不少公司的制度文本拿出來一大疊，厚厚的像一本書，翻開內(nèi)文，細細一看，你會發(fā)現(xiàn)，里面啰唆的內(nèi)容一大堆。原本一句話可以說清楚的內(nèi)容，他們硬生生地擴展成一段話，好像寫得“豐滿”就意味著制度完善一樣，好像上面的字越多，顯得制度考慮的問題越全面一樣。

其實，真正好的制度，并不是越復(fù)雜、條款越多越好，而是針對一定的問題，把該考慮到的方面考慮到，避免有些“壞”員工鉆了制度的空子。與此同時，制度的表述應(yīng)簡潔、明確、言簡意賅，讓大家看得明白，容易執(zhí)行。

說到容易執(zhí)行，我們就不得不提制度的另一個極端，那就是過于簡單，過于模糊籠統(tǒng)，沒有具體的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。舉個例子：

某公司員工上班遲到現(xiàn)象屢見不鮮，有時候甚至過了上班時間９００，只有兩三個員工準(zhǔn)時坐在電腦前辦公，多數(shù)員工沒到公司。９１０之后，那些遲到的員工手里提著早餐，三三兩兩、陸陸續(xù)續(xù)地來到公司，然后大家打開電腦、聊著天、吃著早餐、看著新聞，這么一折騰，時間差不多到了１０００，原本只有３個小時的上班時間，僅剩兩個小時。

有幾次，公司領(lǐng)導(dǎo)來到公司，發(fā)現(xiàn)很多員工沒來，于是意識到要解決這個問題。一天，他開會時宣布：“大家注意了，為了提高工作效率，以后上班不要遲到了。”就這么一句話管用嗎？當(dāng)然不管用，這句話說出來等于沒說。因為這項規(guī)定沒有監(jiān)管的負(fù)責(zé)人，沒有任何懲處措施。

果然，那些習(xí)慣了遲到的員工，除了在會議的第二天做了做樣子早到之外，過后又和往常一樣了，他們繼續(xù)發(fā)揚著上班遲到的“工作作風(fēng)”……

在這個案例中，領(lǐng)導(dǎo)者針對具體的問題——員工上班遲到頻繁的現(xiàn)象，做了一個規(guī)定：“以后上班不要遲到了?！边@個規(guī)定抓住了遲到問題，但是沒有提出具體、明確的要求和處理措施，也沒有指定具體的監(jiān)管人，因此，這項規(guī)定流于形式，如風(fēng)中的一團煙霧很快就煙消云散了。如果該規(guī)定明確指出，上班以后遲到多少分鐘，要扣發(fā)多少錢；考勤制度由誰來具體負(fù)責(zé)監(jiān)督實施等，那么效果就會大不一樣了。

現(xiàn)實中，公司在制定制度的時候，發(fā)生這種舍本逐末、表述繁冗或過于籠統(tǒng)、不夠明確的現(xiàn)象是非常普遍的。那么管理者在制定制度時，應(yīng)注意什么呢？

（１）抓住重點問題，避免舍本逐末

有些制度條文中，列舉了很多無關(guān)緊要或關(guān)系不大的內(nèi)容，這會嚴(yán)重削弱制度中重點內(nèi)容的分量，是典型的喧賓奪主。比如，有一項制度是針對員工上班聊ＱＱ的，但制度條文中，卻大篇幅地說員工上班聊ＱＱ的不良影響，這有必要嗎？管理者只需規(guī)定上班除工作需要可以聊ＱＱ外，不準(zhǔn)閑聊ＱＱ即可，閑聊者一經(jīng)發(fā)現(xiàn)如何處理等，無需在制度中講大道理。

（２）制度表述要簡明扼要，避免啰唆

制度的出臺，是為了讓公司全體成員執(zhí)行，如果制度條文太啰唆，絮絮叨叨，就會削弱制度的威信。比如，有一家紡織廠的安全守則中，有這樣一條：“公司廠區(qū)內(nèi)不得燃放可燃性或容易導(dǎo)致燃燒的器具。”這句話就不夠簡明，不易被人理解，其實這句話的意思就是——廠區(qū)之內(nèi)，嚴(yán)禁煙火。

（３）內(nèi)容具體，避免誤解

內(nèi)容具體的制度，不容易讓人產(chǎn)生誤解，可以減少執(zhí)行過程中的偏差。所謂具體，指的是公司希望員工怎樣做，如果員工不怎樣做，將會受到怎樣的處罰。因此，制度包含了兩方面的內(nèi)容，一方面是不允許員工做什么，另一方面是如果員工違反了規(guī)定，將受到怎樣的處罰。可是很多公司在制定制度時，只有前一個方面，卻沒有后一個方面，違背了制度應(yīng)該承擔(dān)什么責(zé)任，沒有事先的約定。

比如，公園的草坪上有“請勿踐踏草坪”的標(biāo)語，但是草坪照樣被人踐踏。廠房里有“禁止吸煙”的字樣，但是員工照樣在廠區(qū)吸煙，為什么會這樣呢？因為這些禁止的內(nèi)容，根本沒有懲罰性，如果把那句標(biāo)語改成“禁止吸煙，違者罰款”，甚至更具體一些“禁止吸煙，違者罰款１００元”，那么這項規(guī)定就更有約束力了。

因此，管理者一定要搞清楚：制度是干什么的？制度是規(guī)范人們的行為的，讓人們按照一定的標(biāo)準(zhǔn)去行事，如果員工沒有做到，要承擔(dān)什么責(zé)任？是扣獎金、扣工資、降級，還是辭退？當(dāng)然，具體怎樣處罰，還需管理者自己思考清楚。

７制度的生命力在于不折不扣地執(zhí)行

建立一套合理的規(guī)章制度是經(jīng)營和管理好企業(yè)的前提，但是有了制度不等于高枕無憂，如果有合理的制度，卻沒有有效執(zhí)行，那么會出現(xiàn)什么情況呢？有這樣一個案例：

一天晚上，某家公司的財務(wù)室被撬開，墻邊的保險柜也被打開，柜內(nèi)的２０萬元現(xiàn)金被盜。這筆錢是公司第二天急用的購料款，但這筆錢突然丟失了，嚴(yán)重影響了公司的正常業(yè)務(wù)。

然而，令人不解的是，這個保險柜是國內(nèi)最先進的一款，柜子上面有報警器、電擊系統(tǒng)和密碼裝置，而且密碼系統(tǒng)由電腦控制。既然保險措施如此齊備，那保險柜為什么還會被盜賊輕而易舉地打開呢？

事后經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，使用保險柜的出納是個馬虎大意的人。雖然公司制定了一整套財務(wù)保衛(wèi)的規(guī)章制度，但是出納根本沒有按制度執(zhí)行。在他看來，這個保險柜確實不錯，但是他覺得公司很安全，沒必要小題大做，因此他把錢放進保險柜之后，并沒有將其鎖上，而是虛掩著保險柜的門，這樣取錢方便……

有保險柜不用，有制度不執(zhí)行，這樣的保險柜還有何用？這樣的制度還有何用？這個案例告訴我們，企業(yè)的規(guī)章制度再好，如果沒有不折不扣地執(zhí)行，制度也會淪為一紙空文，無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。

很多企業(yè)制定了成套的管理制度、工作標(biāo)準(zhǔn)，大到廠紀(jì)廠規(guī)，小到領(lǐng)物規(guī)定、作息規(guī)定等，不可謂不完善。如果這些制度真的能貫徹執(zhí)行下去，對企業(yè)絕對有很大的幫助。但遺憾的是，很多企業(yè)把制度當(dāng)做花瓶和擺設(shè)，導(dǎo)致制度流于形式——做出來只是為了給別人看，卻沒有體現(xiàn)在執(zhí)行中。

看看那些破產(chǎn)或倒閉的企業(yè)，它們破產(chǎn)或倒閉的原因在哪呢？很多人可能會說，管理者的決策失誤，領(lǐng)導(dǎo)不力。也許有這方面的原因，但在管理者沒有失誤、公司制度沒有問題的情況下，有些企業(yè)依然會破產(chǎn)，這是什么原因呢？其實，出現(xiàn)這種問題的根源在于制度沒有得到有效執(zhí)行。

東北某地有一家工廠倒閉了，之后該工廠被一家日本公司收購。日本總部只派來一位日籍管理者，他上任之后，沒有風(fēng)風(fēng)火火地搞改革，而是遵照工廠原來的規(guī)章制度搞生產(chǎn)。結(jié)果不到一年，工廠就起死回生了。這是怎么回事呢？原來這位日本管理者上任之后，只做了一件事：強化制度落實。

這個案例告訴我們，企業(yè)倒閉的原因是多方面的，但根源可能不在別處，而在于制度沒有得到不折不扣地落實。由此可見，制度再合理完善，如果沒有強有力地執(zhí)行，也沒有意義。只有付諸實踐，不折不扣地執(zhí)行，制度才能發(fā)揮作用，企業(yè)發(fā)展才有保障。

把眼光放到那些發(fā)展勢頭良好、生命力強大的企業(yè)身上，你就會發(fā)現(xiàn)它們成功的原因所在。這些企業(yè)的管理者一定是強化制度執(zhí)行的人，決不會無視制度的權(quán)威。他們發(fā)現(xiàn)有不遵守制度的情況發(fā)生，肯定嚴(yán)肅處理。

康佳是國內(nèi)彩電行業(yè)知名度頗高的企業(yè)，也是一家十分強調(diào)制度執(zhí)行的公司。在康佳公司，有這樣一條規(guī)定：在工作場合不準(zhǔn)吸煙！然而，這個看似簡單的規(guī)定，并不是每個員工都做得到。公司里有一個２０多歲的年輕技術(shù)員，非常受公司領(lǐng)導(dǎo)的器重。由于他能力突出，進入公司不久便晉升為車間的副主任。在走向領(lǐng)導(dǎo)崗位之后，他工作更加積極，表現(xiàn)更加優(yōu)秀。

可是，他有一個不好的習(xí)慣——特別愛抽煙，而且煙癮極大。由于公司明文規(guī)定不準(zhǔn)在工作場合吸煙，因此，他只好每天上班之前猛吸幾口煙，到了中午吃完飯，再猛吸幾口煙，然后強忍著煙癮熬到下班。

一天，他發(fā)現(xiàn)樓梯的拐角處比較隱蔽，他個人覺得這個地方不能算是工作場合。于是，他抱著僥幸的心理，在上班的間隙在這個地方抽煙。非常不幸的事情發(fā)生了，正當(dāng)他享受吞云吐霧的快感時，公司的副總經(jīng)理恰好路過此處。

雖然當(dāng)時副總經(jīng)理沒有過多地批評他，但是公司的人力資源部很快就做出了處理決定：第一，免去了他車間副主任的職務(wù)；第二，罰款；第三，全廠通報批評。

這事件被公之于眾后，在康佳公司的整個生產(chǎn)車間引起了巨大的反響。很多員工認(rèn)為公司的管理方式太苛刻，懲罰力度太大。但是自從這件事之后，再也沒有人在工作場所吸煙了。

如果你是那位年輕人，也許你會覺得自己很冤，心想：我不就是抽了一支煙嗎？至于大動干戈嗎？給我一個口頭警告不就可以了嗎，或者讓我私下寫個檢討書，再不然罰我一兩百塊錢也行，為什么要撤我的職呢？這不是存心讓我難堪嗎？

但是，如果你能站在公司管理者的角度考慮問題，也許就不這么認(rèn)為了。因為公司已經(jīng)明確規(guī)定，不能在工作場合抽煙，你卻明知故犯，公然違反制度。如果管理者不按制度的規(guī)定嚴(yán)懲你，制度的威嚴(yán)何在？今天管理者對你網(wǎng)開一面，明天別人違反了制度，管理者是否也要對他網(wǎng)開一面呢？如此一來，制度還有約束力嗎？

所以說，康佳的副總經(jīng)理的處理方法是明智的，他讓公司的制度成了萬伏高壓電，讓員工害怕觸碰，這對全體員工都充滿威懾力。對不遵守公司制度，不按制度辦事，不按制度執(zhí)行的員工，若不下幾劑“猛藥”，他們是不知道疼痛的。只有讓他們痛過，才能深刻地記住教訓(xùn)，才能乖乖地執(zhí)行制度。

三國時期，諸葛亮揮淚斬馬謖，在軍中樹立了不折不扣地執(zhí)行制度的楷模。今天的康佳公司，嚴(yán)肅地處理了違反制度的員工，也為現(xiàn)代企業(yè)管理者樹立了榜樣。如果你想管好企業(yè)，想讓企業(yè)不斷發(fā)展壯大，一定要讓公司的制度得到不折不扣地執(zhí)行。

８管理要人性化，制度要嚴(yán)格化

近年來，很多人呼吁企業(yè)實行人性化管理，要求提高員工的工資、福利待遇，要求尊重員工，讓員工成為企業(yè)的主人翁，激發(fā)員工的積極性。這種管理方式確實是受員工歡迎的，身為企業(yè)管理者，應(yīng)該在這方面進行努力，用人性化的關(guān)懷激發(fā)員工對企業(yè)的歸屬感，使員工把企業(yè)當(dāng)成自己的家，盡職盡責(zé)地在工作崗位上為企業(yè)做貢獻。

不過，提倡人性化的軟性管理方式，并不是否定制度化的硬性管理，而是說將這兩種管理方式有機結(jié)合起來，既有人性化的一面，又有制度嚴(yán)格化的一面。否則，如果一味地實行人性化管理，過于抬高員工的地位，一開始員工尚且會帶著感激的心理去工作，但時間稍微一長，員工就可能過于自以為是，出現(xiàn)消極怠工、違規(guī)亂紀(jì)等不良現(xiàn)象，這樣可能會把企業(yè)活活拖垮。因此，在實行人性化管理的同時，決不能丟掉制度化管理。

在全球５００強企業(yè)中，凡是有３０年以上歷史的企業(yè)，不論是家族企業(yè)還是公眾企業(yè)，他們幾乎都注重兩種模式并用——人性化管理制度化管理。即管理要人性化，執(zhí)行制度要嚴(yán)格化，這被人戲稱為“胡蘿卜大棒”的管理模式。

在海爾分公司，廠長尤建平就是一個既實行人性化管理，又實行制度化管理的領(lǐng)導(dǎo)者。他平時注重與員工打成一片，就連吃飯的時候，他都不忘走近群眾。他經(jīng)常和大家坐在一起吃飯，一邊吃一邊溝通感情，傾聽員工的意見和建議，給大家留下了非常好的印象，贏得了廣大員工的支持。

但是，在處理管理中的問題時，尤建平表現(xiàn)出來的卻是另一種形象。當(dāng)他得知熊副廠長以清理廢料為名，倒賣公司的物資時，他毫不顧及熊副廠長的顏面，在眾人面前嚴(yán)肅地盤問事情的細節(jié)。之后，他將事情的詳細情況告知海爾集團董事局，并按公司的制度規(guī)定處理熊副廠長。

對很多企業(yè)管理者而言，能做到像尤建平那樣并不容易，因為熊副廠長畢竟是公司的高層管理者，“不看僧面看佛面”，同朝為官，總得給別人一點面子吧。也許正是有了這樣的心態(tài)，才會使得有些管理者在企業(yè)中“官官相衛(wèi)”，無法做到公正執(zhí)法，也就無法客觀處理違反制度的人。一個管理者一旦有了這種心態(tài)，那么就很難做到執(zhí)行制度嚴(yán)格化。

著名的管理大師杰克·韋爾奇曾告誡人們：“管理者在管理的時候可以講人性，也必須講人性，但是在處理問題的時候一定要嚴(yán)格執(zhí)行制度，學(xué)會扮黑臉?！痹陧f爾奇的回憶錄里，記錄了這樣一個小故事：

韋爾奇的副總對別人說：“昨天晚上，杰克請我吃飯，他非常熱情地替我夾菜，還為我斟酒，吃完飯和我擁抱，但是我知道，那個老家伙叫我離開的決心是不會改變的。”三天之后，在杰克·韋爾奇的授意下，副總被人事部辭退了。

杰克·韋爾奇的做法表明，管理者可以對員工表現(xiàn)出人性化的一面，去關(guān)心員工、與員工談笑風(fēng)生，但是涉及到原則性的問題，就應(yīng)該回歸到客觀公正的立場，決不能把私人感情和企業(yè)制度攪和在一起，在處理違反制度的問題時摻雜個人私情。

有人說：“一位管理者如果既想當(dāng)員工的領(lǐng)導(dǎo)，又想當(dāng)員工的哥們兒，最后往往既做不成好領(lǐng)導(dǎo)，又無法成為好哥們兒?！闭媸沁@樣嗎？其實不一定，只要管理者做得到公私分明，在該堅持按制度辦事的時候按制度辦事，在該表達人性化關(guān)懷的時候向員工表達人性化的關(guān)懷，管理者就能同時扮演好這兩種角色。

２０世紀(jì)７０年代，美國通用電氣有一位很有名的人物，名叫雷杰·Ｈ·瓊斯，他從１９７２年開始，一直擔(dān)任美國通用電氣的董事長兼ＣＥＯ，直到１９８１卸任。

有一段時間，瓊斯發(fā)現(xiàn)一個叫彼得的員工精神不集中，生產(chǎn)的零件有很多質(zhì)量不合格。這與彼得以往的表現(xiàn)反差很大，因為他一直是企業(yè)中的骨干。經(jīng)過一番調(diào)查后，瓊斯發(fā)現(xiàn)彼得的妻子出了車禍，他既要照顧妻子，還要照顧孩子，因此，沒有充足的時間休息，導(dǎo)致精神狀態(tài)不佳，工作經(jīng)常出錯。

按常理說，瓊斯應(yīng)該努力關(guān)懷彼得，想辦法幫一幫彼得。但是沒想到，瓊斯還是按照公司的制度規(guī)定解雇了彼得，他不想把同情與工作規(guī)章制度攪在一起。不過，解雇彼得之后，瓊斯通過個人的關(guān)系為彼得找了一份新的工作，這個工作離彼得的家比較近，方便他在上班之余照顧妻子和家人，而且這份工作的上班時間比較靈活。

瓊斯的做法不僅沒有讓人覺得他不近人情，反而使他得到了公司其他員工的贊賞，因為他維護了公司的制度。大家都覺得他是一個好領(lǐng)導(dǎo)，都非常尊敬他。

公平公正不一定等于冷酷無情。在處罰違反規(guī)章制度的下屬時，管理者要做到公平公正，但與此同時還應(yīng)該表現(xiàn)出人性化的教育、關(guān)懷和幫助。這樣可以幫助員工更好地成長。

事實上，人性化管理與制度化管理是相輔相成的。在管理中，倡導(dǎo)人性化、講究人情味不等于拋棄管理制度，嚴(yán)格貫徹落實公司制度也不意味著拋棄人性化和人情味。最佳的辦法是將兩者有機地融合在一起，在恰當(dāng)?shù)臅r候使用合適的管理模式，既讓員工心甘情愿地遵循制度，又讓員工在人性化的關(guān)懷中收獲感動、激發(fā)熱情和能量。