等，正所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆。”顯然，這是教練的智慧、教練的設(shè)計、教練的安排。
要把這種智慧、設(shè)計及安排體現(xiàn)出來，首先，要靠運動員對比賽的理解能力，能不能理解教練的布局安排；其二，要求運動員對比賽的重視，對比賽的投入?？v觀很多比賽，往往都是替補隊員制造不同結(jié)果，也就是間接說明替補隊員對該場比賽的重視與投入，像這種重視與投入本身就是一種執(zhí)行力。
執(zhí)行力本身就是一種能力，一種為貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標的操作能力。只有這種能力才能把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果。執(zhí)行力包含三個方面的意義：即完成任務(wù)的意愿，完成任務(wù)的能力及完成任務(wù)的程度。
我所在的公司是一家國際企業(yè)，所屬的部門屬于行政類別，即是后勤類部門。這類部門當(dāng)然不能和前方的生產(chǎn)部門相比，所以各方面的預(yù)算相對較少，例如加班費用的預(yù)算就在其中。去年公司效益比較好，加班工時定為每月７０小時，今年公司總體效益相對較差。高層領(lǐng)導(dǎo)下達指示：加班預(yù)算減少一半。簡單計算就是加班工時變?yōu)槊吭拢常敌r。預(yù)算減半，意味著員工的加班收入減半。作為部門主管的我一時無法接受。但公司戰(zhàn)略、上司指示，不得不執(zhí)行，所以在處理中就需要領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)、溝通技巧和協(xié)調(diào)藝術(shù)了。如果處理得不好，不僅影響員工的士氣、態(tài)度和情緒，甚者引起罷工的可能。經(jīng)過與上級、下級的溝通協(xié)調(diào)，最終處理結(jié)果令人滿意——初步定為每月每人加班４０小時。這就是執(zhí)行力，但這種執(zhí)行力不是“喊”出來的，而是在實際工作中，用自己的智慧、思維與各種能力去完成的。
在我們的日常工作中，要敢于突破思維定勢，善于棄用傳統(tǒng)經(jīng)驗，不斷尋求合理的、具體的思路和方法，使執(zhí)行起來，力度更大、速度更快、效果更好。逐漸養(yǎng)成勤于學(xué)習(xí)、善于思考的良好習(xí)慣?？傊?，提升個人執(zhí)行力雖不是一朝一夕之功，但只要用心去做，就會成功！
管理筆記執(zhí)行力是一種能力，但這種能力的養(yǎng)成不是一朝一夕，而是日臻完善。只要堅持，定有成效。作為老板，作為管理者，不能把執(zhí)行力停留在“嘴巴”上，而要體現(xiàn)在行動上。俗話說：“光打雷，不下雨?！钡孛嬗肋h都不會濕。執(zhí)行力的實施也一樣，不能靠“喊”，而是要付之行動，方能有效。
四、從“流程再造”，到“價值鏈管理”
導(dǎo)言：管理者最苦惱的事情是什么？我想，在林林總總之下也許就是：下屬無錯，但目標無法實現(xiàn)。為什么？絞盡腦汁、想方設(shè)法，原來根本的原因就是“流程”出了問題。如何打通？如何理順？值得企業(yè)管理者花時間和精力去發(fā)現(xiàn)，去思考，去解決。
著名管理學(xué)家邁克爾·哈默在他的超越再造一書中對工作流程這樣定義：為了給顧客創(chuàng)造有價值的結(jié)果而共同完成的相關(guān)任務(wù)組合。他闡明了以下關(guān)鍵詞及其含義：
組合——任務(wù)不是孤立的，而是很多工作的綜合；
共同——每個員工都有共同的目標；
結(jié)果——重要的是取得了什么成果，而不是做了什么；
顧客——流程要為顧客服務(wù)，顧客的看法是真正要考慮的因素。
工作中你或許也遇到過類似的情景：深圳某礦業(yè)集團公司當(dāng)月有幾個訂單沒有按期交貨，結(jié)果引起客戶投訴。于是總經(jīng)理召集各部門負責(zé)人開會，來落實解決這件事。沒有按期交貨，問題出在哪里呢？首先想到的是生產(chǎn)部，但生產(chǎn)部經(jīng)理會把責(zé)任往人事部身上推，于是說：“我們生產(chǎn)部不能按期交貨，是因為車間工人不夠，人事部沒有給我們招夠人?！倍耸虏拷?jīng)理也會推卻責(zé)任說：“生產(chǎn)部沒有提前把招聘計劃給我，突然間要人又怎么能倉促招夠？再說，并不是工人不夠，而是工程部突然提高崗位產(chǎn)量標準，導(dǎo)致工人大面積辭職?！币驗楣と四玫氖怯嫾べY，崗位產(chǎn)量標準一往上提，就會增加工人勞動強度，降低工人工資，于是工人憤而離職。而工程部經(jīng)理也會推責(zé)任說：“現(xiàn)在人工成本這么貴，不提高工人的崗位產(chǎn)量標準，公司成本壓力太大，承受不了?！边@樣，大家就像打太極一樣，把責(zé)任推得干干凈凈，而問題也無從解決。
上述情景是典型的中層松散、推脫現(xiàn)象，導(dǎo)致這種松散、推脫現(xiàn)象的根本原因就是管理流程出了問題。當(dāng)工作出現(xiàn)困難時，各部門不是先從自身找原因，而是指責(zé)相關(guān)部門沒有配合好自己的工作。工作中出了問題后無人過問，大家裝作什么都不知道，好像什么都沒發(fā)生；即便知道出了問題，也相互推諉、扯皮，責(zé)任能推就推，事情能躲就躲，最后問題只有不了了之。在這樣的情況下，即使推了事情，也沒有責(zé)任，企業(yè)高層想追究，像老鼠拉龜——不知從哪入手，這才是問題的關(guān)鍵。
中層松散的表現(xiàn)有多種，如前面所述的那種簡直就是一盤散沙，很難團結(jié)起來協(xié)同作戰(zhàn)，執(zhí)行力衰微，辦事互相推諉、扯皮。如果一家企業(yè)的主管是這樣，那么對該企業(yè)來說簡直就是一場災(zāi)難。
要杜絕以上情況，企業(yè)管理者必須進行管理流程改善，理清各種組織關(guān)系，分明職責(zé)級別，確定人員位置。否則，無論有多么好的戰(zhàn)略、多么好的創(chuàng)意，都會毀在這幫“管理者”的手里。
“流程再造”是對工作程序進行系統(tǒng)而完備的分析基礎(chǔ)上設(shè)計更新、更合理的流程。簡單地說，再造是各類組織改變工作方式的一種迅速有效的途徑。
眾所周知，再好的流程也要為顧客服務(wù)，否則就成了趙括的紙上談兵——只是空談理論，不能解決實際問題。要想做到理論能應(yīng)用，流程能付之實踐，必須進行有效的價值鏈管理。
所謂價值鏈管理，就是將企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)、市場營銷、物流供應(yīng)、財務(wù)能力、人力資源等方面有機整合起來，做好計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制等各個環(huán)節(jié)的工作，使它們形成既相互關(guān)聯(lián)又相互獨立的有機體。使企業(yè)的供、產(chǎn)、銷形成一條珍珠般的“鏈”——價值鏈。
一般來說，企業(yè)可以將工作流程整合成三大管理鏈條，即產(chǎn)品鏈、物流鏈和管理鏈。其中，產(chǎn)品鏈包括：營銷—研發(fā)—ＱＡ—生產(chǎn)—ＱＣ，其操作流程是：營銷部接到生產(chǎn)訂單后，將客戶的產(chǎn)品規(guī)格要求提供給研發(fā)部，以便研發(fā)部按客戶標準要求進行產(chǎn)品開發(fā)，樣品設(shè)計出來之后，再由ＱＡ部進行產(chǎn)品測試，確保符合客戶要求；產(chǎn)品開發(fā)成功之后，再由生產(chǎn)部安排生產(chǎn)，ＱＣ部進行產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)控，這樣能成功保證產(chǎn)品的高質(zhì)量。物流鏈包括：ＰＭＣ—采購—物流—貨倉，其操作流程是：ＰＭＣ根據(jù)訂單數(shù)量做好物料需求計劃，由采購部按規(guī)格要求進行采購，再由物流部安排將物料運入貨倉。公司其他職能部門，如人力資源部、行政部、電腦部、財務(wù)部等，都歸入管理鏈。
如此一來，公司內(nèi)部管理只需設(shè)立三大管理中心，即產(chǎn)品管理中心，物流管理中心和運營管理中心，就可高效地運作起來，中心內(nèi)各部門作為一個整體，便于相互協(xié)作，徹底杜絕了以往的條塊分割，各自為政的被動局面。這樣能夠快速應(yīng)對外部的用戶需求。
總之，企業(yè)在推進價值鏈管理時，最好能成立一個全力推動價值鏈管理的領(lǐng)導(dǎo)小組，有了價值鏈管理小組，那么小組領(lǐng)導(dǎo)者就會和大家分享價值鏈管理帶來的好處，然后共同制定價值鏈管理的戰(zhàn)略和步驟，最后大家全力以赴，實現(xiàn)變革，共創(chuàng)輝煌。
管理筆記作為管理者要記住，流程再造的中心議題就是：顧客、團隊和效率。流程再造就是重新設(shè)計核心流程，目的既是為了集中控制、又是為了使系統(tǒng)更好地滿足消費者的需求和期望。消除工作的重復(fù)和系統(tǒng)瓶頸是流程再造的前提與基礎(chǔ)。如何做到？價值鏈管理也許是目前最好的方法。
