１管理好，公司興；管理亂，公司衰

當(dāng)一滴水融入了大海，它才不會(huì)干涸；當(dāng)一個(gè)人融入了團(tuán)隊(duì)，它才能更好地施展才華、成就自我。要知道，單個(gè)人的力量是渺小的，尤其是在企業(yè)打天下時(shí)，盡管有些創(chuàng)業(yè)者特別能干，但他們個(gè)人的力量也是有限的，只有借助團(tuán)隊(duì)的力量，才能打下一片更大的江山。

可是，打江山容易，守江山難。相比于帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打天下，在打下天下之后，如何治理天下、管理天下，讓屬于你的天下穩(wěn)步地發(fā)展，會(huì)有更大的難度。很多創(chuàng)業(yè)者帶領(lǐng)一幫員工風(fēng)風(fēng)火火“闖九州”，闖下“九州”之后，卻意味著事業(yè)的止步甚至終結(jié)。有一項(xiàng)調(diào)查顯示，中國的中小企業(yè)平均壽命不到３年，這就是“守江山難”的最好例證。

為什么會(huì)這樣呢？因?yàn)榇蚪綍r(shí)，人們會(huì)想：我什么也沒有，放手一搏，失敗了也沒什么。在這種心理狀態(tài)下，他們會(huì)有一股勇往直前、毫無畏懼、破釜沉舟的精神。在與困難斗智斗勇、反復(fù)周旋的過程中，不斷地獲得成功，自信心、進(jìn)取心會(huì)一步步被激發(fā)出來，最終取得勝利。而守江山時(shí)，人們?nèi)菀滓蝌湴炼ノC(jī)感，或因取得成就而自以為是，認(rèn)為自己無所不能，于是輕率冒進(jìn)。

當(dāng)然，最根本的原因在于，管理一個(gè)公司是一門深?yuàn)W的學(xué)問，管理不當(dāng)公司就會(huì)陷入混亂，這樣公司就很難繼續(xù)發(fā)展下去。如果企業(yè)管理得當(dāng)，公司就會(huì)有生生不息的生命力，一代一代地傳承下來。這一點(diǎn)在著名的美國杜邦公司的發(fā)展歷程中，就有明顯的體現(xiàn)。

杜邦公司從１８０２年創(chuàng)立至今，已經(jīng)有２００多年的歷史，是世界５００強(qiáng)企業(yè)中最長壽的公司。它之所以如此長壽，得益于杜邦家族在企業(yè)制度上的不斷創(chuàng)新。

早期的杜邦公司在管理上，崇尚個(gè)人英雄主義，尤其是亨利·杜邦掌權(quán)時(shí)，就特別獨(dú)裁，哪怕是細(xì)微的決策他都要親力親為，所有的支票他親自開，所有合同他親自簽。這種管理方式在他３９年的任期內(nèi)取得了較好的效果，將公司的發(fā)展帶到了一個(gè)前所未有的高度，并幫助他建立起了杜邦帝國。這種成功得益于亨利·杜邦超強(qiáng)的個(gè)人能力，而不是得益于完善的企業(yè)制度。因此，當(dāng)他卸任之后，杜邦公司就出現(xiàn)了危機(jī)。

１８８９年，亨利·杜邦去世，他的侄子尤金成為接班人。但由于他的管理經(jīng)驗(yàn)不足，能力有限，導(dǎo)致公司的效益大衰退，差一點(diǎn)就葬送了杜邦。杜邦家族見到這種情況，馬上意識(shí)到問題，于是決定改行集團(tuán)式經(jīng)營的管理體制。

在新的管理架構(gòu)下，最高決策權(quán)依然掌控在杜邦家族手中，但他們拒絕親力親為，而是把執(zhí)行權(quán)交給執(zhí)行委員會(huì)。同時(shí)，杜邦公司實(shí)行制度化管理，而不是僅僅靠人來管理。自從實(shí)行這種管理模式后，杜邦公司的效益顯著提高。

但是，決策權(quán)過于集中也有缺陷，因?yàn)槭袌鏊蚕⑷f變，杜邦家族在做決策時(shí)，很難適應(yīng)市場的變化。鑒于這種情況，杜邦公司開始深化管理體制改革，把權(quán)力下放給分部，這再一次促使杜邦公司獲得大發(fā)展。

然而，在激烈的市場競爭中，杜邦公司在２０世紀(jì)６０年代初遇到了一次嚴(yán)重的危機(jī)。當(dāng)時(shí)他們不得不出售１０億多美元的通用股票，導(dǎo)致公司多年的優(yōu)良資產(chǎn)被剝離。同時(shí)，公司控制的美國橡膠公司也被洛克菲勒家族搶走。

出現(xiàn)這種問題，說明原有的經(jīng)營模式不再適應(yīng)公司的發(fā)展。于是，科普蘭·杜邦臨危授命，出任杜邦公司的第１１任總經(jīng)理兼董事長，并改變了原有的經(jīng)營方針。１９６７年底，科普蘭放棄總經(jīng)理一職，而是讓非杜邦家族的馬可擔(dān)任總經(jīng)理?？破仗m還放棄了財(cái)務(wù)委員會(huì)議長的職位，他只擔(dān)任董事長一職。由此，杜邦公司“三駕馬車”式的體制正式成立。１９７１年，科普蘭又讓出了董事長的職務(wù)。

科普蘭對(duì)管理職務(wù)的放棄在杜邦發(fā)展史上是一個(gè)創(chuàng)舉，因?yàn)樵谒?，杜邦家族以外的人無權(quán)擔(dān)任公司最高職務(wù)。但是他果斷地打破了這一家族惡習(xí)，結(jié)束了杜邦公司長達(dá)１７０年的專制。從此，杜邦公司從家族企業(yè)轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代巨型的總經(jīng)理式企業(yè)。

從第１１任總裁科普蘭至今，盡管杜邦公司換了８任董事長，但公司的制度一直沿襲了下來。由此我們可以發(fā)現(xiàn)，杜邦公司之所以能長久地發(fā)展，不在于由誰管理，而在于用什么樣的制度來管理。因?yàn)閱螒{人來管理，受限于人的能力，會(huì)產(chǎn)生截然不同的管理效果，但用制度管理，按制度執(zhí)行，一切就會(huì)在制度的規(guī)范下正常地運(yùn)轉(zhuǎn)。所以，管理定江山，本質(zhì)上是制度管理定江山。

其次，杜邦公司的發(fā)展還告訴我們，企業(yè)制度并非一成不變，而要隨著現(xiàn)實(shí)環(huán)境不斷地調(diào)整，不斷地創(chuàng)新?？破仗m的制度變革就體現(xiàn)了這一觀點(diǎn)?？梢哉f，杜邦的可持續(xù)發(fā)展與它的制度創(chuàng)新是分不開的。

所以，領(lǐng)袖是打天下的“王”，制度是定江山的“王”。一個(gè)企業(yè)有怎樣的統(tǒng)帥，關(guān)系到這個(gè)企業(yè)能否打下江山，而一個(gè)企業(yè)有怎樣的制度，關(guān)系到這個(gè)企業(yè)能否長久發(fā)展。只有堅(jiān)持“制度為王”的管理思想、“創(chuàng)新為本”的管理模式，企業(yè)的江山才能永固。

２沒有管不好的下屬，只有不會(huì)管的領(lǐng)導(dǎo)

一位成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人曾經(jīng)說過：“總經(jīng)理的要義就是發(fā)動(dòng)其他人去工作?！比魏我粋€(gè)企業(yè)，都不應(yīng)該把管理者推到絕對(duì)“主角”的位置上，真正擁有健康企業(yè)文化的公司，它的“絕對(duì)主角”永遠(yuǎn)只有一個(gè)——員工。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的工作任務(wù)說白了，就是管理和監(jiān)督。企業(yè)的發(fā)展離不開員工之間的團(tuán)隊(duì)合作，而管理好團(tuán)隊(duì)，最重要的一點(diǎn)就是激勵(lì)員工，給他們以信心和動(dòng)力。企業(yè)的目標(biāo)是號(hào)召和指揮千軍萬馬的旗幟，是企業(yè)凝聚力的核心。

領(lǐng)導(dǎo)者如果激勵(lì)有術(shù)，就能全面激發(fā)員工的工作熱情，凝聚團(tuán)隊(duì)的力量，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、個(gè)人的飛速增長。當(dāng)然，要想徹底調(diào)動(dòng)員工的積極性，就要從根本上加以改變，掌握一定的技巧，從而激活每一位員工。

事實(shí)上，任何一個(gè)員工都有自己所期望的工作目標(biāo)，目標(biāo)可以以實(shí)體為對(duì)象，如產(chǎn)量、質(zhì)量、利潤、成本等，也可以以精神為對(duì)象，如思想水平、道德風(fēng)尚等。有了目標(biāo)，員工就會(huì)感到有奔頭。

聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)在不同時(shí)期有不同的做法。這種變化尤其體現(xiàn)在對(duì)不同激勵(lì)對(duì)象所選擇的不同目標(biāo)上。

第一代聯(lián)想人大部分都是中國科學(xué)院計(jì)算所的科研人員，年齡在４０歲至５０歲之間。他們富有學(xué)識(shí)但自感得不到施展，一面是看著國家落后，一面是自己不能更好地為國家多做一點(diǎn)事。這類人對(duì)物質(zhì)的要求不高，足夠溫飽就知足，他們的集體榮譽(yù)感很強(qiáng)，因此，聯(lián)想在這一時(shí)期的激勵(lì)也體現(xiàn)以精神激勵(lì)為主的特點(diǎn)。

２０世紀(jì)８０年代末，隨著社會(huì)的不斷進(jìn)步，一批又一批的新員工加入到聯(lián)想的隊(duì)伍中來，新一代員工更加注重個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，有了更為明確的物質(zhì)要求。聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)層為了實(shí)現(xiàn)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作的積極性，同時(shí)提高發(fā)展速度，這才將激勵(lì)從精神層面過渡到了物質(zhì)層面。

聯(lián)想激勵(lì)方式的不斷轉(zhuǎn)換，說明管理其實(shí)就是一個(gè)不斷激勵(lì)員工的過程。人類天生就有一種想要得到肯定的愿望，作為老板，要善于通過多種激勵(lì)方法，把員工的潛在能量充分地挖掘出來。

從發(fā)展趨勢(shì)來看，企業(yè)管理的中心正在由“以物為中心”逐步轉(zhuǎn)移到“以人為中心”上來，管理方式也由原來的“剛性管理”逐步朝著“柔性管理”邁進(jìn)。得人心者得天下，管心才是管人的根本。企業(yè)要想盡早實(shí)現(xiàn)人本管理，就必須重視人才，善于招賢納士，并堅(jiān)定不移地貫徹“人是最重要資產(chǎn)”的管理理念。

韓國的三星集團(tuán)創(chuàng)辦于１９３８年，成立之初是一家從事進(jìn)出口貿(mào)易的小公司。上世紀(jì)５０年代以來，企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭迅猛，現(xiàn)如今已成為全球知名品牌。是什么讓三星從一個(gè)不知名的小企業(yè)成長為今日的行業(yè)巨頭？在談到三星的成功時(shí)，集團(tuán)董事長曾直言不諱地指出：我們奉行“人才第一”的原則。

在人力資源的開發(fā)和運(yùn)用上，三星集團(tuán)可以稱得上行業(yè)典范。只要是被錄用的員工，不管是基層還是管理層，三星都會(huì)投入大量金錢、時(shí)間以及資源對(duì)其進(jìn)行培養(yǎng)和訓(xùn)練。為了更好地培訓(xùn)員工，三星集團(tuán)斥巨資專門設(shè)立了培訓(xùn)中心，這在現(xiàn)代企業(yè)當(dāng)中是十分罕見的。

作為韓國第一家設(shè)有培訓(xùn)中心的企業(yè)，三星集團(tuán)有著完善的培訓(xùn)體制，每年每位員工都要到該中心接受３次以上的進(jìn)修，學(xué)習(xí)新技能，探討新技術(shù)。管理高層對(duì)員工的進(jìn)修也十分重視，三星董事長曾在親臨培訓(xùn)班的講話上明確表示：“三星的人都是精英，要集合所有精英的力量，才能發(fā)揮最大的作用。”

管人最重要的一點(diǎn)是凝聚人心。對(duì)那些有干勁、有才智的人，三星毫不吝嗇地予以獎(jiǎng)勵(lì)和提拔。對(duì)員工的工作評(píng)定每半年進(jìn)行一次，業(yè)績顯著者都會(huì)得到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)，獲得很多的晉升機(jī)遇，特殊人才，還會(huì)被破格提升。始終把人放在管理的首位，正是三星集團(tuán)迅猛發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。

企業(yè)管理的重中之重是管人，管人的重中之重是管心。只有上上下下相互尊重，情感融洽，才能在合作中充分調(diào)動(dòng)每個(gè)人的工作積極性，并發(fā)揮出人才的最大潛能。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，要想搞好管理工作，必須要贏得人心。員工為企業(yè)做出了貢獻(xiàn)，理應(yīng)給予其相應(yīng)的回報(bào)，并為其提供更大的舞臺(tái)和發(fā)展空間。只有這樣，所有人才能擰成一股繩，勁往一處使，使企業(yè)更加快速地發(fā)展。

沒有管不好的員工，只有不會(huì)管的管理者；沒有帶不好的團(tuán)隊(duì)，只有不高效的激勵(lì)。員工，是公司財(cái)富的主要?jiǎng)?chuàng)造者，也是公司創(chuàng)意的來源和主體。作為老板，只有在工作中運(yùn)用自己的能力，調(diào)動(dòng)下屬的積極性，才能讓公司獲得更好的發(fā)展。

３別給員工講道理，沒人聽

小時(shí)候，犯了錯(cuò)誤，父親會(huì)把我們叫到跟前，滔滔不絕地跟我們講道理：“你怎么會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤呢？不知道這樣做不對(duì)嗎？”長大后，進(jìn)入公司，如果犯了錯(cuò)誤，領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)把我們叫過去，喋喋不休地跟我們講道理。知道嗎？我們已經(jīng)很反感別人給我們講道理了，員工也有同樣的心理。

有一次，一位領(lǐng)導(dǎo)和下屬談話，下屬的情緒有點(diǎn)低落，領(lǐng)導(dǎo)就勸她幾句。怎么勸說呢？無非就是講一些大而空的道理，領(lǐng)導(dǎo)講的時(shí)候見下屬?zèng)]吭聲，于是繼續(xù)講。突然下屬忍不住了，大聲說：“你真不愧是領(lǐng)導(dǎo)，這么會(huì)講道理?！币粫r(shí)間，領(lǐng)導(dǎo)明白了什么意思，知道講道理激起了下屬的反感。

也許很多領(lǐng)導(dǎo)者不知道，下屬聽你講道理的時(shí)候，表面上不吭聲，甚至對(duì)你點(diǎn)頭表示認(rèn)可，實(shí)際上他們心里早已厭煩，只不過出于對(duì)你的尊重，不好意思讓你難堪，才忍氣吞聲地接受。他們?cè)诼牭臅r(shí)候，早已經(jīng)左耳進(jìn)，右耳出，你的大道理對(duì)他們根本沒有作用。有這樣一段對(duì)話：

一位女職員和朋友談起領(lǐng)導(dǎo)，說：“領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常給我講道理，好像他知道的東西多，我就是不懂事的小孩子一樣，特別讓人討厭?！?/p>

朋友說：“那是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心你，才會(huì)找你談話，跟你講道理，是為你好啊！”

女職員說：“我才不稀罕。他講道理時(shí)，我聽也是左耳聽右耳出，他說也白說?！?/p>

從這段對(duì)話中，我們可以發(fā)現(xiàn)：講道理是沒有效果的溝通。所以，聰明的領(lǐng)導(dǎo)者，千萬不要給員工講道理，因?yàn)闆]人愿意聽。當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者想通過給員工講道理來解決問題時(shí)，他已經(jīng)落于下風(fēng)了，這是管理上的無能。

有一位企業(yè)的人力資源經(jīng)理說，她在日常管理中，最喜歡“講道理”，他每天都會(huì)花大量時(shí)間去“講道理”。當(dāng)員工發(fā)生沖突時(shí)，她去講道理；當(dāng)部門之間配合不好時(shí)，她也去講道理；當(dāng)下屬不支持她的工作時(shí)，她也去講道理?？墒?，當(dāng)別人問她“講道理能解決問題嗎”時(shí)，她卻一臉無奈地說：“唉，這些人都不講道理?！?/p>

事實(shí)上，真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不會(huì)和員工講道理，而是和員工講故事。通過講故事，來表達(dá)一種觀點(diǎn)，引起員工思考。而且這個(gè)故事往往很有趣，很有深意，讓人聽了之后，久久忘不掉，這樣就能持久地發(fā)揮影響。通過講故事來表達(dá)觀點(diǎn)，激勵(lì)員工，是一種趣味性的溝通，絕不同于講道理來強(qiáng)迫員工接受，所以，效果往往比較好。

一個(gè)人力資源經(jīng)理跳槽到一家新單位，上任伊始，老板為了讓他在公司樹立威信，公布任命之后，就讓他發(fā)言。他站起來，很幽默地說：“我是一頭驢?！贝蠹乙宦?，頓時(shí)哄堂大笑。

接著，人力資源經(jīng)理說：“我們家鄉(xiāng)有一頭驢，一天它不小心掉到枯井里，在井里凄慘地叫了好幾個(gè)小時(shí)，主人想了很多辦法，都沒有把它救起來。最后，他決定用土把驢埋在枯井里，一來免得驢子活活餓死，二來避免其他東西再次掉進(jìn)枯井里。于是他找來村民幫忙，大家抓起鐵鍬，開始往井里填土。一開始驢子恐慌地嚎叫，不一會(huì)兒，驢竟然安靜下來，當(dāng)村民把土鏟到它背上時(shí)，它迅速地把土抖落下來，然后狠狠地用腳踩結(jié)實(shí)。就這樣，驢一點(diǎn)一點(diǎn)地升到了井口?！?/p>

講到這里之后，人力資源經(jīng)理又說：“我現(xiàn)在還說我是一頭驢，大家還覺得好笑嗎？”在沉靜片刻后，大家爆發(fā)出熱烈的掌聲。掌聲漸停后，人力資源經(jīng)理說：“我的存在就是和大家一起抖落身上的土，希望全體成員和我一樣，配合我的工作，為公司清除發(fā)展中的障礙，為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)一份力量?！边@時(shí)全場再次掌聲雷動(dòng)。

如果你不給員工講道理，而是給員工講故事，并且故事有寓意、有深意，而且講得生動(dòng)有趣，那么你將成為一個(gè)受人歡迎的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰·科特認(rèn)為：“故事長駐大腦，因此帶來變化，有機(jī)會(huì)影響員工的行為。”因此，從今天開始，盡量不要和員工講道理，試著給員工“講故事”，用故事闡述道理，用故事引導(dǎo)員工改變行為，這樣效果會(huì)更好。

４與其吼破嗓子，不如做出樣子

“二戰(zhàn)”時(shí)期，美國著名的巴頓將軍說過一句非常有名的話：“在戰(zhàn)爭中有這樣一條真理：士兵什么也不是，將領(lǐng)卻是一切……”巴頓將軍為什么說這句話，這句話到底是什么意思？我們不妨先來看一個(gè)故事：

有一次，巴頓將軍帶領(lǐng)一支軍隊(duì)行進(jìn)，途中汽車陷進(jìn)了泥潭。巴頓將軍命令道：“你們這幫混蛋趕快下車，把車推出來?！贝蠹野凑彰钕萝囃栖?，最后，終于把車推出來了。當(dāng)一個(gè)士兵準(zhǔn)備抹掉身上的污泥時(shí)，他驚訝地發(fā)現(xiàn)，身邊還有一個(gè)滿身都是淤泥的人，他就是巴頓將軍。這個(gè)士兵一直記著這件事，直到巴頓將軍去世，他才在其葬禮上對(duì)巴頓的遺孀說起這件事，他說：“夫人，我們敬佩他！”

巴頓將軍說的那句話，其意思是：士兵的狀態(tài)，取決于將領(lǐng)的狀態(tài)；將領(lǐng)所展現(xiàn)出來的形象，是士兵學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。如果你希望士兵成為什么樣子，那就做出那個(gè)樣子給他看，這樣對(duì)士兵才有激勵(lì)作用。

其實(shí)，巴頓將軍所說的話不僅體現(xiàn)在軍隊(duì)管理上，在任何一家企業(yè)、組織、團(tuán)隊(duì)中都實(shí)用，凡是能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)取得輝煌成績的領(lǐng)導(dǎo)者，必定是一個(gè)懂得以身作則、率先垂范的領(lǐng)導(dǎo)者。簡單地說，就是“與其喊破嗓子，不如做出樣子”。

作為一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，不知你可曾想過這樣幾個(gè)問題：為什么有些企業(yè)員工能夠做到遵守制度，有些企業(yè)員工則把企業(yè)制度視為一紙空文？為什么有些企業(yè)員工在沒有加班費(fèi)的情況下，仍然自愿加班，而且工作非常認(rèn)真，而有些企業(yè)員工的表現(xiàn)恰好相反？為什么有些企業(yè)員工接到任務(wù)后，毫不拖延，堅(jiān)決執(zhí)行，而有些企業(yè)員工則找借口不執(zhí)行？

對(duì)于這種不同，我們不排除員工個(gè)人的職業(yè)素質(zhì)和品德操行，但造成這種差別的還有一個(gè)重要原因，那就是領(lǐng)導(dǎo)者是否有威信和魅力，是否做好了表率？古語說：“己欲立而立人，己欲達(dá)而達(dá)人?！币馑际亲约合胍镜米?，也要使他人站得住，自己欲事事行得通，也應(yīng)使他人事事行得通，通俗地講就是，只有自己能做得到，才能要求別人去做。對(duì)于企業(yè)管理者來說，不只是高聲命令能使下屬屈服，以身作則對(duì)員工更有說服力和影響力，更容易凝聚人心。

一天，ＩＢＭ公司的老板湯姆斯·沃森帶著客戶前去廠房參觀，走到廠門口時(shí)，被警衛(wèi)攔住了。警衛(wèi)對(duì)沃森說：“對(duì)不起先生，您不能進(jìn)去，我們ＩＢＭ的廠區(qū)識(shí)別牌是淺藍(lán)色的，行政大樓工作人員的識(shí)別牌是粉紅色的，你們佩戴的識(shí)別牌是不能進(jìn)入廠區(qū)的?！?/p>

沃森的助理彼特見狀，大聲對(duì)警衛(wèi)說：“這是我們的大老板，陪重要的客人參觀。”警衛(wèi)可不認(rèn)識(shí)老板，他說：“這是公司的規(guī)定，必須按規(guī)定辦事！”警衛(wèi)的做法贏得了沃森的認(rèn)可，他對(duì)皮特說：“他講得對(duì)，快把識(shí)別牌換一下。”于是，所有的人更換了識(shí)別牌。

在很多公司，領(lǐng)導(dǎo)者制定制度、出臺(tái)規(guī)定，似乎都是針對(duì)普通員工的，他們自己在遵守制度方面做得并不好。比如，公司規(guī)定上班不得無故遲到早退，有些領(lǐng)導(dǎo)者自己卻經(jīng)常上班姍姍來遲、下班先人一步；大廳中明明寫著“請(qǐng)勿吸煙”，可是煙癮上來了，最高管理者抽一支，別人也不敢講什么；公司規(guī)定員工進(jìn)入生產(chǎn)車間必須戴安全帽，可是領(lǐng)導(dǎo)者卻做不到。

要知道，領(lǐng)導(dǎo)者所起到的就是標(biāo)桿作用，你的一言一行、一舉一動(dòng)，都被眾人看在眼里，如果領(lǐng)導(dǎo)者扮演的是制度、規(guī)定的破壞者，那么在團(tuán)隊(duì)成員心中，還有什么威信可言？所以，強(qiáng)烈建議領(lǐng)導(dǎo)者把“照我說的做”改成“跟我做的做”，這樣才能樹立起領(lǐng)導(dǎo)的威信，才能凝聚人心，提高團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。

土光敏夫是一位受人尊敬的企業(yè)家。１９６５年，他出任東芝電器的社長。雖然當(dāng)時(shí)東芝公司人才濟(jì)濟(jì)，但是由于組織規(guī)模過大，層次過多，管理不善，員工積極性不高，導(dǎo)致公司效益低下。

土光敏夫上任之后，提出了一個(gè)口號(hào)：“一般員工要比以前多用３倍的腦，董事則要多用１０倍，我本人則有過之而無不及?！边@個(gè)口號(hào)一出，代表著整頓東芝計(jì)劃的正式開始。土光敏夫以身作則的表率作用，在杜絕浪費(fèi)方面表現(xiàn)得非常明顯。

有一天，一位東芝的董事想?yún)⒂^名叫“出光丸”的巨型油輪。這艘巨型游輪土光敏夫已經(jīng)去過９次，所以，他表示愿意帶路。那一天是休息日，他與那位董事約好在櫻木町車站的門口會(huì)合。當(dāng)董事乘公司的車來到會(huì)合地點(diǎn)時(shí)，土光敏夫已經(jīng)等候在那里，董事禮貌地說：“社長先生，抱歉讓您久等了。我看我們就搭您的車前往參觀吧！”他以為土光敏夫乘公司專車來的，但是他錯(cuò)了。

土光敏夫說：“我并沒乘公司的轎車，我們?nèi)ゴ铍娷嚢?！”聽了這話，董事當(dāng)場愣住了，他羞愧地?zé)o地自容。為了杜絕浪費(fèi)，使公司資源合理化使用，土光敏夫以身作則，搭乘電車，給那位渾渾噩噩的董事上了深刻的一課。這件事很快就傳遍了整個(gè)公司，全體員工立刻產(chǎn)生了警覺，大家不敢再隨意浪費(fèi)公司的資源了……

以身作則是領(lǐng)導(dǎo)者不可缺少的素養(yǎng)，因?yàn)閲?yán)格地要求自己，才能對(duì)員工起到表率作用。在這方面，著名化妝品公司創(chuàng)始人玫琳凱就做得很棒，她每天把未完成的工作帶回家，而她的人生信條就是：“今天的事絕不拖到明天?！?/p>

雖然她從未這樣要求員工，但在她的影響下，幾位助理及秘書都養(yǎng)成了不拖延的工作風(fēng)格。由此可見，喊破嗓子不如做出樣子，對(duì)引導(dǎo)和規(guī)范員工的行為多么有效。

５用人不疑，疑人不用

幾乎每個(gè)管理者都聽說過這樣一句話：“用人不疑，疑人不用?！彼^用人不疑，首先是指對(duì)所用之人的能力、人品不存疑，敢于把工作交付于他，并堅(jiān)信他能做好。在被授權(quán)者完成這項(xiàng)工作的過程中，無論外界如何質(zhì)疑，授權(quán)者要一直對(duì)被授權(quán)者保持信任。

其次，由于各種各樣的原因，被授權(quán)者工作出現(xiàn)失誤，授權(quán)者對(duì)他依然要保持信任。領(lǐng)導(dǎo)與員工之間并沒有血緣關(guān)系，維系雙方的純粹是利害關(guān)系，唯有雙方利益都得到滿足，合作才能友好地進(jìn)行下去。反之，一旦平衡狀態(tài)被打破，上下級(jí)之間的矛盾便會(huì)隨之凸顯，從而阻礙企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

秦武王想攻打韓國時(shí)，任命甘茂為主將，甘茂在出發(fā)前，對(duì)秦武王說：“韓國宜陽是一座大城，加上途中有很多艱難險(xiǎn)阻，與秦國相差千里，攻打起來恐怕不容易。我真的很擔(dān)心，我出征之后，會(huì)不會(huì)有人借此機(jī)會(huì)誹謗我?！?/p>

秦武王說：“不會(huì)的，你放心地去吧！”

甘茂說：“從前，有個(gè)與孔子弟子曾參同名的人殺了人，聽者以訛傳訛，最后傳到了曾參母親的耳朵里。曾母絕不相信兒子殺了人，但是接二連三有人來報(bào)告同一件事，她就開始擔(dān)心起來，于是勸兒子出逃?！?/p>

說完這個(gè)故事，甘茂接著說：“我的人品不如曾參，大王對(duì)我的信任也不如曾母對(duì)兒子的信任。而且，懷疑我的人不止三個(gè)，所以，我很擔(dān)心，一旦我沒有順利攻下宜陽，就有人進(jìn)讒言陷害我?！?/p>

秦武王聽了甘茂的話之后，斬釘截鐵地說：“你放心，我絕對(duì)不會(huì)聽信讒言，我愿意發(fā)誓?！庇谑?，甘茂率軍進(jìn)攻宜陽去了。開戰(zhàn)之后，一晃就是５個(gè)月，甘茂用了５個(gè)月的時(shí)間也沒有攻下宜陽，這時(shí)候有人開始進(jìn)讒傷害他。秦武王把甘茂之前對(duì)他說的話忘得一干二凈，也把自己的誓言忘掉了，他把甘茂召回來。甘茂非常生氣，嚴(yán)厲地質(zhì)問秦武王：“大王難道忘了你的承諾嗎？”

這時(shí)秦武王才想起之前的承諾，馬上改變態(tài)度，動(dòng)員全軍支援甘茂。最后，甘茂不負(fù)眾望，攻下了宜陽。

在這個(gè)故事中，秦武王所犯的錯(cuò)誤，也是很多管理者常犯的錯(cuò)誤。在一開始授權(quán)時(shí)，信誓旦旦，表示信任下屬，一旦下屬執(zhí)行遇到困難，就開始質(zhì)疑下屬的能力。值得慶幸的是，秦武王及時(shí)醒悟過來了，但現(xiàn)實(shí)中，又有多少管理者迷途知返呢？

信任是管理者與下屬之間一種最可貴的感情，管理者用人的前提是信任下屬，因?yàn)橹挥行湃蜗聦?，管理者才放心把工作交給下屬。只有信任下屬，才能激發(fā)下屬發(fā)揮積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，這樣下屬才能把工作做好。

不少領(lǐng)導(dǎo)者在分權(quán)授權(quán)的過程中，不信任下屬，盡管權(quán)力下放了，但常常出手干涉，下屬被束縛住手腳，自然無法放手去干，久而久之，上下級(jí)之間不可避免地產(chǎn)生嫌隙。實(shí)事求是地說，這種做法對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是非常不利的。所謂“疑人不用，用人不疑”，領(lǐng)導(dǎo)者在用人以及授權(quán)時(shí)，要敢于信任下屬，大膽放心地讓他們?nèi)ジ?，去?fù)責(zé)，只有這樣才能在調(diào)動(dòng)他們工作積極性的同時(shí)，贏得員工們的真心擁戴。

著名臺(tái)灣企業(yè)家郭臺(tái)銘在這一點(diǎn)上便十分值得我們學(xué)習(xí)。２００４年，位于墨西哥的一家摩托羅拉工廠被并購，郭臺(tái)銘打算借此在墨西哥打造屬于自己的生產(chǎn)制造基地，此時(shí)，擺在他面前的首要問題便是用人，是任用墨西哥人還是派出自己的親信去管理？經(jīng)過深思熟慮，他選擇了前者。

古人云“將在外君命有所不受”，墨西哥這家工廠可謂“山高皇帝遠(yuǎn)”，一旦用人失誤，很可能會(huì)形成割據(jù)小王國。郭臺(tái)銘并非沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，但既然任用墨西哥人，就要本著用人不疑、疑人不用的原則，一味地懷疑下屬，只會(huì)把事情搞砸。

從生產(chǎn)技術(shù)上看，墨西哥的自動(dòng)化工作還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不到位，“不良率１％”是鴻海的基本要求，但到了墨西哥人眼中便成了最佳生產(chǎn)狀況。為了幫助他們走上正軌，郭臺(tái)銘派下屬過去指導(dǎo)，指導(dǎo)人員與墨西哥方面負(fù)責(zé)人詳細(xì)溝通，耐心對(duì)話，組織墨西哥方面的人員到臺(tái)灣參觀高標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)流水線，并親身感受鴻海的企業(yè)文化和工作氛圍。

事實(shí)證明，郭臺(tái)銘這種用人不疑的做法是十分明智的，對(duì)墨西哥人的信任，不僅讓他把生產(chǎn)基地搬到了墨西哥，還把管理制度以及企業(yè)文化等無形資源也復(fù)制了過去。更為重要的是，在此過程中，他贏得了該廠一大批管理者的忠誠和擁戴。

但信任也要有一個(gè)限度，過于寵信下屬很容易形成“諸侯林立”的局面，一旦失去控制，領(lǐng)導(dǎo)人很容易被架空，所以，管理者在使用人才、信任下屬的基礎(chǔ)上，還要保持一定的懷疑。在信任對(duì)方的同時(shí)時(shí)刻保持警惕，隨時(shí)做好對(duì)下屬的監(jiān)控管理工作。

６做老板眼光要長遠(yuǎn)，敢于任用比自己強(qiáng)的人

有人曾專門做了一項(xiàng)研究，大意是：如果領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人能力是９０分，但帶的“將”的能力大都只有６０分，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力大概只有６０分。如果主管的能力是８０分，但帶的“將”的能力大都在９０分以上，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力可以達(dá)到９０分以上。

這項(xiàng)研究告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值不在于他個(gè)人能力有多強(qiáng)，而在于他能夠帶領(lǐng)更多有能力的下屬來完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該只關(guān)注個(gè)人的“成績單”，而應(yīng)該更關(guān)注團(tuán)隊(duì)的“成績單”。怎樣才能讓團(tuán)隊(duì)的成績單更優(yōu)異呢？最有效的一個(gè)辦法就是任用比自己更優(yōu)秀的人。在這方面，美國歷史上的第２位總統(tǒng)約翰·亞當(dāng)斯就做得非常好。

美國華盛頓總統(tǒng)卸任后，亞當(dāng)斯成為美國的總統(tǒng)。當(dāng)時(shí)美國正面臨著與法國關(guān)系破裂的危機(jī)，到了１７９７年底，兩國的關(guān)系已經(jīng)到了劍拔弩張、一觸即發(fā)的危險(xiǎn)邊緣。亞當(dāng)斯意識(shí)到，與法國開戰(zhàn)是不可避免的，而要想打勝仗，就必須要有一位得力的統(tǒng)帥。

誰能堪當(dāng)此任呢？當(dāng)時(shí)很多人勸亞當(dāng)斯親自統(tǒng)帥軍隊(duì)，但亞當(dāng)斯知道，自己的軍事才能一般。思來想去之后，他認(rèn)為華盛頓才是唯一能夠激起美軍士氣、團(tuán)結(jié)美國人民的統(tǒng)帥。于是，他決定請(qǐng)華盛頓出山。

亞當(dāng)斯的親信們得知這一情況后，一致表示反對(duì)。他們認(rèn)為，如果華盛頓復(fù)出，很可能再次喚起人民對(duì)他的崇敬，進(jìn)而威脅到亞當(dāng)斯的總統(tǒng)位置。但是亞當(dāng)斯卻認(rèn)為，國家的利益和命運(yùn)高于一切。于是，他授權(quán)漢尼爾頓寫了一封信給華盛頓，請(qǐng)求他出山擔(dān)任大陸軍總司令，指揮美軍迎戰(zhàn)法國入侵者。

與此同時(shí)，亞當(dāng)斯親自給華盛頓寫信，在信中他的態(tài)度十分誠懇：“當(dāng)我想到萬不得已而要組織一支軍隊(duì)時(shí)，我就把握不準(zhǔn)到底是該起用老一輩將領(lǐng)，還是起用一批新人，為此我不得不隨時(shí)要向你求教。如果你允許，我們必須借用你的大名去動(dòng)員民眾，因?yàn)槟愕拿忠獎(jiǎng)龠^一支軍隊(duì)?！?/p>

華盛頓看到這封信之后，被深深感動(dòng)了，他表示愿意立即出山，擔(dān)負(fù)重任……

這件事被美國人傳為佳話，亞當(dāng)斯的正直與豁達(dá)贏得了人民的贊揚(yáng)。有一位著名的記者采訪亞當(dāng)斯時(shí)問道：“你請(qǐng)求華盛頓出山，不怕他喚起人民對(duì)他的留戀和崇敬嗎？不擔(dān)心他會(huì)威脅你的地位和威望嗎？你為什么敢用比你更優(yōu)秀的人呢？”

對(duì)于這些問題，亞當(dāng)斯的回答是：“真正出色的領(lǐng)導(dǎo)者，絕非事必躬親，而是知人善任，特別是敢于起用比自己更優(yōu)秀的人才。如果高層領(lǐng)導(dǎo)者事無巨細(xì)、一律包攬，那只能成為費(fèi)力不討好的勤雜工式的領(lǐng)導(dǎo)者。”

正因?yàn)閬啴?dāng)斯知人善任，他才一步一步地攀上了人生的巔峰。然而，并不是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都如亞當(dāng)斯那樣心胸豁達(dá)，敢于任用比自己更優(yōu)秀的人。很多領(lǐng)導(dǎo)用人時(shí)都會(huì)存有私心，害怕比自己優(yōu)秀的人才搶了自己的飯碗，搶了自己的風(fēng)頭，擔(dān)心下屬把自己比下去，其實(shí)這是小人之心在作怪。

馬云曾經(jīng)說過：“領(lǐng)導(dǎo)比員工多什么？領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)不要跟下屬比技能，下屬肯定比你強(qiáng)；如果不比你強(qiáng)，說明你請(qǐng)錯(cuò)人了。要比眼光，你要比他看得遠(yuǎn)；要比胸懷，你要能容人所不容；要比實(shí)力，你抗失敗的能力比他強(qiáng)。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)就是眼光、胸懷和實(shí)力。”因此，不要害怕員工比你更優(yōu)秀，讓優(yōu)秀的人才為你所用，才是領(lǐng)導(dǎo)者真正的本事。

敢于任用比自己優(yōu)秀的人才，公司才會(huì)越辦越好，越做越大；只重用比自己差的員工，公司就會(huì)越辦越萎靡，越辦越糟糕。古往今來，高明的領(lǐng)導(dǎo)者無不深諳此理。

劉邦治軍打仗不如韓信，但是他敢用韓信；運(yùn)籌帷幄不如張良，但是他愿意起用張良；鎮(zhèn)國家、安撫百姓，供給餉饋，他不如蕭何，但是他愿意重用蕭何。通過重用這３個(gè)人，劉邦在楚漢之爭中才得以獲勝，開創(chuàng)了大漢的百年江山。反觀項(xiàng)羽，雖然他“力拔山兮氣蓋世”，可他用的人沒有一個(gè)比自己高的，范增足智多謀，但是最后被他攆走了。最后，項(xiàng)羽落得四面楚歌、眾叛親離、自刎于烏江的下場。

領(lǐng)導(dǎo)者有必要認(rèn)識(shí)到，如果團(tuán)隊(duì)里你是最強(qiáng)的，你不知不覺就會(huì)成為“鍋蓋”，把團(tuán)隊(duì)成員“蓋”住了，使員工很難有展現(xiàn)自己的機(jī)會(huì)。這個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)成為團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的障礙。只有敢于任用比自己更優(yōu)秀的人，才能揭開“鍋蓋”，讓團(tuán)隊(duì)成員看到更廣闊的天地，擁有更大的發(fā)展空間。

７用最高的位置把最有本事的人留下來

企業(yè)把優(yōu)秀的人才聚集過來，才算成功了一半。如果不善于留住人才，那么人才只能是企業(yè)的匆匆過客，對(duì)企業(yè)的發(fā)展就起不到推動(dòng)作用。

古往今來，因不善于留人才，導(dǎo)致人才得而復(fù)失的事例比比皆是，比如，陳平、韓信等人，當(dāng)年曾在項(xiàng)羽帳下供職，但是項(xiàng)羽不識(shí)才、不懂得留才，最后導(dǎo)致這些人轉(zhuǎn)而投奔劉邦；荀彧、荀攸、郭嘉等人也曾在袁紹手下效力，但袁紹與項(xiàng)羽一樣，不懂識(shí)人，不善用人，最后他們才轉(zhuǎn)投曹操。

通過這些事例，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：在得到人才之后，一定要想方設(shè)法留住人才。只有留住人才，才能長期地使用人才，人才價(jià)值才能發(fā)揮出來。說到留人才，我們就不得不提用職位留人。許多優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，都善于用“職位”作為留人才的籌碼，并取得了很好的成效。在這方面，三國時(shí)期的劉邦、曹操就是典型代表。

我們先來說說項(xiàng)羽和劉邦。項(xiàng)羽對(duì)待部下，一向以禮相待，但是，在加官晉爵方面，他做得非常不好，一直不愿意提拔非項(xiàng)氏的文人，或者說不能及時(shí)提拔，這才導(dǎo)致一些人才不愿意為他效勞。韓信就是最典型的一人。相比之下，劉邦就做得非常有智慧。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)人才后，往往會(huì)因才、因功大肆封賞，并給屬下加官晉爵，所以，很多人才都紛紛投靠他，并終生為他效勞。

說完劉邦，我們?cè)賮碚f一說曹操。曹操是個(gè)善于識(shí)人才的領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)某個(gè)人是人才之后，不僅會(huì)為他提供建功立業(yè)的機(jī)會(huì)和舞臺(tái)，還會(huì)論功行賞、賞罰分明，并且把“名利”一起砸過來，對(duì)人才加官晉爵，人才不要都不行。曹操在用職位留人方面，最典型的一個(gè)例子就是對(duì)待荀彧。

公元１９１年，２９歲的荀彧從袁紹那兒跳槽到曹操麾下。曹操見荀彧來投，十分高興，他把荀彧比作張良，并任命荀彧為司馬。別看司馬一職不是很高，但要知道，曹操當(dāng)時(shí)也才是奮武將軍，司馬的位置基本相當(dāng)于是“參謀長”的職務(wù)。一時(shí)間，荀彧得了張良的美譽(yù)，身居“參謀長”的職位。這不禁讓荀彧?dú)J佩曹操的風(fēng)范和智慧，他能不感激涕零，對(duì)曹操忠心耿耿嗎？

后來，隨著曹操勢(shì)力的壯大、地位的不斷提高，荀彧官拜漢侍中、授尚書令。盡管后來荀彧失去了曹操的信任，但他依然對(duì)曹操不離不棄。由此可見，曹操在留人才方面多么成功。

在對(duì)待荀彧這樣的人才上，曹操表達(dá)出留人的極大誠意。至于荀攸、賈詡、程昱、劉曄、曹仁、曹洪、夏侯惇、許褚等人才，曹操也給他們相應(yīng)的官爵，為他們提供建功立業(yè)的機(jī)會(huì)，給予他們好聽的封號(hào)，回饋他們豐厚的利祿，并且恩澤其后代。

很多人的心中，都有根深蒂固的官本位思想，很多優(yōu)秀的人才都渴望獲得升遷。比如，業(yè)務(wù)員想當(dāng)主管，當(dāng)了主管想當(dāng)經(jīng)理。所以，對(duì)待優(yōu)秀的人才，給他們加官晉爵、給他們榮譽(yù)和表彰是很有必要的。

卡羅·道恩斯原本是一個(gè)收入頗豐的銀行職員，為了更好地發(fā)揮自己的才能，他辭去了銀行職員一職，進(jìn)入到杜蘭特公司，這就是后來聲名顯赫的美國通用汽車公司。在工作半年之后，道恩斯想知道公司總裁杜蘭特如何評(píng)價(jià)自己的工作，于是他給杜蘭特寫了一封信，并在信的最后問道：“我是否可以在更重要的職位從事更重要的工作？”

杜蘭特看了這封信之后，在上面做了批示：“現(xiàn)在任命你負(fù)責(zé)監(jiān)督新廠機(jī)器的安裝工作，但不保證升遷或加薪?！比缓?，杜蘭特把施工圖紙交給道恩斯，要求他按照?qǐng)D紙施工，想看他做得如何。

道恩斯從未接觸過這方面的工作，也沒有接受過任何培訓(xùn)，但是他接到任務(wù)后，認(rèn)真研究了圖紙。遇到不懂的問題時(shí)，他會(huì)向相關(guān)的人員請(qǐng)教，很快，他就把這項(xiàng)工作弄明白了。最后，提前一周完成了杜蘭特交給他的任務(wù)。

當(dāng)?shù)蓝魉箒淼蕉盘m特的辦公室匯報(bào)工作時(shí)，他發(fā)現(xiàn)杜蘭特辦公室旁邊的一間辦公室的門上，寫著“卡羅·道恩斯總經(jīng)理”。這是怎么回事呢？原來，這是杜蘭特給道恩斯的專門辦公室，他已經(jīng)決定提拔道恩斯擔(dān)任公司的總經(jīng)理，而且年薪是原來的１０倍。

杜蘭特為什么要這么做呢？他對(duì)道恩斯是這么說的：“我給你那些圖紙時(shí)，我知道你看不懂。但是我要看你如何處理。結(jié)果我發(fā)現(xiàn)，你是個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人才。你敢于直接向我要求更高的薪水和職位，這是很不容易的。我尤其欣賞這一點(diǎn)，因?yàn)闄C(jī)會(huì)總是垂青那些主動(dòng)出擊的人?！?/p>

杜蘭特對(duì)待卡羅·道恩斯的這個(gè)案例，給所有的管理者們上了一堂深刻的“留人課”。他告訴我們，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)某個(gè)員工是個(gè)人才時(shí)，應(yīng)該立即賦予他相應(yīng)的職位，尤其是當(dāng)人才自己提出想擔(dān)任更高的職務(wù)時(shí)，管理者更要重視滿足人才的職位要求。

假如杜蘭特不接受道恩斯的晉升請(qǐng)求，讓道恩斯在自己不滿意的職位上工作，想必道恩斯也會(huì)離開公司。這也是韓信離開項(xiàng)羽、荀彧離開袁紹的真正原因。優(yōu)秀的人才，往往不甘于在平常的職位上，他們渴望在更高的職位上展現(xiàn)自己的才能，如果領(lǐng)導(dǎo)者給他們期待的職位，他們會(huì)感覺受到了認(rèn)可，從而更努力地為公司效力。

８帶出一群精兵強(qiáng)將是企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵

很多管理者個(gè)人能力很強(qiáng)，在某一領(lǐng)域甚至稱得上是專家，但是他們不一定能帶領(lǐng)好一支團(tuán)隊(duì)。因?yàn)樗麄兞?xí)慣了做執(zhí)行中的主角，喜歡大小權(quán)力一把抓，喜歡讓員工當(dāng)他們的助手，最后他們?nèi)〉昧送怀龅臉I(yè)績，而員工的表現(xiàn)卻很一般，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力也沒有得到提升。

美國著名管理學(xué)家哈默有一個(gè)朋友，他在公司是領(lǐng)導(dǎo)者，每天除了要與客戶進(jìn)行電話聯(lián)絡(luò)外，還要處理公司的大小事情，桌子上的公文一大堆，每天他都忙得不可開交。

后來，這位朋友對(duì)哈默說：“我做得事情太多了，我的員工卻只做簡單的工作，也不愿意動(dòng)腦筋思考問題?！?/p>

哈默對(duì)他說：“我不否認(rèn)你的個(gè)人能力，但是作為領(lǐng)導(dǎo)者，你是不稱職的，因?yàn)殡m然你很優(yōu)秀，但是你卻沒有讓員工變得更優(yōu)秀，你的團(tuán)隊(duì)依然停滯不前。這對(duì)公司發(fā)展是意義不大的，因?yàn)楣镜膲汛罂康牟皇且粋€(gè)或幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，更多的應(yīng)該靠廣大員工，靠整個(gè)團(tuán)隊(duì)的付出?！?/p>

一個(gè)優(yōu)秀的管理者，即使不吃不喝、不睡覺，一天也只有２４小時(shí)可供使用。若不能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓員工變成精兵強(qiáng)將，那么單靠管理者個(gè)人的力量，是不可能推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的。因此，管理者的工作重點(diǎn)應(yīng)該是建設(shè)團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)成員變得更優(yōu)秀，這才是企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵。

怎樣才能讓團(tuán)隊(duì)成員變得更優(yōu)秀，讓團(tuán)隊(duì)力量壯大呢？毫無疑問，答案是正確地用人，選好人，用好人，用對(duì)人，并讓每個(gè)人都有強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，相互間保持協(xié)作與支持。同時(shí)，作為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)者，要在中層管理者心中樹立這樣一種管理理念：帶出一群精兵強(qiáng)將才是你應(yīng)該做的事，表現(xiàn)自我、突出自我，忽視對(duì)員工進(jìn)行培養(yǎng)，是不值得提倡的。這樣，中層管理者們才不會(huì)以個(gè)人的業(yè)績?yōu)闃s，而是以他們各自團(tuán)隊(duì)的業(yè)績?cè)愀鉃閻u。

劉先生和吳先生分別是一家公司兩個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)的主管，兩人水平不相上下。工作上，劉先生認(rèn)真負(fù)責(zé)，工作之余，他有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)意識(shí)。一年下來，他的個(gè)人業(yè)績?cè)谌久星懊?，而且拿了很多重量?jí)的資質(zhì)證書，他以為這樣可以在不遠(yuǎn)的將來，為自己的職業(yè)晉升增加籌碼。

然而，一年后總公司市場部經(jīng)理一職空缺，公司打算從公司內(nèi)部提拔人才擔(dān)任市場部經(jīng)理，劉先生信心滿滿，很多員工也認(rèn)為市場部經(jīng)理一職非劉先生莫屬?？墒钱?dāng)公司宣布市場經(jīng)理的人選時(shí)，劉先生徹底傻眼了，這個(gè)人不是他，而是吳先生。

劉先生非常氣憤，他找到公司老板，說：“我的市場營銷能力大家有目共睹，去年我的業(yè)績?nèi)镜谝?，我這么出色，為什么不讓我，而是讓吳先生做市場總監(jiān)？”

老板平靜地對(duì)劉先生說：“我知道你的業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，而且你考了很多資質(zhì)證書，這證明你個(gè)人水平、能力十分出色，但并不代表你帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力出色。你看看，去年你的業(yè)績非常突出，可是你的團(tuán)隊(duì)總業(yè)績卻很糟糕。這一年你的團(tuán)隊(duì)業(yè)績與前年相比，沒有任何增長，而吳先生擔(dān)任營銷主管的一年里，讓他團(tuán)隊(duì)的總業(yè)績比往年翻了５倍，雖然他個(gè)人的業(yè)績不如你，但是他給公司帶來的效益卻是你的５倍，這個(gè)你不得不承認(rèn)?！?/p>

聽到這里，劉先生無話可說了。這時(shí)，老板對(duì)劉先生說：“也許你完全有能力培養(yǎng)出優(yōu)秀的下屬，也讓你的營銷團(tuán)隊(duì)變得更加有戰(zhàn)斗力，希望你今后朝這方面去努力，而不是一味地追求個(gè)人的業(yè)績。要知道，公司考核你的業(yè)績主要是看你所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)為公司創(chuàng)造了多少利潤，而不只是根據(jù)你個(gè)人的業(yè)績來考評(píng)你?！?/p>

劉先生說：“那么我該怎么做呢？我有時(shí)候擔(dān)心下屬的業(yè)績會(huì)超過我，所以我總是搶著接單?！?/p>

老板說：“在這方面，你可以向吳先生學(xué)習(xí)，他花費(fèi)了大量的精力和心血，為公司培養(yǎng)了５名非常優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干，他們?cè)阡N售方面的技能非常出色，甚至都超過了吳先生，但是吳先生絲毫不擔(dān)心他們超越了自己，因?yàn)樗冀K看的是團(tuán)隊(duì)的業(yè)績。”

一個(gè)優(yōu)秀的管理者不但要自己會(huì)打仗，更要讓下屬們都成為精兵強(qiáng)將，成為獨(dú)當(dāng)一面的人物，這樣公司才會(huì)有希望。因此，管理者要努力把下屬培養(yǎng)成人才，培養(yǎng)出一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，而不僅僅是追求個(gè)人業(yè)績。在這方面，杰克·韋爾奇為廣大管理者做出了一個(gè)榜樣。

杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過：“我的主要工作是培養(yǎng)人才。我就像一個(gè)園丁，給公司７５０名高層管理人員澆水施肥。”管理者不僅要對(duì)企業(yè)和上級(jí)承擔(dān)責(zé)任，還應(yīng)該對(duì)下屬負(fù)責(zé)，指導(dǎo)他們完成工作任務(wù)、幫助他們成長。當(dāng)下屬的能力不斷提高，當(dāng)他們變得越來越優(yōu)秀時(shí)，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力自然會(huì)提高，企業(yè)才會(huì)茁壯成長。