五、給人才一個(gè)好的前途

導(dǎo)言：為什么企業(yè)每月給了薪水，而那些人才卻依然不能安心地在企業(yè)里工作？其實(shí)，人才還有一種成長(zhǎng)的需要，很關(guān)注自己未來(lái)的前途，如果能看到未來(lái)的前途，往往會(huì)激情十足，否則可能會(huì)內(nèi)心暗淡。

中國(guó)有句俗話(huà)：“人往高處走，水往低處流?！泵總€(gè)人都很在意自己的前程，如果在一家公司里暗淡無(wú)光，沒(méi)有任何盼頭，那人才就要開(kāi)小差了。知識(shí)型人才很注重成長(zhǎng)與成就感，如果他在公司里，能感覺(jué)到工作中自己在不斷增值，或者有希望爬到某個(gè)耀眼的職位，他的心就能安定下來(lái)，工作起來(lái)就比較賣(mài)力；而一旦感覺(jué)工作就是在機(jī)械般地重復(fù)，整天只是在賣(mài)時(shí)間，他就會(huì)覺(jué)得在公司工作讓他喪失了價(jià)值。成功的老板在吸引人才時(shí)，往往很善于打消員工的顧慮，為他描述一個(gè)美好的未來(lái)。

位于江蘇丹陽(yáng)市的恒寶公司是一家生產(chǎn)磁卡、印制票據(jù)的企業(yè)，年創(chuàng)產(chǎn)值近億元，目前也正琢磨著上市。這家公司創(chuàng)立之初，跑到外地招聘人才時(shí)，因其當(dāng)時(shí)規(guī)模很小，沒(méi)什么知名度，幾乎沒(méi)有什么人才愿意光顧。后來(lái)恒寶公司逐步進(jìn)入正軌，開(kāi)始跨越式發(fā)展，盛況空前，各地人才慕名蜂擁而至。在近５００名員工中，擁有本科生１００多人，碩士生２５人，博士生３人。公司為了給人才更好的發(fā)展空間，還廢除家族式管理，不拘一格用人才。將有能力的人才提拔到副總、部門(mén)經(jīng)理等職位上，如果員工想再去深造，公司也毫無(wú)吝嗇地予以支持。由于能充分發(fā)揮員工的才能，而且又能讓員工分享企業(yè)的成功，恒寶公司幾乎沒(méi)有人才流失現(xiàn)象，被認(rèn)為是當(dāng)?shù)刈钅芰舻米∪瞬诺钠髽I(yè)，成了當(dāng)?shù)匾幻嫫鞄谩?/p>

給員工一個(gè)好的前途，目的在于通過(guò)成功的事業(yè)匯聚人才。這主要通過(guò)兩條途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)：一是幫助人才實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展，給他們符合其能力的崗位，給他們學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，從而給予他們一個(gè)廣闊的發(fā)展空間；二是公司的事業(yè)必須蒸蒸日上，欣欣向榮，這樣的公司才具有朝氣和向心力，一個(gè)走下坡路的公司只會(huì)導(dǎo)致人心渙散。只有公司與員工共同成長(zhǎng)的公司，才具有凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。

在上海諸多公司人才短缺、員工流失率居高不下的環(huán)境中，成立于１９８４年的上海貝爾公司卻能始終保持員工流失率低于５％的良性循環(huán)。據(jù)了解，上海貝爾的工資水平在上海其實(shí)并不高，那它為何又能這般吸引住人才呢？這家公司給出的秘訣是：公司致力于營(yíng)造一個(gè)有良性競(jìng)爭(zhēng)氛圍的上海貝爾大家庭，努力使員工能分享公司的成功，激勵(lì)員工奮力爭(zhēng)先，讓他們隨著公司共同成長(zhǎng)。

給員工一個(gè)良好的前途，讓員工分享公司的成功，這才是公司與員工共贏之道，才是聚才的最佳策略。對(duì)此，李嘉誠(chéng)也曾談了他的心得：“要給員工好的待遇及前途，讓他們有受重視的感覺(jué)。當(dāng)然，還要有良好的監(jiān)督和制衡制度，不然山高皇帝遠(yuǎn)，一個(gè)好人也會(huì)變壞?！钡?dāng)前許多老板往往只在意自己公司的前途，而不管員工的未來(lái)，而對(duì)于員工的跳槽或者忙私活，公司卻又大為惱火，強(qiáng)調(diào)員工要百分之百地忠誠(chéng)，這原本就是很荒謬的事。許多老板只是把員工與公司間的關(guān)系當(dāng)成買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，公司付了員工工資，就好像員工將自己賣(mài)給了公司一樣。正是這種觀念破壞了公司與員工間的關(guān)系，也是公司人才嚴(yán)重流失的根源之一。所謂“良禽擇木而棲。”一家公司只有欣欣向榮，帶領(lǐng)員工共同成長(zhǎng)，能給員工一片前途，才能吸引人才為其效命。那如何給員工一個(gè)好的前途呢？我感覺(jué)有兩方面很值得企業(yè)去做：

１給員工晉升發(fā)展的空間。人才激勵(lì)不只是錢(qián)的問(wèn)題，薪酬高低并不能完全決定人才的去留。當(dāng)薪酬到了一定的程度，錢(qián)對(duì)一個(gè)人才的吸引就起不了太大的作用。這時(shí)候，個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)才是他所追求的。那時(shí)候，人才追求的就是成就感和權(quán)利欲，而如果公司提供不了發(fā)展和晉升的機(jī)會(huì)，那人才就要琢磨另謀高就了。

一個(gè)在日本豐田公司某崗位上干了十余年的部門(mén)負(fù)責(zé)人說(shuō)：“我能在這里工作這么長(zhǎng)時(shí)間，并不是豐厚的薪酬，而是在這些年里，我已經(jīng)建立了自己的威信，現(xiàn)在讓我到別的公司去從頭做起，去重新塑造自己的威信已經(jīng)不可能了。而且我馬上就可以晉升為高層管理人員，這意味著我將進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展空間，也意味著我的努力和才能得到了公司的認(rèn)可。對(duì)我來(lái)說(shuō)，這些事情比金錢(qián)更重要。”

據(jù)翰威特公布的“亞洲地區(qū)最佳雇主”調(diào)查顯示，中國(guó)員工一致將職業(yè)發(fā)展列為雇主應(yīng)該提供的最重要的東西，甚至超過(guò)了薪水和福利。在中國(guó)，公司任何成功的留才方案都必須包括晉升發(fā)展，讓員工感覺(jué)自己在不斷成長(zhǎng)，這樣才能打消員工另謀高就的念頭。

２關(guān)注員工的夢(mèng)想。每個(gè)人都有自己的夢(mèng)想，有的想有事業(yè)，有的想有房子……但憑員工自己的實(shí)力是很難辦到的，只好將自己的夢(mèng)想一直壓抑著。如果公司出手幫員工實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，那是對(duì)員工的一種最好的回報(bào)。大部分公司都會(huì)發(fā)放年終績(jī)效獎(jiǎng)金，但如果把獎(jiǎng)金換成另外一個(gè)形式，有的企業(yè)把它叫做夢(mèng)想基金。讓員工提交工作計(jì)劃和目標(biāo)的時(shí)候，同時(shí)讓他提交一份“夢(mèng)想”，在年底通過(guò)考核、評(píng)選之類(lèi)的方式，讓員工能夠拿到這筆夢(mèng)想基金來(lái)實(shí)現(xiàn)他的夢(mèng)想。那么公司就是幫助他實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的地方，這樣的地方他怎能輕易放棄？

上海波特曼麗嘉酒店總經(jīng)理狄高志曾發(fā)表過(guò)他的經(jīng)驗(yàn)之談：“要贏得員工的心，更要關(guān)懷他們的個(gè)人抱負(fù)”。他已在酒店業(yè)摸爬滾打了２０年，管理過(guò)許多地方的人。他說(shuō)：“每個(gè)人都有夢(mèng)想，而雇主是否能幫助他們完成夢(mèng)想是很重要的。”狄高志從上到下參與每一位員工面試，而“你將來(lái)想做什么”是他必問(wèn)的問(wèn)題，然后根據(jù)員工的夢(mèng)想來(lái)幫助他們成功。狄高志這一招用得很成功。根據(jù)這次調(diào)查結(jié)果，雖然與同業(yè)相比，上海波特曼麗嘉酒店的待遇算是非常好的，但是任何一個(gè)部門(mén)的員工都強(qiáng)調(diào)，他們的滿(mǎn)足來(lái)自于自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

管理筆記一個(gè)男的要一個(gè)女孩衷心跟隨你，那你必須有能力給她一個(gè)美好的未來(lái)；一個(gè)企業(yè)要人才忠誠(chéng)于它，則必須給人才一個(gè)好的前途。否則，他往往會(huì)“良禽擇木而棲”，或者自找出路。事業(yè)留人是不二的人才存留之道。

六、關(guān)鍵人才激勵(lì)與企業(yè)“人才磁場(chǎng)”

導(dǎo)言：許多企業(yè)都認(rèn)識(shí)到關(guān)鍵人才的重要性，但如何激勵(lì)和留住關(guān)鍵性人才，一直是企業(yè)界一大難題。因?yàn)?，關(guān)鍵性人才對(duì)普通的激勵(lì)措施是不感興趣的，要因人而異，對(duì)癥下藥，才能把問(wèn)題根除。

關(guān)鍵人才的重要性，許多企業(yè)都已深刻體會(huì)到，但關(guān)鍵人才留才難的問(wèn)題，卻常常讓許多老板寢食難安。的確，傳統(tǒng)的小恩小惠、小打小鬧式的激勵(lì)措施，例如多加點(diǎn)工資，發(fā)點(diǎn)福利品，多請(qǐng)吃幾頓飯等，對(duì)付普通員工還行，而對(duì)于關(guān)鍵人才來(lái)說(shuō)，那是沒(méi)有什么吸引力的。那關(guān)鍵人才到底需要什么？你要知道，關(guān)鍵人才是企業(yè)間相互爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)，為了吸引關(guān)鍵人才，企業(yè)間相互開(kāi)出一系列頗具吸引力的條件，如果你企業(yè)的條件沒(méi)別人高，那你的那些關(guān)鍵人才就有可能被別人重金挖走。所以，要想套牢住關(guān)鍵人才，就必須把他的胃口喂足，或者大幅提高他們的跳槽成本。結(jié)合一些一流公司的留才方法，歸納下來(lái)，企業(yè)采用以下組合策略，對(duì)穩(wěn)住關(guān)鍵人才，乃至形成企業(yè)人才磁場(chǎng)大有裨益：

１把錢(qián)給足。那些人才頻繁流失的企業(yè)，往往都是錢(qián)沒(méi)給到位的企業(yè)。許多老板看似重視人才，但給工資時(shí)往往不大方，摳摳搜搜的，讓人勉強(qiáng)接受，心里不爽。于是只要有其他公司多給一部分錢(qián)，人才就毫不猶豫地跳了過(guò)去。我在一家大型集團(tuán)公司工作時(shí)，老板以百萬(wàn)的年薪請(qǐng)了一名總經(jīng)理，當(dāng)時(shí)我們還覺(jué)得很納悶：為什么老板對(duì)普通員工那么小氣，而對(duì)他卻那么大方。后來(lái)就明白了，這位總經(jīng)理在多家世界知名跨國(guó)公司從事高管工作超過(guò)２０年，來(lái)公司不到一年，推行了一系列管理變革，引入了不少先進(jìn)理念，讓公司管理煥然一新。同時(shí)加速對(duì)外進(jìn)行橫向和縱向兼并，結(jié)果讓公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)由２５億元直接翻番成６２億元。他的價(jià)值何止區(qū)區(qū)一百萬(wàn)。行業(yè)內(nèi)的總經(jīng)理待遇一般在５０至８０萬(wàn)左右，但老板的英明在于一次性把錢(qián)給足，不給其他公司挖墻腳的機(jī)會(huì)。

２推行“關(guān)鍵人才持股計(jì)劃”。這是吸引人才的最有力措施。華為公司為什么能牢牢吸引住十多萬(wàn)優(yōu)秀人才？它的最大法寶并不是高薪，而是員工持股計(jì)劃。華為公司每年根據(jù)員工的績(jī)效表現(xiàn)，給予骨干員工一定的內(nèi)部股份。絕大多數(shù)員工的持股量為數(shù)萬(wàn)股（工作３年的１４級(jí)員工），而極少一部分人的持股量達(dá)到了數(shù)百萬(wàn)股。該計(jì)劃當(dāng)前對(duì)于華為公司股票的定價(jià)為每股５４２元人民幣，２０１０年每股分紅２９８元。這就是說(shuō)，華為員工除了工資收入外，大部分員工還因持有公司數(shù)萬(wàn)股股票，年底可以享受十萬(wàn)元左右的分紅。更重要的是一旦華為上市，股價(jià)將翻幾十倍，那許多華為員工的身價(jià)將高達(dá)幾百萬(wàn)，上千萬(wàn)。

３推行年薪制。許多企業(yè)的高管都是拿年薪的，一些集團(tuán)公司的高管年薪都在幾十萬(wàn)元以上，例如我之前一家公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)年薪３０萬(wàn)元，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)年薪４０萬(wàn)元。推行年薪制有幾個(gè)好處，一方面是數(shù)字好看，滿(mǎn)足人的虛榮心理；另一方面，年薪是一年的總薪水，而發(fā)放的時(shí)候，往往平時(shí)的月工資只占６０％左右，剩余的錢(qián)年底再一次性發(fā)完，等于每月扣發(fā)了４０％的工資，一旦人才提前離職，他將面臨巨大的薪資損失。

４發(fā)放年終獎(jiǎng)。年終獎(jiǎng)是公司每年年底結(jié)算時(shí)，將利潤(rùn)的一定比率作為獎(jiǎng)勵(lì)分紅，發(fā)放給員工。我國(guó)６０％的企業(yè)老板，每年年底時(shí)將公司的利潤(rùn)劃入了自己的腰包，員工除了工資外，什么也沒(méi)有。其實(shí)，公司的利潤(rùn)是由員工，尤其是那些關(guān)鍵人才創(chuàng)造的，發(fā)放年終獎(jiǎng)也是對(duì)大家過(guò)去一年努力奉獻(xiàn)的一種正當(dāng)回饋。對(duì)于任何一家公司來(lái)說(shuō)，年終獎(jiǎng)都至關(guān)重要，它是一種與員工分享成功的有效途徑。

２００７年年末，高盛銀行公開(kāi)宣布：公司即將進(jìn)行總數(shù)超過(guò)１６０億美元的分紅計(jì)劃，以作為０７年度的員工年終獎(jiǎng)。作為全球最著名的投資銀行，高盛在２００７年主持了全球多起大型公司并購(gòu)案，公司盈利水平大幅度上升，所以高盛這次如此高調(diào)地進(jìn)行數(shù)額驚人的員工分紅計(jì)劃，既是給員工一些甜頭，穩(wěn)定公司員工的信心，也是在向業(yè)界宣揚(yáng)公司的實(shí)力。

目前，國(guó)內(nèi)一些大型公司也在挖掘“年終獎(jiǎng)”的激勵(lì)功能，像海爾、聯(lián)想、中興通訊、華為和富士康等大型公司，都有一套獨(dú)特的“年終獎(jiǎng)”發(fā)放制度。

在富士康，為了獎(jiǎng)勵(lì)員工一年來(lái)的辛勤工作和持續(xù)服務(wù)，公司設(shè)立了年終獎(jiǎng)和持續(xù)服務(wù)獎(jiǎng)，作為回報(bào)和留住人才的一項(xiàng)有效措施。它的年終獎(jiǎng)分為兩部分，一部分是“年終獎(jiǎng)”，相當(dāng)于一個(gè)月的基本工資，這一獎(jiǎng)勵(lì)是在春節(jié)前發(fā)放，作為對(duì)員工過(guò)去一年的努力工作的一種獎(jiǎng)勵(lì)；另一部分是“持續(xù)服務(wù)獎(jiǎng)”，它相當(dāng)于員工４６個(gè)月的工資，這部分獎(jiǎng)金安排在端午節(jié)前后發(fā)放，以鼓勵(lì)員工繼續(xù)為公司服務(wù)。富士康這一策略收到了非常好的效果，一方面獎(jiǎng)勵(lì)額度比較大，頗具吸引力；另一方面，當(dāng)年底拿完年終獎(jiǎng)后，又不得不繼續(xù)留在公司工作，因?yàn)檫€有一筆豐厚的持續(xù)服務(wù)獎(jiǎng)在端午節(jié)前后發(fā)放。最后人才被公司牢牢套住了。

５關(guān)鍵性人才的虛位化。有一位老板在聽(tīng)一場(chǎng)關(guān)于人才激勵(lì)的培訓(xùn)課后，在自由提問(wèn)時(shí)，他向培訓(xùn)師咨詢(xún)自己想盡方法去留才，但還是留不住他們，感覺(jué)很沮喪。培訓(xùn)師開(kāi)玩笑說(shuō)：“那你就把女兒嫁給他！”老板也自嘲地說(shuō)：“我沒(méi)女兒，有也嫁不了那么多的丈夫?。　逼鋵?shí)留住關(guān)鍵性人才還有一招，就是虛位化。關(guān)鍵性人才的收入比較高，也不好再往上加，那就把他放到一個(gè)很高的位置上。要知道，每個(gè)人都是虛榮的，尤其是那些尖端人才。深圳一家世界５００強(qiáng)企業(yè)的老板非常善于使用這一招馭才之術(shù)，他把公司一些關(guān)鍵性人才提為分公司重要部門(mén)的經(jīng)理甚至副總經(jīng)理，再挑選分公司出色的總經(jīng)理兼任集團(tuán)董事局副總裁，這樣他們就很有權(quán)力感和成就感，就不會(huì)輕易跳槽。

管理筆記關(guān)鍵人才的激勵(lì)問(wèn)題是一大難題，也是企業(yè)老板最需要解決的核心問(wèn)題。關(guān)鍵人才激勵(lì)絕不能套用傳統(tǒng)方式，而必須采用富有吸引力的獨(dú)特措施。此外，關(guān)鍵人才的激勵(lì)并不是一個(gè)措施就能奏效，而往往需要采取一系列組合拳，這樣才頗具吸引力，才能真正形成企業(yè)人才磁場(chǎng)！