不少公司的制度文本拿出來(lái)一大疊，厚厚的像一本書(shū)，翻開(kāi)內(nèi)文，細(xì)細(xì)一看，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，里面啰唆的內(nèi)容一大堆。原本一句話可以說(shuō)清楚的內(nèi)容，他們硬生生地?cái)U(kuò)展成一段話，好像寫(xiě)得“豐滿”就意味著制度完善一樣，好像上面的字越多，顯得制度考慮的問(wèn)題越全面一樣。
其實(shí)，真正好的制度，并不是越復(fù)雜、條款越多越好，而是針對(duì)一定的問(wèn)題，把該考慮到的方面考慮到，避免有些“壞”員工鉆了制度的空子。與此同時(shí)，制度的表述應(yīng)簡(jiǎn)潔、明確、言簡(jiǎn)意賅，讓大家看得明白，容易執(zhí)行。
說(shuō)到容易執(zhí)行，我們就不得不提制度的另一個(gè)極端，那就是過(guò)于簡(jiǎn)單，過(guò)于模糊籠統(tǒng)，沒(méi)有具體的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。舉個(gè)例子：
某公司員工上班遲到現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮，有時(shí)候甚至過(guò)了上班時(shí)間９００，只有兩三個(gè)員工準(zhǔn)時(shí)坐在電腦前辦公，多數(shù)員工沒(méi)到公司。９１０之后，那些遲到的員工手里提著早餐，三三兩兩、陸陸續(xù)續(xù)地來(lái)到公司，然后大家打開(kāi)電腦、聊著天、吃著早餐、看著新聞，這么一折騰，時(shí)間差不多到了１０００，原本只有３個(gè)小時(shí)的上班時(shí)間，僅剩兩個(gè)小時(shí)。
有幾次，公司領(lǐng)導(dǎo)來(lái)到公司，發(fā)現(xiàn)很多員工沒(méi)來(lái)，于是意識(shí)到要解決這個(gè)問(wèn)題。一天，他開(kāi)會(huì)時(shí)宣布：“大家注意了，為了提高工作效率，以后上班不要遲到了。”就這么一句話管用嗎？當(dāng)然不管用，這句話說(shuō)出來(lái)等于沒(méi)說(shuō)。因?yàn)檫@項(xiàng)規(guī)定沒(méi)有監(jiān)管的負(fù)責(zé)人，沒(méi)有任何懲處措施。
果然，那些習(xí)慣了遲到的員工，除了在會(huì)議的第二天做了做樣子早到之外，過(guò)后又和往常一樣了，他們繼續(xù)發(fā)揚(yáng)著上班遲到的“工作作風(fēng)”……
在這個(gè)案例中，領(lǐng)導(dǎo)者針對(duì)具體的問(wèn)題——員工上班遲到頻繁的現(xiàn)象，做了一個(gè)規(guī)定：“以后上班不要遲到了?！边@個(gè)規(guī)定抓住了遲到問(wèn)題，但是沒(méi)有提出具體、明確的要求和處理措施，也沒(méi)有指定具體的監(jiān)管人，因此，這項(xiàng)規(guī)定流于形式，如風(fēng)中的一團(tuán)煙霧很快就煙消云散了。如果該規(guī)定明確指出，上班以后遲到多少分鐘，要扣發(fā)多少錢(qián)；考勤制度由誰(shuí)來(lái)具體負(fù)責(zé)監(jiān)督實(shí)施等，那么效果就會(huì)大不一樣了。
現(xiàn)實(shí)中，公司在制定制度的時(shí)候，發(fā)生這種舍本逐末、表述繁冗或過(guò)于籠統(tǒng)、不夠明確的現(xiàn)象是非常普遍的。那么管理者在制定制度時(shí)，應(yīng)注意什么呢？
（１）抓住重點(diǎn)問(wèn)題，避免舍本逐末
有些制度條文中，列舉了很多無(wú)關(guān)緊要或關(guān)系不大的內(nèi)容，這會(huì)嚴(yán)重削弱制度中重點(diǎn)內(nèi)容的分量，是典型的喧賓奪主。比如，有一項(xiàng)制度是針對(duì)員工上班聊ＱＱ的，但制度條文中，卻大篇幅地說(shuō)員工上班聊ＱＱ的不良影響，這有必要嗎？管理者只需規(guī)定上班除工作需要可以聊ＱＱ外，不準(zhǔn)閑聊ＱＱ即可，閑聊者一經(jīng)發(fā)現(xiàn)如何處理等，無(wú)需在制度中講大道理。
（２）制度表述要簡(jiǎn)明扼要，避免啰唆
制度的出臺(tái)，是為了讓公司全體成員執(zhí)行，如果制度條文太啰唆，絮絮叨叨，就會(huì)削弱制度的威信。比如，有一家紡織廠的安全守則中，有這樣一條：“公司廠區(qū)內(nèi)不得燃放可燃性或容易導(dǎo)致燃燒的器具?！边@句話就不夠簡(jiǎn)明，不易被人理解，其實(shí)這句話的意思就是——廠區(qū)之內(nèi)，嚴(yán)禁煙火。
（３）內(nèi)容具體，避免誤解
內(nèi)容具體的制度，不容易讓人產(chǎn)生誤解，可以減少執(zhí)行過(guò)程中的偏差。所謂具體，指的是公司希望員工怎樣做，如果員工不怎樣做，將會(huì)受到怎樣的處罰。因此，制度包含了兩方面的內(nèi)容，一方面是不允許員工做什么，另一方面是如果員工違反了規(guī)定，將受到怎樣的處罰。可是很多公司在制定制度時(shí)，只有前一個(gè)方面，卻沒(méi)有后一個(gè)方面，違背了制度應(yīng)該承擔(dān)什么責(zé)任，沒(méi)有事先的約定。
比如，公園的草坪上有“請(qǐng)勿踐踏草坪”的標(biāo)語(yǔ)，但是草坪照樣被人踐踏。廠房里有“禁止吸煙”的字樣，但是員工照樣在廠區(qū)吸煙，為什么會(huì)這樣呢？因?yàn)檫@些禁止的內(nèi)容，根本沒(méi)有懲罰性，如果把那句標(biāo)語(yǔ)改成“禁止吸煙，違者罰款”，甚至更具體一些“禁止吸煙，違者罰款１００元”，那么這項(xiàng)規(guī)定就更有約束力了。
因此，管理者一定要搞清楚：制度是干什么的？制度是規(guī)范人們的行為的，讓人們按照一定的標(biāo)準(zhǔn)去行事，如果員工沒(méi)有做到，要承擔(dān)什么責(zé)任？是扣獎(jiǎng)金、扣工資、降級(jí)，還是辭退？當(dāng)然，具體怎樣處罰，還需管理者自己思考清楚。
７制度的生命力在于不折不扣地執(zhí)行
建立一套合理的規(guī)章制度是經(jīng)營(yíng)和管理好企業(yè)的前提，但是有了制度不等于高枕無(wú)憂，如果有合理的制度，卻沒(méi)有有效執(zhí)行，那么會(huì)出現(xiàn)什么情況呢？有這樣一個(gè)案例：
一天晚上，某家公司的財(cái)務(wù)室被撬開(kāi)，墻邊的保險(xiǎn)柜也被打開(kāi)，柜內(nèi)的２０萬(wàn)元現(xiàn)金被盜。這筆錢(qián)是公司第二天急用的購(gòu)料款，但這筆錢(qián)突然丟失了，嚴(yán)重影響了公司的正常業(yè)務(wù)。
然而，令人不解的是，這個(gè)保險(xiǎn)柜是國(guó)內(nèi)最先進(jìn)的一款，柜子上面有報(bào)警器、電擊系統(tǒng)和密碼裝置，而且密碼系統(tǒng)由電腦控制。既然保險(xiǎn)措施如此齊備，那保險(xiǎn)柜為什么還會(huì)被盜賊輕而易舉地打開(kāi)呢？
事后經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，使用保險(xiǎn)柜的出納是個(gè)馬虎大意的人。雖然公司制定了一整套財(cái)務(wù)保衛(wèi)的規(guī)章制度，但是出納根本沒(méi)有按制度執(zhí)行。在他看來(lái)，這個(gè)保險(xiǎn)柜確實(shí)不錯(cuò)，但是他覺(jué)得公司很安全，沒(méi)必要小題大做，因此他把錢(qián)放進(jìn)保險(xiǎn)柜之后，并沒(méi)有將其鎖上，而是虛掩著保險(xiǎn)柜的門(mén)，這樣取錢(qián)方便……
有保險(xiǎn)柜不用，有制度不執(zhí)行，這樣的保險(xiǎn)柜還有何用？這樣的制度還有何用？這個(gè)案例告訴我們，企業(yè)的規(guī)章制度再好，如果沒(méi)有不折不扣地執(zhí)行，制度也會(huì)淪為一紙空文，無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的作用。
很多企業(yè)制定了成套的管理制度、工作標(biāo)準(zhǔn)，大到廠紀(jì)廠規(guī)，小到領(lǐng)物規(guī)定、作息規(guī)定等，不可謂不完善。如果這些制度真的能貫徹執(zhí)行下去，對(duì)企業(yè)絕對(duì)有很大的幫助。但遺憾的是，很多企業(yè)把制度當(dāng)做花瓶和擺設(shè)，導(dǎo)致制度流于形式——做出來(lái)只是為了給別人看，卻沒(méi)有體現(xiàn)在執(zhí)行中。
看看那些破產(chǎn)或倒閉的企業(yè)，它們破產(chǎn)或倒閉的原因在哪呢？很多人可能會(huì)說(shuō)，管理者的決策失誤，領(lǐng)導(dǎo)不力。也許有這方面的原因，但在管理者沒(méi)有失誤、公司制度沒(méi)有問(wèn)題的情況下，有些企業(yè)依然會(huì)破產(chǎn)，這是什么原因呢？其實(shí)，出現(xiàn)這種問(wèn)題的根源在于制度沒(méi)有得到有效執(zhí)行。
東北某地有一家工廠倒閉了，之后該工廠被一家日本公司收購(gòu)。日本總部只派來(lái)一位日籍管理者，他上任之后，沒(méi)有風(fēng)風(fēng)火火地搞改革，而是遵照工廠原來(lái)的規(guī)章制度搞生產(chǎn)。結(jié)果不到一年，工廠就起死回生了。這是怎么回事呢？原來(lái)這位日本管理者上任之后，只做了一件事：強(qiáng)化制度落實(shí)。
這個(gè)案例告訴我們，企業(yè)倒閉的原因是多方面的，但根源可能不在別處，而在于制度沒(méi)有得到不折不扣地落實(shí)。由此可見(jiàn)，制度再合理完善，如果沒(méi)有強(qiáng)有力地執(zhí)行，也沒(méi)有意義。只有付諸實(shí)踐，不折不扣地執(zhí)行，制度才能發(fā)揮作用，企業(yè)發(fā)展才有保障。
把眼光放到那些發(fā)展勢(shì)頭良好、生命力強(qiáng)大的企業(yè)身上，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)它們成功的原因所在。這些企業(yè)的管理者一定是強(qiáng)化制度執(zhí)行的人，決不會(huì)無(wú)視制度的權(quán)威。他們發(fā)現(xiàn)有不遵守制度的情況發(fā)生，肯定嚴(yán)肅處理。
康佳是國(guó)內(nèi)彩電行業(yè)知名度頗高的企業(yè)，也是一家十分強(qiáng)調(diào)制度執(zhí)行的公司。在康佳公司，有這樣一條規(guī)定：在工作場(chǎng)合不準(zhǔn)吸煙！然而，這個(gè)看似簡(jiǎn)單的規(guī)定，并不是每個(gè)員工都做得到。公司里有一個(gè)２０多歲的年輕技術(shù)員，非常受公司領(lǐng)導(dǎo)的器重。由于他能力突出，進(jìn)入公司不久便晉升為車(chē)間的副主任。在走向領(lǐng)導(dǎo)崗位之后，他工作更加積極，表現(xiàn)更加優(yōu)秀。
可是，他有一個(gè)不好的習(xí)慣——特別愛(ài)抽煙，而且煙癮極大。由于公司明文規(guī)定不準(zhǔn)在工作場(chǎng)合吸煙，因此，他只好每天上班之前猛吸幾口煙，到了中午吃完飯，再猛吸幾口煙，然后強(qiáng)忍著煙癮熬到下班。
一天，他發(fā)現(xiàn)樓梯的拐角處比較隱蔽，他個(gè)人覺(jué)得這個(gè)地方不能算是工作場(chǎng)合。于是，他抱著僥幸的心理，在上班的間隙在這個(gè)地方抽煙。非常不幸的事情發(fā)生了，正當(dāng)他享受吞云吐霧的快感時(shí)，公司的副總經(jīng)理恰好路過(guò)此處。
雖然當(dāng)時(shí)副總經(jīng)理沒(méi)有過(guò)多地批評(píng)他，但是公司的人力資源部很快就做出了處理決定：第一，免去了他車(chē)間副主任的職務(wù)；第二，罰款；第三，全廠通報(bào)批評(píng)。
這事件被公之于眾后，在康佳公司的整個(gè)生產(chǎn)車(chē)間引起了巨大的反響。很多員工認(rèn)為公司的管理方式太苛刻，懲罰力度太大。但是自從這件事之后，再也沒(méi)有人在工作場(chǎng)所吸煙了。
如果你是那位年輕人，也許你會(huì)覺(jué)得自己很冤，心想：我不就是抽了一支煙嗎？至于大動(dòng)干戈嗎？給我一個(gè)口頭警告不就可以了嗎，或者讓我私下寫(xiě)個(gè)檢討書(shū)，再不然罰我一兩百塊錢(qián)也行，為什么要撤我的職呢？這不是存心讓我難堪嗎？
但是，如果你能站在公司管理者的角度考慮問(wèn)題，也許就不這么認(rèn)為了。因?yàn)楣疽呀?jīng)明確規(guī)定，不能在工作場(chǎng)合抽煙，你卻明知故犯，公然違反制度。如果管理者不按制度的規(guī)定嚴(yán)懲你，制度的威嚴(yán)何在？今天管理者對(duì)你網(wǎng)開(kāi)一面，明天別人違反了制度，管理者是否也要對(duì)他網(wǎng)開(kāi)一面呢？如此一來(lái)，制度還有約束力嗎？
所以說(shuō)，康佳的副總經(jīng)理的處理方法是明智的，他讓公司的制度成了萬(wàn)伏高壓電，讓員工害怕觸碰，這對(duì)全體員工都充滿威懾力。對(duì)不遵守公司制度，不按制度辦事，不按制度執(zhí)行的員工，若不下幾劑“猛藥”，他們是不知道疼痛的。只有讓他們痛過(guò)，才能深刻地記住教訓(xùn)，才能乖乖地執(zhí)行制度。
三國(guó)時(shí)期，諸葛亮揮淚斬馬謖，在軍中樹(shù)立了不折不扣地執(zhí)行制度的楷模。今天的康佳公司，嚴(yán)肅地處理了違反制度的員工，也為現(xiàn)代企業(yè)管理者樹(shù)立了榜樣。如果你想管好企業(yè)，想讓企業(yè)不斷發(fā)展壯大，一定要讓公司的制度得到不折不扣地執(zhí)行。
８管理要人性化，制度要嚴(yán)格化
近年來(lái)，很多人呼吁企業(yè)實(shí)行人性化管理，要求提高員工的工資、福利待遇，要求尊重員工，讓員工成為企業(yè)的主人翁，激發(fā)員工的積極性。這種管理方式確實(shí)是受員工歡迎的，身為企業(yè)管理者，應(yīng)該在這方面進(jìn)行努力，用人性化的關(guān)懷激發(fā)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，使員工把企業(yè)當(dāng)成自己的家，盡職盡責(zé)地在工作崗位上為企業(yè)做貢獻(xiàn)。
不過(guò)，提倡人性化的軟性管理方式，并不是否定制度化的硬性管理，而是說(shuō)將這兩種管理方式有機(jī)結(jié)合起來(lái)，既有人性化的一面，又有制度嚴(yán)格化的一面。否則，如果一味地實(shí)行人性化管理，過(guò)于抬高員工的地位，一開(kāi)始員工尚且會(huì)帶著感激的心理去工作，但時(shí)間稍微一長(zhǎng)，員工就可能過(guò)于自以為是，出現(xiàn)消極怠工、違規(guī)亂紀(jì)等不良現(xiàn)象，這樣可能會(huì)把企業(yè)活活拖垮。因此，在實(shí)行人性化管理的同時(shí)，決不能丟掉制度化管理。
在全球５００強(qiáng)企業(yè)中，凡是有３０年以上歷史的企業(yè)，不論是家族企業(yè)還是公眾企業(yè)，他們幾乎都注重兩種模式并用——人性化管理制度化管理。即管理要人性化，執(zhí)行制度要嚴(yán)格化，這被人戲稱為“胡蘿卜大棒”的管理模式。
在海爾分公司，廠長(zhǎng)尤建平就是一個(gè)既實(shí)行人性化管理，又實(shí)行制度化管理的領(lǐng)導(dǎo)者。他平時(shí)注重與員工打成一片，就連吃飯的時(shí)候，他都不忘走近群眾。他經(jīng)常和大家坐在一起吃飯，一邊吃一邊溝通感情，傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)和建議，給大家留下了非常好的印象，贏得了廣大員工的支持。
但是，在處理管理中的問(wèn)題時(shí)，尤建平表現(xiàn)出來(lái)的卻是另一種形象。當(dāng)他得知熊副廠長(zhǎng)以清理廢料為名，倒賣(mài)公司的物資時(shí)，他毫不顧及熊副廠長(zhǎng)的顏面，在眾人面前嚴(yán)肅地盤(pán)問(wèn)事情的細(xì)節(jié)。之后，他將事情的詳細(xì)情況告知海爾集團(tuán)董事局，并按公司的制度規(guī)定處理熊副廠長(zhǎng)。
對(duì)很多企業(yè)管理者而言，能做到像尤建平那樣并不容易，因?yàn)樾芨睆S長(zhǎng)畢竟是公司的高層管理者，“不看僧面看佛面”，同朝為官，總得給別人一點(diǎn)面子吧。也許正是有了這樣的心態(tài)，才會(huì)使得有些管理者在企業(yè)中“官官相衛(wèi)”，無(wú)法做到公正執(zhí)法，也就無(wú)法客觀處理違反制度的人。一個(gè)管理者一旦有了這種心態(tài)，那么就很難做到執(zhí)行制度嚴(yán)格化。
著名的管理大師杰克·韋爾奇曾告誡人們：“管理者在管理的時(shí)候可以講人性，也必須講人性，但是在處理問(wèn)題的時(shí)候一定要嚴(yán)格執(zhí)行制度，學(xué)會(huì)扮黑臉。”在韋爾奇的回憶錄里，記錄了這樣一個(gè)小故事：
韋爾奇的副總對(duì)別人說(shuō)：“昨天晚上，杰克請(qǐng)我吃飯，他非常熱情地替我?jiàn)A菜，還為我斟酒，吃完飯和我擁抱，但是我知道，那個(gè)老家伙叫我離開(kāi)的決心是不會(huì)改變的。”三天之后，在杰克·韋爾奇的授意下，副總被人事部辭退了。
杰克·韋爾奇的做法表明，管理者可以對(duì)員工表現(xiàn)出人性化的一面，去關(guān)心員工、與員工談笑風(fēng)生，但是涉及到原則性的問(wèn)題，就應(yīng)該回歸到客觀公正的立場(chǎng)，決不能把私人感情和企業(yè)制度攪和在一起，在處理違反制度的問(wèn)題時(shí)摻雜個(gè)人私情。
有人說(shuō)：“一位管理者如果既想當(dāng)員工的領(lǐng)導(dǎo)，又想當(dāng)員工的哥們兒，最后往往既做不成好領(lǐng)導(dǎo)，又無(wú)法成為好哥們兒?！闭媸沁@樣嗎？其實(shí)不一定，只要管理者做得到公私分明，在該堅(jiān)持按制度辦事的時(shí)候按制度辦事，在該表達(dá)人性化關(guān)懷的時(shí)候向員工表達(dá)人性化的關(guān)懷，管理者就能同時(shí)扮演好這兩種角色。
２０世紀(jì)７０年代，美國(guó)通用電氣有一位很有名的人物，名叫雷杰·Ｈ·瓊斯，他從１９７２年開(kāi)始，一直擔(dān)任美國(guó)通用電氣的董事長(zhǎng)兼ＣＥＯ，直到１９８１卸任。
有一段時(shí)間，瓊斯發(fā)現(xiàn)一個(gè)叫彼得的員工精神不集中，生產(chǎn)的零件有很多質(zhì)量不合格。這與彼得以往的表現(xiàn)反差很大，因?yàn)樗恢笔瞧髽I(yè)中的骨干。經(jīng)過(guò)一番調(diào)查后，瓊斯發(fā)現(xiàn)彼得的妻子出了車(chē)禍，他既要照顧妻子，還要照顧孩子，因此，沒(méi)有充足的時(shí)間休息，導(dǎo)致精神狀態(tài)不佳，工作經(jīng)常出錯(cuò)。
按常理說(shuō)，瓊斯應(yīng)該努力關(guān)懷彼得，想辦法幫一幫彼得。但是沒(méi)想到，瓊斯還是按照公司的制度規(guī)定解雇了彼得，他不想把同情與工作規(guī)章制度攪在一起。不過(guò)，解雇彼得之后，瓊斯通過(guò)個(gè)人的關(guān)系為彼得找了一份新的工作，這個(gè)工作離彼得的家比較近，方便他在上班之余照顧妻子和家人，而且這份工作的上班時(shí)間比較靈活。
瓊斯的做法不僅沒(méi)有讓人覺(jué)得他不近人情，反而使他得到了公司其他員工的贊賞，因?yàn)樗S護(hù)了公司的制度。大家都覺(jué)得他是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，都非常尊敬他。
公平公正不一定等于冷酷無(wú)情。在處罰違反規(guī)章制度的下屬時(shí)，管理者要做到公平公正，但與此同時(shí)還應(yīng)該表現(xiàn)出人性化的教育、關(guān)懷和幫助。這樣可以幫助員工更好地成長(zhǎng)。
事實(shí)上，人性化管理與制度化管理是相輔相成的。在管理中，倡導(dǎo)人性化、講究人情味不等于拋棄管理制度，嚴(yán)格貫徹落實(shí)公司制度也不意味著拋棄人性化和人情味。最佳的辦法是將兩者有機(jī)地融合在一起，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候使用合適的管理模式，既讓員工心甘情愿地遵循制度，又讓員工在人性化的關(guān)懷中收獲感動(dòng)、激發(fā)熱情和能量。
