牢牢把控制度的每一個操作環(huán)節(jié)

公司的制度是一個巨大的系統(tǒng)，其執(zhí)行的過程構(gòu)成了一個前后相互影響的流程。如果流程的前一道執(zhí)行到位，那么后一道的執(zhí)行就會輕松很多。如果每一道都執(zhí)行到位，那么整個流程就會順暢地運(yùn)轉(zhuǎn)。相反，如果前一道程序執(zhí)行不到位，到了后一道發(fā)現(xiàn)錯誤時，就要花大力氣、花高成本去補(bǔ)救，往往會事倍功半。因此，牢牢把控制度的每一個操作環(huán)節(jié)就顯得尤為重要。

一家專業(yè)從事包裝瓦楞紙箱生產(chǎn)的公司，多年以來以產(chǎn)品質(zhì)量過硬著稱，深得客戶的信賴，是眾多客戶爭相合作的對象。然而，該企業(yè)的發(fā)展并非一帆風(fēng)順，曾經(jīng)也出現(xiàn)過危機(jī)。

有一次，公司開發(fā)了一家新客戶，該客戶訂了１萬只包裝箱，協(xié)議規(guī)定半個月內(nèi)交貨。公司接單之后，按照正常的生產(chǎn)流程安排生產(chǎn)。然而，在半成品生產(chǎn)過程中，由于工作人員的失誤，選用材料錯誤。而且這一情況在交貨前３天才被發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)部決定重新生產(chǎn)。但他們知道這樣一來，要想按期交貨已經(jīng)不可能了。于是把這一情況反映給銷售部，銷售部馬上與客戶進(jìn)行了溝通，客戶同意延遲一周交貨。

重新生產(chǎn)的過程中，在制作最后一道工序——印刷工序時，由于操作人員沒有按照要求對印版進(jìn)行擦拭和抽檢，導(dǎo)致印刷內(nèi)容模糊不清。這樣一來，交貨時間再次后延。無奈之下，銷售部只好再次與客戶協(xié)商，客戶得知此消息，一氣之下要求該公司賠償損失……

最后，該公司的營銷總監(jiān)親自登門拜訪，與客戶協(xié)商，客戶才勉強(qiáng)同意延后交貨，但公司為此也支付了一定的違約金，并且信譽(yù)大受影響。

在這個案例中，該公司之所以一次次發(fā)現(xiàn)問題，一次次違約，關(guān)鍵就在于沒有牢牢把控生產(chǎn)制度的每一個操作環(huán)節(jié)，導(dǎo)致前面出現(xiàn)問題，嚴(yán)重影響后面的執(zhí)行。這看似是一起簡單的產(chǎn)品質(zhì)量事故，其實(shí)它本質(zhì)上是一個因流程監(jiān)控不力導(dǎo)致的執(zhí)行不力的問題。從這個案例中，我們可以發(fā)現(xiàn)：每一個環(huán)節(jié)都十分重要，任何一個環(huán)節(jié)上出了問題，都會影響整個制度的執(zhí)行效率。

公司制度的各個操作環(huán)節(jié)，比如，制度的設(shè)計、制度的執(zhí)行、制度的監(jiān)督、績效考核、獎懲制度等等，就如同木桶壁上的諸多模板，哪一個制度出了問題，都會影響制度最終的執(zhí)行質(zhì)量。比如，制度設(shè)計這一環(huán)節(jié)出了問題，導(dǎo)致制定了不適合企業(yè)的制度，員工在執(zhí)行這個制度時，就會出現(xiàn)很多問題，影響企業(yè)的發(fā)展。再比如，企業(yè)的監(jiān)督制度不規(guī)范，導(dǎo)致監(jiān)督不利，也會導(dǎo)致很多問題發(fā)生。因此，管理者一定要有全局的眼光，牢牢把控制度的每一個操作環(huán)節(jié)，不讓任何一個環(huán)節(jié)出問題，這樣才能保證制度的高效執(zhí)行。

監(jiān)督與問責(zé)，對事不對人

一位管理者問：“我們公司有一個骨干員工犯了錯誤，我想批評、追究他的錯誤，但怕他接受不了選擇辭職；如果我不批評、追究他，我怕他還會犯同樣的錯誤，這樣兩難的問題該如何解決呢？”

在企業(yè)管理中，很多管理者有類似的擔(dān)憂，他們既想追究員工的錯誤，又怕員工接受不了。在這種情況下，很多管理者往往會選擇做“老好人”，不去追究員工、問責(zé)員工。而出錯的員工不知道自己錯在何處，依然我行我素。這樣下去，公司制度的權(quán)威性就被挑戰(zhàn)了，其他員工甚至?xí)J(rèn)為，只要對公司有功，就可以重復(fù)犯錯。

其實(shí)，監(jiān)督、批評與責(zé)問是企業(yè)管理過程中不可缺少的手段。要想避免批評與問責(zé)帶給員工不快，管理者就要本著客觀公正的原則，做到“對事不對人”，這樣才能把批評與問責(zé)帶給員工的不快降到最低，同時讓員工從批評與問責(zé)中發(fā)現(xiàn)自己的錯誤，積極地改正，不斷進(jìn)步。

所謂對事不對人，指的是只談?wù)撌虑楸旧?，如事情的起因、?jīng)過、結(jié)果以及對評價事情本身。對事不對人的精髓是注重成果、尊重規(guī)則，它要求管理者把關(guān)注點(diǎn)放在事情和結(jié)果上。下面這個案例中的管理者Ｒｏｂｉｎ就真正做到了對事不對人地批評下屬。

２００２年，百度公司正處于快速發(fā)展中，一方面他們要面對獨(dú)立流量帶來的用戶，另一方面他們還要為與之合作的門戶網(wǎng)站提供搜索服務(wù)。當(dāng)時Ｄａｎ主要負(fù)責(zé)百度服務(wù)器的穩(wěn)定運(yùn)行，因?yàn)榘俣确?wù)器每天都要承受巨大的訪問壓力，這個壓力已經(jīng)接近了服務(wù)器承載的極限。如果訪問人數(shù)再增加，就很可能導(dǎo)致百度服務(wù)器不穩(wěn)定，嚴(yán)重影響用戶的搜索體驗(yàn)。

然而，恰恰就在這個時候，銷售部門新談了一個門戶網(wǎng)站，對方希望馬上使用百度的搜索引擎服務(wù)。Ｄａｎ猶豫了，他知道如果開通這個服務(wù)，就可能超出百度服務(wù)器的承載量。但由于種種原因，Ｄａｎ沒能拒絕這個服務(wù)上線。結(jié)果連續(xù)兩天，百度網(wǎng)站的穩(wěn)定性都很差，用戶搜索時經(jīng)常得不到正常的結(jié)果，那個剛開通的服務(wù)不得不緊急下線。

對于這一情況，Ｄａｎ的上司Ｒｏｂｉｎ是怎么處理的呢？正當(dāng)Ｄａｎ惴惴不安地準(zhǔn)備接受批評時，脾氣暴躁的Ｒｏｂｉｎ在例會上卻沒有對他發(fā)火，而是平靜但很認(rèn)真地說：“Ｄａｎ，你的職責(zé)是保證百度服務(wù)的可依賴性，所以這次事故你有很大的責(zé)任，你要好好反思，以后不要犯這樣的錯誤了?！?/p>

說完這些，Ｒｏｂｉｎ馬上把話題轉(zhuǎn)移了，他對大家說：“現(xiàn)在最關(guān)鍵的是怎么解決這個問題，趕緊討論一下?！痹谟懻撝?，Ｄａｎ說出了自己準(zhǔn)備的解決方案，Ｒｏｂｉｎ非常認(rèn)真地傾聽，不時點(diǎn)點(diǎn)頭，然后很投入地和他討論解決方案中的細(xì)節(jié)。談完事后，Ｒｏｂｉｎ邀請Ｄａｎ周末一起參加娛樂活動，頓時，Ｄａｎ心頭的烏云消散了，他能感覺到上司Ｒｏｂｉｎ對他本人沒有任何成見。

身為管理者，批評下屬是在所難免的，要想下屬接受你的批評，你務(wù)必堅持對事不對人的批評原則，否則，就很容易傷害下屬的自尊心，令批評的效果大打折扣。怎樣才能讓下屬感覺你對他沒有成見，你只是在談?wù)撌虑楸旧砟?？很多管理者就是這樣做的，他們在批評之后馬上對下屬說：“我批評你是對事不對人，你不要往心里去?！边@句話一出口，往往很容易化解員工對管理者的怨恨，這樣可以讓管理者的批評既有威力，又不至于得罪人。所以，懂得說這句話的管理者是聰明的。

責(zé)任明確，順著流程直接找到事物責(zé)任人

在企業(yè)管理中，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)工作出了問題時，應(yīng)該順著執(zhí)行流程，直接找到負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的負(fù)責(zé)人。通過與之交談，了解出現(xiàn)問題的原因，并找到有效的措施解決現(xiàn)有的問題。對于出現(xiàn)的過錯，該處罰的要處罰，該批評的要批評，絕不能姑息縱容。只有這樣，才能讓員工明白自己肩頭的責(zé)任，更加負(fù)責(zé)任地對待工作。

有一家炸藥廠經(jīng)常出現(xiàn)安全問題，董事長感到非常憂慮，他與安全工作的負(fù)責(zé)人談話多次，也處罰過他們多次，還撤換了好幾個安全責(zé)任人，但依然無法解決安全問題。

有一天，董事長突然靈光一現(xiàn)，他把安全工作的負(fù)責(zé)人叫到辦公室，對他說：“公司近來安全問題頻繁，公司決定讓你全權(quán)負(fù)責(zé)安全問題，為了讓你全身心地把公司的安全制度落實(shí)到位，做好安全監(jiān)督工作，公司給你在廠區(qū)提供了一套房子，你把家人全部接過來住吧，也省得你每天在路上奔波?！?/p>

自從安全工作負(fù)責(zé)人搬到廠里住之后，公司的安全事故減少了很多，到最后幾乎沒有安全事故。為什么會出現(xiàn)這么大的轉(zhuǎn)變呢？原因只有董事長和安全工作的負(fù)責(zé)人心里清楚，因?yàn)樨?fù)責(zé)人和家人都住進(jìn)了廠區(qū)，廠里的安全事故直接影響家人的安全，因此，他會更加負(fù)責(zé)任地做好安全監(jiān)督工作。

每一項(xiàng)制度的執(zhí)行情況，都涉及到一個利益關(guān)系。董事長讓安全工作負(fù)責(zé)人的家人都住進(jìn)廠里，實(shí)際上是將他一家人的安危與公司的安全捆綁在一起。如果負(fù)責(zé)人繼續(xù)不把安全監(jiān)督工作當(dāng)回事，不把安全制度落實(shí)到位，一旦出了安全事故，他們一家人的生命都會受到威脅。所以，這才給安全工作負(fù)責(zé)人帶來制度落實(shí)上的動力。

由此可見，要想公司的制度和公司的戰(zhàn)略計劃得以貫徹實(shí)施，管理者就應(yīng)該向下屬明確責(zé)任與利益之間的關(guān)系，讓員工清楚自己的責(zé)任，以及做好工作所獲得的利益。同時為了讓員工做好工作，管理者還需向員工說明期望和要求，達(dá)到了這些期望和要求會獲得哪些獎勵；如果員工沒有達(dá)到這個期望和要求，將會受到哪些處罰。這些都應(yīng)該讓員工清楚明白，這樣才能給員工壓力和動力，使員工帶著目標(biāo)感、使命感去對待工作。

保證人人有事做，事事有人管

漢高祖劉邦晚年總結(jié)自己戰(zhàn)勝項(xiàng)羽的原因時，說了這樣一句話：論帶兵打仗，我不如韓信；論管理錢糧，我不如蕭何；論謀劃決策，我不如張良。他們?nèi)齻€人都是杰出的人才，但是我會使用他們，這是我得天下的原因。從劉邦的話中，我們可以發(fā)現(xiàn)用人得當(dāng)，把工作分配給正確的人是十分重要的。

然而，把工作分配給正確的人，并不是一件簡單的事情。每一個管理者都希望公司里人人有事做、事事有人管，希望人人把事情做到位，可真正有幾個管理者能夠如愿呢？很多企業(yè)事情一大堆，沒有交給具體的、正確的負(fù)責(zé)人，公司規(guī)模越大，這種現(xiàn)象越嚴(yán)重。而且有些員工忙得加班都干不完工作，而有的員工閑得上班沒事做，這一方面與員工個人的能力有關(guān)，但更重要的是管理者沒有科學(xué)地分配工作。