不合理的工作調(diào)動，對管理者和員工都是一種折磨，事實上，任何一個人放對了地方都是好員工，但如果分配錯了部門，自然難以有好結(jié)果。作為管理者，為下屬安排工作職位時要謹慎，盡量避免工作分配以及調(diào)動的不合理，只有這樣才能避免人才給企業(yè)拉后腿。

約翰是一家大型銷售公司的總經(jīng)理，他手下有一個年輕的伙計，銷售能力很強，工作也很賣力，對待顧客也十分費心。他在銷售上的出色表現(xiàn)不僅為他自己掙了很多錢，也給公司帶來了豐厚的收益。這樣的人才怎么可能不受重用呢？于是，約翰破格提拔他升任銷售經(jīng)理一職，并把１２個人的銷售團隊交給他管理。

最初的一年，年輕人干得還算不錯，但很快，他便經(jīng)常遲到，銷售業(yè)績也開始大幅度下滑，底下的員工們對他的意見很大。所以，約翰專門找了一個時間約他談話。經(jīng)過詳細的了解，約翰才意識到自己犯了一個多么嚴重的錯誤，升任他為銷售經(jīng)理的調(diào)動根本就是不合理的。

這位年輕員工最討厭做的就是案頭工作，升任經(jīng)理后，他有了更響亮的頭銜，工資高了，還有了專車，但那些令他討厭的文件卻堆積如山，會議更是沒完沒了。得知了這一切后，約翰毫不猶豫地給對方提了薪，給他分了一間更大的辦公室，并保留了專車，因為好的銷售員是可遇而不可求的。事實證明，約翰的決定是極其正確的，如今這位年輕員工業(yè)績更突出，也為公司賺了很多錢。

永遠都不要把員工調(diào)到他們不喜歡的崗位上去，有時候提拔升職，也不見得就一定是好事。所以不管是升職還是工作調(diào)動，都要提前征求一下對方的意見，看看對方是否愿意接受。只有充分顧及到下屬的意愿，才能避免不合理的人事安排，徹底走出“對看兩相厭”的尷尬局面。

把好考評這道關(guān)，手下才能不鬧翻

１９６５年美國心理學家約翰斯塔希亞當斯提出了“公平理論”。該理論是闡明人的動機和知覺關(guān)系的一種激勵理論，理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。亞當斯認為員工的激勵程度，來源于對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺。說到底就是一種公平的感受，一種對自己工作的認可。

處理好考評，才能讓下屬心悅誠服，甘心接受自己所得。如果考評本身有失偏頗，必定會引起不滿。每個人都期望自己的付出得到合適的收獲，不僅僅是物質(zhì)的，更需要精神層面的。這方面把關(guān)不嚴，很容易激起下屬的不滿。

侯主任最近因為公司的人事安排很頭疼。公司要求員工晉級需要進行業(yè)務考核，其中一項是業(yè)務知識水平測試。測試的目的是全面考量員工對公司的認知、理解等價值認同。但是，這次考核沒有取得令人滿意的效果，反而引發(fā)了大家的惱火。

原來，測試的內(nèi)容沒有針對性，太過空泛，大家認為無助于提升工作業(yè)績。比如，業(yè)務員覺得自己每天在外奔波，如果要求對公司內(nèi)部制度了如指掌，簡直是一種苛求；前臺覺得自己沒必要了解公司財務制度，認為那是一種精力浪費?？傊?，各個部門的人都認為考核內(nèi)容華而不實，“假大空”，這才引得眾人怨聲載道，工作熱情明顯下降。

領(lǐng)導人須知，考核是一項嚴肅的事情，必須有助于提升組織的效率，并且能夠改進員工的工作。如果考評走過場，甚至引發(fā)員工質(zhì)疑，那就是領(lǐng)導工作的失敗了。對各種考評心中有數(shù)，手中有招，不妨參照下面幾條建議。

（１）客觀原則績效評估應盡可能科學地進行評價，使之具有可靠性、客觀性、公平性?？荚u應根據(jù)明確的考評標準、針對客觀考評資料進行評價，盡量減少主觀性和感情色彩。

（２）評估方法必須要可行，這意味著評估使用的方法要為人們所接受并能長期使用。頻繁更換方法會讓下屬有厭煩感，從而不重視考評，自然也就不重視結(jié)果。

（３）評估要經(jīng)?；?、制度化。一個事件只有制度化才能使人明白它的重要性。

（４）反饋原則考評結(jié)果一定要反饋給被考評者本人。因為每個員工都非常在意自己的行為在別人眼中是否得體，是否行為失當。讓被考評者保持消息暢通，否則會讓其有被冷落感。

考評的意義在于給下屬一個合理的解釋，讓他們能夠接受自己得到的獎懲。

每個人心里都有一桿秤，雖不至于精確到一分一毫，但是大方向總不會錯。誰能干，誰偷懶，誰有業(yè)績，誰有錯誤大家心里都一清二楚。不要因為一時疏忽，打翻了這桿秤。人心散掉容易，再聚起來就難了。

“放羊式”管理，必然導致人才的浪費

適當自由的工作氛圍能夠激發(fā)員工的工作積極性和自主創(chuàng)造性，但過度自由的管理則會令他們陷入迷茫之中。一旦喪失了工作的方向，工作效率也會隨之降低。如今，已有不少企業(yè)認識到“放羊式”管理的弊端，并采用責任到人的管理制度來約束員工，避免造成人才的浪費。

“放羊式”管理的核心缺陷在于職責不清，沒有清晰的責任分區(qū)，也沒有嚴格明確的工作要求，于是大家你推我、我推你，不僅降低了工作效率，還會嚴重影響員工的士氣。最好的解決辦法就是用責任管束下屬，激發(fā)他們對本職工作的熱情。

老張是一家新技術(shù)開發(fā)企業(yè)的總經(jīng)理，經(jīng)過長時間的市場調(diào)查和謀劃，他決定以“新產(chǎn)品”為拳頭，在競爭激烈的市場中闖出屬于自己的一片天地。緊接著，他便將開發(fā)新產(chǎn)品這項艱巨的任務交給了研發(fā)部門。

研發(fā)部門由１２名技術(shù)精英組成，都是高薪聘請而來，然而３個月過去了，當他問及新產(chǎn)品的開發(fā)進度時，卻大吃一驚。這些研發(fā)人員有經(jīng)驗有技術(shù)，但那么長時間過去了，新產(chǎn)品的研發(fā)工作卻絲毫沒有頭緒。問題在于，老張采用“甩包袱”式的方式，把這項任務交給了研發(fā)部，但職責并不明確。誰都不知道該項目的帶頭人是誰，連個拿主意的人都沒有，所以才相互推諉、“磨洋工”。

從研發(fā)部門的人員構(gòu)成來看，這并非是員工能力不足，而是管理方式有問題。“放羊式”的任務分配是造成人才浪費的主因。后來，總經(jīng)理指定了２名項目負責人，為了明確各個研發(fā)人員的具體職責，他還專門任命了１位工作小組長，負責研發(fā)各部分工作的人員安排。

管理方式調(diào)整后，該部門嚴格實行責任到人的制度，哪怕是極其細小的工作也能找到具體負責人。很快，研發(fā)部懶懶散散“磨洋工”的現(xiàn)象發(fā)生了改觀，大家的工作積極性被調(diào)動起來了。經(jīng)過半年的浴血奮戰(zhàn)，新產(chǎn)品最終得以問世，并為該企業(yè)贏得了不錯的經(jīng)濟收益。

克服“放羊式”管理弊端的關(guān)鍵就在于明確職責。再優(yōu)秀的人才管不好，也會變成庸才。為了避免人才浪費，不少企業(yè)都開始實行責任制，但在進行責任分工時，卻仍然存在一系列問題，有些工作上的事務，莫名其妙成為“三不管”地帶，有些則成為責任交叉地帶，你管他也管，到頭來管的人越多反而越亂。事實上，這都是責任落實不到位的結(jié)果。

企業(yè)是由多個個體組成的，因此要把整體的工作責任分散開來，進而落實到每一位員工身上，并不是一項簡單的工作。要想把所有的責任都落到實處，就必須遵從這樣一條原則，即：保證人與責任對應的唯一性。也就是說在工作職責的分配上，既不能存在空白區(qū)域，也不能出現(xiàn)職責交叉的情況，只有這樣，才能避免責任落實過程中可能出現(xiàn)的各種問題，從而避免人才浪費現(xiàn)象的產(chǎn)生。

國有國法，家有家規(guī)

俗話說得好，無規(guī)矩不成方圓。任何一個企業(yè)，都應該有自己的規(guī)章制度，都應該嚴格遵循。國有國法，家有家規(guī)，公司制定出來的許多制度，不應該成為一紙空文，作為領(lǐng)導，應該采取強硬的手段堅定地落實。一旦發(fā)現(xiàn)有人違反規(guī)章制度，要切實按照規(guī)定嚴加處置，絕不能心慈手軟。領(lǐng)導本人犯了錯誤，也應該按規(guī)定進行懲罰，不能只束人不束己。

有一次，美國ＩＢＭ老板邁克帶客人去參觀工廠，走到工廠門口的時候，被一個守門的員工攔了下來，他說：“對不起，先生，您不能進去，我們這有規(guī)定，進入廠區(qū)的員工不戴安全帽不許進工廠?！倍麻L助理連忙說道：“這是這家工廠的老板，要陪同重要的客人參觀。”但是守門人卻說：“這是公司的規(guī)定，我必須按規(guī)定辦事，我必須對你們的安全負責！”這時候，邁克笑著說：“他說得非常有道理，如果都不按規(guī)定辦事，那么遲早會出事故的。咱們還是先戴上安全帽，再進去參觀吧。”