誰都無法成為一個(gè)人人都喜歡的“橘子”，企業(yè)管理者也是一樣，毫不夸張地說，再優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人也無法獲得所有下屬的認(rèn)同與支持，總是會(huì)有一些反對(duì)者喜歡和你唱反調(diào)。面對(duì)這種情況，不少管理者往往會(huì)借打壓的方式來維護(hù)自己的領(lǐng)導(dǎo)威嚴(yán)，但打壓下屬不是本事，把這些反對(duì)者變成擁護(hù)者才算是真本事。

要想把反對(duì)者拉攏到擁護(hù)者的隊(duì)伍中，首先必須有能力，沒有人會(huì)信服一個(gè)花架子，靠事實(shí)說話遠(yuǎn)比磨嘴皮子有用；其次，遇到下屬反對(duì)時(shí)，千萬不要把自己的責(zé)任推得干干凈凈，一味地指責(zé)對(duì)方，懂得自我反省、敢于認(rèn)錯(cuò)的領(lǐng)導(dǎo)更容易獲得下屬的好感。作為領(lǐng)導(dǎo)者，不少人為了提高權(quán)威，喜歡居高臨下地壓制人，這種做法并不明智，只會(huì)讓那些反對(duì)的聲音更加響亮。

大衛(wèi)并不是專業(yè)的技術(shù)人員，公司主管技術(shù)的經(jīng)理職位暫時(shí)空缺，沒有一人能擔(dān)當(dāng)此任，由于他是所有人選中接觸技術(shù)最多的管理層，所以便被趕鴨子上架，暫時(shí)負(fù)責(zé)技術(shù)部門的管理工作。

實(shí)際上，沒有人歡迎大衛(wèi)的到來，技術(shù)部門可不是誰都能管理的，讓一個(gè)技術(shù)菜鳥來領(lǐng)導(dǎo)這些專業(yè)的技術(shù)人員，沒有幾個(gè)人會(huì)服氣，尤其是該部門以經(jīng)驗(yàn)見長的技術(shù)總工。該總工專業(yè)能力強(qiáng)，在部門內(nèi)頗有威信，如果能把他變成擁護(hù)者，那么接下來的管理工作就好做了。

雖然大衛(wèi)不懂技術(shù)，但他的態(tài)度卻令人欽佩。為了做好技術(shù)部門的管理工作，他專門抽出很多私人時(shí)間學(xué)習(xí)技術(shù)知識(shí)，遇到不懂的問題，便謙虛地向這位總工請(qǐng)教。剛開始，該總工認(rèn)為這個(gè)新到的經(jīng)理不過是裝裝門面，所以每次回答大衛(wèi)的問題都是冷冰冰的。

轉(zhuǎn)眼三個(gè)月過去了，在召開技術(shù)會(huì)議時(shí)，他對(duì)大衛(wèi)的態(tài)度發(fā)生了轉(zhuǎn)變。一個(gè)外行的經(jīng)理，竟然在這么短的時(shí)間里，找到新技術(shù)研發(fā)的關(guān)鍵點(diǎn)，而且說得頭頭是道。想當(dāng)初自己學(xué)技術(shù)的時(shí)候，可是花了好大力氣，耗費(fèi)了半年的時(shí)間才搞懂這些問題，而這位年輕經(jīng)理居然三個(gè)月就做到了，盡管總工表面上沒說什么，但在心里卻豎起了大拇指。此后，這位總工一改從前頑固“反對(duì)”者的態(tài)度，還幫他做起了其他技術(shù)人員的思想工作。

盡管只是一個(gè)技術(shù)新手，但大衛(wèi)卻憑借著自己的管理智慧，把反對(duì)者變成了擁護(hù)者。實(shí)際上，在企業(yè)的管理活動(dòng)中，遇到反對(duì)者是再尋常不過的事。管理者要想征服對(duì)方，必須先弄清楚原因，然后才能對(duì)癥下藥，逐一攻克。

此外，管理者要有容人之量，不能因?yàn)橄聦僭?jīng)反對(duì)過自己，就公報(bào)私仇，甚至利用手中職權(quán)故意打壓對(duì)方。得饒人處且饒人，只有這樣才能在搞好公司團(tuán)結(jié)的基礎(chǔ)上，贏得員工們的真心擁戴。

０５２定制度不可墨守成規(guī)

古代有個(gè)成語故事叫作“按圖索驥”，其中的寓意便是諷刺那些不懂得變通，機(jī)械地按照老方法辦事的人。學(xué)會(huì)變通，是做事之訣竅。一個(gè)發(fā)展再好的公司，制定規(guī)章制度一定要靈活，隨時(shí)間、環(huán)境的變化而變化，不可一成不變，如果只是一味沿用舊的規(guī)章制度來管理公司，就會(huì)跟不上時(shí)代的變化，最終導(dǎo)致公司走向滅亡。

一般來說，規(guī)章制度的制定是具有時(shí)間性的，是適應(yīng)時(shí)代、環(huán)境而定出來的，因此它絕非千古不變的定律。當(dāng)社會(huì)發(fā)展變化、環(huán)境變遷以后，以往的規(guī)章制度必然也會(huì)失去其合理性。因此，如何使企業(yè)的規(guī)定切合實(shí)際的需要，這是管理者最重要的一項(xiàng)工作。

很多企業(yè)往往在制定了規(guī)章制度后，便覺得高枕無憂。但殊不知，公司時(shí)刻處在一個(gè)變化發(fā)展的環(huán)境中，隨時(shí)都面臨著不同的挑戰(zhàn)，如果管理者不能抓住時(shí)機(jī)，及時(shí)調(diào)整公司發(fā)展制度，就會(huì)導(dǎo)致公司發(fā)展受阻，喪失發(fā)展機(jī)遇。

江蘇有一家大型的家電制造廠，為了嚴(yán)格要求員工，提高工作效率，廠里的規(guī)定中有這樣一條：員工如果延遲交貨，其單位一律征收違約金。

一次，在工廠的生產(chǎn)過程中，因線路老舊問題，造成了火災(zāi)，當(dāng)時(shí)大家正在趕制的一批貨物也因此遭受了損失，沒能按時(shí)交貨。單位在對(duì)此事進(jìn)行處理的時(shí)候，按照規(guī)定，是要收取員工們大量的違約金的。但是，單位的領(lǐng)導(dǎo)在了解了事情的來龍去脈后，認(rèn)為這件事的責(zé)任并不在員工個(gè)人，因此不能按照規(guī)定進(jìn)行處罰。

后來，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)還召集公司的其他負(fù)責(zé)人，商討公司關(guān)于延期交貨的規(guī)定。根據(jù)實(shí)際的情況，在生產(chǎn)過程中，耽誤員工交貨的有很多其他方面非人為的原因，因此，對(duì)于制度的制定也應(yīng)該按照實(shí)際情況來，不能不近人情，墨守成規(guī)。

最終，這個(gè)單位將違約分為了不同的情況，根據(jù)不同情況，實(shí)行不同的管理方法。這項(xiàng)制度的改變讓員工們感覺到了公司的人性化管理，內(nèi)心也覺得公平了很多。為此，大家更加齊心合力，為公司創(chuàng)造了更大的效益。

制定制度不要貪大求全，好高騖遠(yuǎn)，不要提過高的要求，不要定不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。企業(yè)想要長久發(fā)展，必須塑造務(wù)實(shí)的企業(yè)文化。無論制定什么樣的規(guī)章制度，事前都要詳細(xì)了解實(shí)際情況、整理分析各類問題，千萬不要故步自封，否則規(guī)章將會(huì)隨著時(shí)日的變遷而脫離現(xiàn)實(shí)，最終影響企業(yè)的發(fā)展。

０５３不合理的調(diào)動(dòng)，對(duì)雙方都是一種折磨

在企業(yè)內(nèi)部，每位員工都有自己擅長的領(lǐng)域，也都有明顯的劣勢(shì)。管理者在進(jìn)行人員調(diào)動(dòng)時(shí)，一定要充分考慮個(gè)體的差異性。一旦調(diào)動(dòng)不合理，不僅不能提高工作效率，反而會(huì)傷害員工的工作積極性。

不合理的工作調(diào)動(dòng)對(duì)管理者和員工都是一種折磨，事實(shí)上，任何一個(gè)人放對(duì)了地方都是好員工，但如果分配錯(cuò)了部門，自然難以有好結(jié)果。作為管理者，為下屬安排工作職位時(shí)要謹(jǐn)慎，盡量避免工作分配以及調(diào)動(dòng)的不合理，只有這樣才能避免人才給企業(yè)拉后腿。

約翰是一家大型銷售公司的總經(jīng)理，他手下有一個(gè)年輕的伙計(jì)，銷售能力很強(qiáng)，工作也很賣力，對(duì)待顧客也十分費(fèi)心。他在銷售上的出色表現(xiàn)不僅為他自己掙了很多錢，也給公司帶來了豐厚的收益。這樣的人才怎么可能不受重用呢？于是，約翰破格提拔他升任銷售經(jīng)理一職，并把１２個(gè)人的銷售團(tuán)隊(duì)交給他管理。

最初的一年，年輕人干得還算不錯(cuò)，但很快他便經(jīng)常遲到，銷售業(yè)績也開始大規(guī)模下滑，底下的員工們對(duì)他的意見很大。所以，約翰專門找了一個(gè)時(shí)間約他談話。經(jīng)過詳細(xì)的了解，約翰才意識(shí)到自己犯了一個(gè)多么嚴(yán)重的錯(cuò)誤，升任他為銷售經(jīng)理的調(diào)動(dòng)根本就是不合理的。

這位年輕員工最討厭做的就是案頭工作，升任經(jīng)理后，他有了更響亮的頭銜，工資高了，還有了專車，但那些令他討厭的文件卻堆積如山，會(huì)議更是沒完沒了。得知了這一切后，約翰毫不猶豫地給對(duì)方提了薪，并給他分了一間更大的辦公室，并保留了專車，因?yàn)楹玫匿N售員是可遇而不可求的。事實(shí)證明，約翰的決定是極其正確的，如今這位年輕員工賺得更多，也為公司賺了很多錢。

永遠(yuǎn)都不要把員工調(diào)到他們不喜歡的崗位上去，有時(shí)候提拔升職，也不見得就一定是好事。所以不管是升職還是工作調(diào)動(dòng)，都要提前征求一下對(duì)方的意見，看看對(duì)方是否愿意接受。只有充分顧及到下屬的意愿，才能避免不合理的人事安排，徹底走出“對(duì)看兩相厭”的尷尬局面。

０５４批評(píng)與問責(zé)，對(duì)事不對(duì)人

批評(píng)對(duì)事不對(duì)人，這是企業(yè)管理者必須遵循的一項(xiàng)基礎(chǔ)原則。當(dāng)下屬在工作上犯錯(cuò)時(shí)，作為企業(yè)的管理者，必定要對(duì)其進(jìn)行批評(píng)問責(zé)。但人都有趨利而避害的本能，如果我們?cè)谫p罰的時(shí)候無意識(shí)地?fù)诫s了私人感情，那么，必然會(huì)引起下屬的反感，甚至是厭惡。

批評(píng)也是一門處事藝術(shù)，沒有人喜歡被批評(píng)，所以管理者在批評(píng)員工的時(shí)候也要講究方式方法，以免挫傷員工的工作熱情。我們不妨在批評(píng)前，先給予對(duì)方肯定和表揚(yáng)，然后再把話題轉(zhuǎn)到批評(píng)上來，為了能用友好的氣氛結(jié)束談話，領(lǐng)導(dǎo)者千萬不要吝嗇自己的鼓勵(lì)，只有這樣才能避免因?yàn)椤芭u(píng)與問責(zé)”而造成上下級(jí)之間關(guān)系的僵化。

美國著名的女企業(yè)家瑪麗·凱·阿什批評(píng)員工的做法就十分值得借鑒。在她看來，如果直接把下屬叫進(jìn)辦公室，什么都不說，直接上來就是劈頭蓋臉地訓(xùn)斥，那么，他們必定會(huì)產(chǎn)生一種反射性的防衛(wèi)以保護(hù)自己。一旦這種防衛(wèi)反射形成，那么無論你說什么，員工都不可能聽得進(jìn)去。

此外，對(duì)事不對(duì)人也是她的重要原則之一。所謂“對(duì)事不對(duì)人”就是指：在批評(píng)員工的時(shí)候，一定要把話題中心放在事情上，而不能轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)員工的人身攻擊，否則便會(huì)給他們?cè)斐伞邦I(lǐng)導(dǎo)對(duì)我有意見，所以才會(huì)處處針對(duì)我”的錯(cuò)覺，不僅不利于工作的改進(jìn)，還會(huì)惡化上下級(jí)之間的關(guān)系，甚至引起不必要的沖突。

“一些經(jīng)理，他們對(duì)某件事情大為惱火時(shí)，必將當(dāng)事人臭罵一頓，他們要讓當(dāng)事人確切地知道，他們對(duì)他的行為是怎樣的氣憤?！睂?duì)于這種做法，瑪麗·凱·阿什并不認(rèn)同，如此猛烈的人身攻擊只會(huì)傷害到對(duì)方的情感，對(duì)于解決問題沒有絲毫的幫助。

批評(píng)與問責(zé)的目的都是為了解決問題，提高員工的工作效率，盡可能地避免他們總犯錯(cuò)誤，而并不是讓他們懼怕自己。所以，管理者一定要保持理智和清醒，心平氣和地分析事情始末，告訴員工究竟是哪里錯(cuò)了，為什么會(huì)錯(cuò)，怎樣才能避免犯錯(cuò)。

對(duì)事不對(duì)人的做法，既能夠讓犯錯(cuò)的下屬心服口服，還能讓他們充分認(rèn)識(shí)到自己的犯錯(cuò)根源，從而更好地處理工作中遇到的各種問題。企業(yè)管理者就好比是一個(gè)“執(zhí)法者”，在維護(hù)規(guī)章制度時(shí)，切不可有半點(diǎn)私心，如果處處以自己的情緒為先，那么勢(shì)必會(huì)遭到下屬們的背棄。

０５５員工才是你最大的客戶

古人曰：“水可載舟，亦可覆舟?！睂?shí)際上，企業(yè)管理又何嘗不是呢？只有贏得下屬的心，才能穩(wěn)坐管理寶座，對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)管理者來說，老板固然重要，但員工才是你最大的客戶。

領(lǐng)導(dǎo)把下屬當(dāng)作手足，下屬才會(huì)死心塌地。管理就是一面鏡子，你用什么方式對(duì)待員工，員工就會(huì)以什么方式回應(yīng)你。千萬不要以為自己頭上有領(lǐng)導(dǎo)者的光環(huán)，便自視甚高，這只會(huì)令員工感到“恥辱”，進(jìn)而生出反叛之心。懂得尊重員工的人格，這正是管理者贏得人心的法寶。

眾所周知，聯(lián)邦快遞是近幾年迅速發(fā)展起來的專業(yè)服務(wù)型企業(yè)。其運(yùn)作系統(tǒng)不僅效率高，而且能夠很好地調(diào)動(dòng)全球員工為公司貢獻(xiàn)力量。令人吃驚的是，在聯(lián)邦快遞的工作現(xiàn)場(chǎng)，是看不到有人發(fā)出指揮與命令的，但每個(gè)人卻都在積極主動(dòng)地完成自己的工作，這又是為什么呢？

聯(lián)邦始終認(rèn)為員工才是自己的最大客戶，因此始終貫徹執(zhí)行著“員工至上”的管理理念，管理層信任員工能做好自我管理。對(duì)此，一位部門主管曾坦言：“如果公司愿為員工多關(guān)心一點(diǎn)，把他們放在尊貴的位置上，他們自然會(huì)遵守組織運(yùn)作流程，從而使公司獲得更大的效益?！?/p>

事實(shí)證明，這種“員工至上”的管理理念是十分正確的。從數(shù)不清的箱子和包裹，到錯(cuò)綜復(fù)雜的輸送帶，再到忙碌穿梭的堆貨車，如此繁雜的工作，要想持續(xù)保持員工的工作熱情并避免犯錯(cuò)是十分不易的，但聯(lián)邦卻做到了。其秘訣不是加強(qiáng)監(jiān)管和懲罰力度，而是把員工當(dāng)成企業(yè)最大的客戶。

試想一下：如果你總喜歡用簡單粗暴的方式命令客戶，合作又怎么可能達(dá)成呢？事實(shí)上，對(duì)待員工也是如此，領(lǐng)導(dǎo)者如果總用行政命令去指揮命令員工，到頭來只能讓對(duì)方心生芥蒂，又何談信任與忠誠呢？

所以，管理者應(yīng)該時(shí)刻把員工放到企業(yè)最大客戶的高度上，從人格上尊重他們，從情感上關(guān)心他們，從工作上信任他們，從管理上重視他們，只有這樣，他們才會(huì)以積極的心態(tài)投入工作，為企業(yè)創(chuàng)造最多的價(jià)值。

０５６發(fā)自內(nèi)心地尊重每一位員工

孟子·離婁下中有云：“敬人者，人恒敬之。”你尊重別人，別人才會(huì)尊重你，人際交往是這樣，企業(yè)管理也是如此。如果上級(jí)把下屬當(dāng)成奴隸和仆人，那么，下屬也會(huì)把上級(jí)當(dāng)成欺壓員工的“獨(dú)裁者”。管理者要想在員工面前樹立威信，就必須要消除他們的戒備心理，并給予他們所需要的關(guān)懷。

在現(xiàn)實(shí)生活中，不少領(lǐng)導(dǎo)者一帶上“官帽”，就飄飄然不知輕重了，不僅把下屬當(dāng)成完成任務(wù)的工具，還對(duì)他們吆來喝去，絲毫不顧及對(duì)方的臉面，殊不知這種做法完全是自掘墳?zāi)?。在勞資關(guān)系越來越開放的今天，員工不再被固定捆綁在某個(gè)企業(yè)，只要他們?cè)敢?，隨時(shí)可以炒老板魷魚，更何況是上司或領(lǐng)導(dǎo)呢？

企業(yè)管理者要想留住優(yōu)秀人才，就要把每位員工都當(dāng)作一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體，而不是依附企業(yè)的服務(wù)者，要尊重他們的個(gè)人價(jià)值和人格尊嚴(yán)。此外，尊重并不是僅限于口頭上的表達(dá)，而是反映在具體的管理工作中。１９９７年，亞洲金融風(fēng)暴波及香港時(shí)，長江實(shí)業(yè)公司的做法就充分體現(xiàn)了對(duì)員工的關(guān)心與尊重。

當(dāng)時(shí)，長江實(shí)業(yè)員工的公積金由于外放投資而蒙受了不少損失。按理說，這是誰都無法預(yù)料的天災(zāi)，即便公司管理層置之不理也實(shí)屬正常，碰到這種情況，大多數(shù)員工的態(tài)度都是自認(rèn)倒霉。但李嘉誠發(fā)自內(nèi)心地尊重每一位員工，得知員工們的公積金受損嚴(yán)重，他看在眼里，疼在心上。

隨即，李嘉誠做出了一個(gè)出人意料的舉動(dòng)，他居然動(dòng)用個(gè)人資產(chǎn)將所有員工的公積金損失補(bǔ)齊。寧肯自掏腰包，也絕不讓員工吃半點(diǎn)虧，這種真心誠意令長江實(shí)業(yè)的全體員工都頗為感動(dòng)。此舉不僅彰顯了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的真誠關(guān)懷，更讓其贏得了員工的忠誠擁戴。

一味地埋怨下屬不尊重自己、不服從領(lǐng)導(dǎo)是沒用的，發(fā)自內(nèi)心地去尊重他們才是解決問題的關(guān)鍵。作為管理者，不妨換一種眼光，從欣賞的角度來觀察下屬，這時(shí)你會(huì)出乎意料地發(fā)現(xiàn)：原來每位員工都有自己的可取之處，只要把他們身上的優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大，必然能夠提高大家的工作效率。

從心理學(xué)角度來講，在一個(gè)相互尊重、真誠關(guān)心的環(huán)境中，人的情緒趨于穩(wěn)定，能夠?qū)⒏嗟木Ψ诺焦ぷ魃?。畢竟，發(fā)自內(nèi)心地尊重每一位員工，才是贏得忠誠的唯一途徑。

０５７指令明確，才能避免無用功

古代行軍打仗，擂鼓意味著沖鋒陷陣，鳴金則意味著收兵，由于號(hào)令統(tǒng)一，哪怕是千軍萬馬也可以步調(diào)一致。領(lǐng)導(dǎo)一支軍隊(duì)如此，管理一個(gè)企業(yè)也是如此。只有做到號(hào)令明確統(tǒng)一，才能讓每個(gè)下屬清楚地了解自己的意圖，從而實(shí)現(xiàn)指東打東、指西打西的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)。

如果企業(yè)管理者在給下屬安排工作時(shí)，總是支支吾吾，模棱兩可，下屬很可能會(huì)曲解其本意，造成管理上的混亂。隊(duì)伍要想團(tuán)結(jié)，就必須要有明確的法則，而領(lǐng)導(dǎo)人在部署工作時(shí)也要言簡意賅，只有這樣才能讓大家行動(dòng)一致，產(chǎn)生強(qiáng)大的合力。

作為全球快餐行業(yè)的佼佼者，創(chuàng)辦于１９５５年的麥當(dāng)勞能夠發(fā)展到今天，其高效率運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵就在于“中心管制系統(tǒng)的管理模式”。眾所周知，如今的麥當(dāng)勞已經(jīng)開了無數(shù)家分店，其足跡更是遍布全球。面對(duì)分散在世界各地的分店，如何保證經(jīng)營的統(tǒng)一化，便成為一個(gè)難題。

為了統(tǒng)一生產(chǎn)和運(yùn)作，麥當(dāng)勞實(shí)行了特許經(jīng)營的管理模式，即在高度分散、自由經(jīng)營的基礎(chǔ)上保持嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化。這里所說的“標(biāo)準(zhǔn)化”就是絕對(duì)的軍規(guī)，為了保證產(chǎn)品與服務(wù)的一致性，麥當(dāng)勞發(fā)明了薯?xiàng)l電腦，以電動(dòng)探測(cè)器來控制炸薯?xiàng)l的顏色，從而使食物口感保持統(tǒng)一。

統(tǒng)一明確的政令才能讓大家有明確的行動(dòng)方向，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的一致協(xié)作。麥當(dāng)勞正是靠著明確的指令，用嚴(yán)格的“標(biāo)準(zhǔn)化”制度牢牢地掌控著散落在世界各地的麥當(dāng)勞分店，并以每兩小時(shí)一家新店的速度迅速在全球范圍內(nèi)擴(kuò)張。

管理者一定要讓下屬知道：什么是被提倡的，什么是被反對(duì)的，只有明確賞罰標(biāo)準(zhǔn)，才能讓員工知道自己的真實(shí)意圖，緊密團(tuán)結(jié)在共同的目標(biāo)下，集中力量朝著目標(biāo)迅猛前進(jìn)。如果賞罰不當(dāng)，前后矛盾，員工很可能會(huì)感到疑惑，他們摸不清你的意圖，又怎能做到團(tuán)結(jié)一致呢？

一般來說，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)手下少則幾人、幾十人，多則成百上千人。如果沒有統(tǒng)一的指令，而是一個(gè)一個(gè)去溝通，不僅會(huì)浪費(fèi)大量不必要的時(shí)間，還容易引起指令不統(tǒng)一等混亂，因此在管理過程中，無論如何都要做到“號(hào)令分明”，這是一個(gè)合格管理者必須具備的素質(zhì)。

０５８“千里馬”不能用重鞭，冷落也要有個(gè)度

借助“冷暴力”來懲戒犯錯(cuò)的員工，不可否認(rèn)，能起到督促對(duì)方反省的作用，但凡事都要有個(gè)“度”，如果失了分寸，很可能會(huì)造成人才流失。越是“千里馬”，越是不能用重鞭，一般來說，優(yōu)秀人才自尊心更強(qiáng)，他們?nèi)淌懿涣祟I(lǐng)導(dǎo)的疏遠(yuǎn)和同事們的冷言冷語，所以給個(gè)教訓(xùn)即可，切不可冷落過頭。

在公司內(nèi)部，管理者往往擁有至高無上的人事任免權(quán)，只要是他們賞識(shí)的下屬，便能直接提拔到重要崗位，但很少有人會(huì)這樣做。實(shí)際上，越是優(yōu)秀的人才，越是需要磨煉，如果直接把他們放到重要崗位，反而不利于他們的成長與發(fā)展。

對(duì)于賞識(shí)的下屬，管理者要權(quán)衡利弊，并針對(duì)其具體情況制定出適當(dāng)?shù)哪捚凇６虅t難以磨成器，長則會(huì)讓對(duì)方失去耐心。小丁是一家公司的人事主管，為了從眾多員工中選出一位高層管理人員，他可是費(fèi)了不少心思。

經(jīng)過一段時(shí)間的觀察，他發(fā)現(xiàn)有個(gè)員工很有潛質(zhì)，于是，他就把這位員工分配到了銷售科，讓他用出色的銷售業(yè)績證明自己。很快，該員工就憑借驚人的業(yè)績升任銷售科長。在管理職位上，這位員工依然出色，不僅讓銷售額逐月上升，在下屬和領(lǐng)導(dǎo)眼中更是有口皆碑，但令人不解的是，在沒犯任何錯(cuò)誤的情況下，小丁卻把他借調(diào)到了無關(guān)緊要的倉儲(chǔ)部門。

沒人知道這位年輕的銷售科長為什么會(huì)被冷落，連他自己也是一頭霧水，盡管失落，但他還是任勞任怨，堅(jiān)持做好本職工作。時(shí)間一天一天地過去了，但卻見不到一點(diǎn)起色，這時(shí)恰逢一家大型企業(yè)招聘銷售經(jīng)理，抱著試試看的心態(tài)他投了簡歷，誰知對(duì)方董事長竟然親自打電話表示歡迎他加入。

遞交辭職材料的那一刻，小丁直言這長達(dá)一年的冷落是為了鍛煉對(duì)方，以便能夠勝任更為重要的管理工作。但對(duì)方離心已定，盡管小丁表示可以立即給對(duì)方調(diào)換崗位，但還是沒能留住這位優(yōu)秀員工。

暫時(shí)的冷落可以考察下屬的德性和韌性，但這種冷落一旦過了度，就會(huì)演變成不可挽回的悲劇。著名詩人歌德曾經(jīng)說過：“只有兩條路可以通往遠(yuǎn)大的目標(biāo)，得以完成偉大的事業(yè)，即力量與堅(jiān)忍。”但人的堅(jiān)忍是有限度的，即便是意志堅(jiān)定的人，也無法接受長時(shí)間冷落。

不在沉默中滅亡就在沉默中爆發(fā)，事實(shí)證明，過度冷落只會(huì)讓那些優(yōu)秀人才破釜沉舟，義無反顧地選擇辭職。所以，管理者在考量優(yōu)秀人才時(shí)，一定要把握好“度”，切不可因?yàn)檫^度冷落傷害他們的工作熱情。

０５９以合理的報(bào)酬，穩(wěn)住最好的員工

企業(yè)與企業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭，如今人力資源已經(jīng)成為決定企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素，能否以合理的報(bào)酬穩(wěn)住最好的員工，已經(jīng)成為衡量管理者能力的重要指標(biāo)。作為一個(gè)成功的管理者，一定要善于利用薪酬制度來留住人才，用好人才。

在目前的薪資市場(chǎng)上，固定薪酬加動(dòng)態(tài)獎(jiǎng)金已經(jīng)成為一種主流。具體到不同企業(yè)，其薪酬體系又存在不少差異，但基本上都是由基本工資、獎(jiǎng)勵(lì)薪資、附加薪資和福利四部分組成。要想留住表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，管理者在浮動(dòng)薪酬制度的制定上一定要多下工夫，既要公平，還要提高效率，只有這樣，才能用合理的報(bào)酬穩(wěn)住那些表現(xiàn)出色的員工。

聯(lián)想集團(tuán)從誕生至今，經(jīng)過短短２０多年的發(fā)展已經(jīng)成為國內(nèi)電腦行業(yè)的排頭兵。聯(lián)想的發(fā)展固然離不開柳傳志的苦心經(jīng)營，但更為重要的是柳傳志用自己的一套薪酬制度，吸引了一大批優(yōu)秀人才，并讓他們從此扎穩(wěn)腳跟。

倪光南是聯(lián)想早在２０世紀(jì)８０年代聘請(qǐng)的重要專家之一，正是有了他的加盟，“聯(lián)想漢卡”和“聯(lián)想微機(jī)”才得以研發(fā)成功。盡管由于某種原因，倪光南最終離開了聯(lián)想，但這更使柳傳志十分清醒地認(rèn)識(shí)到：不僅要吸引人才，還要留住人才，這才是企業(yè)發(fā)展不可動(dòng)搖的根基所在。

不久后，柳傳志南下香港，在商人呂譚平的幫助下，設(shè)計(jì)了一套適合聯(lián)想長遠(yuǎn)發(fā)展的制度框架，其中最為重要的就是薪資制度。毫不夸張地說，正是該薪資制度開啟了聯(lián)想發(fā)展的快車道。

人才是企業(yè)發(fā)展的最大動(dòng)力，管理者不僅要做到有人可用，還要善于篩選可用之材。薪酬是直接聯(lián)系管理者與員工的牢固紐帶，用好這條紐帶能將那些優(yōu)秀員工緊密的與企業(yè)捆綁在一起，反之，紐帶一旦斷裂，管理者則必然會(huì)陷入人才流失的窘境。

那么，怎樣的薪酬制度才算是合理，才能穩(wěn)住最好的員工呢？所謂“合理的報(bào)酬”，主要有兩方面的含義：一是給予員工的報(bào)酬不能低于市場(chǎng)價(jià)格，而應(yīng)略高于市場(chǎng)行情；二是不能采取一刀切的固定報(bào)酬形式，而應(yīng)采取績效浮動(dòng)工資制。此外，管理者在確定報(bào)酬水平時(shí)，還要參考員工對(duì)薪資的期望值等相關(guān)因素。

０６０樹立危機(jī)意識(shí)，營造“你追我趕”的氛圍

香港預(yù)發(fā)控股集團(tuán)主席陳振東說過：“有危機(jī)感，就會(huì)有壓力、有動(dòng)力，就想奮斗，就會(huì)成功?！币粋€(gè)成功的管理者，要善于給員工樹立起危機(jī)意識(shí)，并營造“你追我趕”的內(nèi)部競爭環(huán)境，只有這樣才能把他們的潛能激發(fā)出來，使其達(dá)到最佳的工作狀態(tài)。

如今的市場(chǎng)競爭已經(jīng)進(jìn)入白熱化階段，暗潮涌動(dòng)的商海中，誰也無法天天都走好運(yùn)，即便再大的企業(yè)也有可能突然破產(chǎn)，所以作為企業(yè)管理者必須要有危機(jī)意識(shí)，要有意識(shí)地在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部營造競爭環(huán)境，讓員工全身心地投入工作。在突如其來的變化和挫折面前，只有準(zhǔn)備得足夠充分，才能成為最終的勝利者。

有利潤的地方就有風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)與利潤永遠(yuǎn)是共存的。泰國泰萬盛冷凍食品集團(tuán)是全球最大的海產(chǎn)品出口企業(yè)，盡管該公司已經(jīng)毫無懸念地成為行業(yè)冠軍，盈利能力強(qiáng)，在股市上的表現(xiàn)也十分不錯(cuò)，但作為董事長的陳漢士卻居安思危，時(shí)刻告誡員工：“我們之所以能夠成功規(guī)避金融風(fēng)暴的襲擊，完全是因?yàn)樾疫\(yùn)?！?/p>

不管是教育員工、還是給兒子訓(xùn)話，他始終在強(qiáng)調(diào)“萬一”，雖然集團(tuán)已經(jīng)成為行業(yè)領(lǐng)頭羊，但萬一哪天突然倒閉呢？即使有了完善的計(jì)劃，也不能掉以輕心，萬一計(jì)劃錯(cuò)了或者情況有變呢？作為集團(tuán)董事長，陳漢士將自己的這種危機(jī)意識(shí)很好地傳達(dá)給了各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。他時(shí)常在集團(tuán)內(nèi)組織經(jīng)營危機(jī)演練，讓每一位員工都切身感受到危機(jī)，從而形成“不甘落后”的競爭氛圍。

在陳漢士先生的帶領(lǐng)下，全集團(tuán)上下始終居安思危，再接再厲，這正是泰萬盛冷凍食品集團(tuán)從亞洲第一海產(chǎn)品出口企業(yè)走向全球第一的最原始動(dòng)力，更是該集團(tuán)長期穩(wěn)居全球第一的保鮮劑。

對(duì)于企業(yè)管理者來說，企業(yè)在發(fā)展壯大的同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)也在逐漸增加，為了規(guī)避破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，就必須給全體員工都樹立起危機(jī)意識(shí)，并借助“競賽”、“演練”、“末位淘汰”等管理方式，激發(fā)員工的工作潛能，以此來加強(qiáng)企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。

在現(xiàn)代社會(huì)中，企業(yè)員工是否具有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，直接決定著該企業(yè)的存亡。面對(duì)變幻莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境，再高明的管理者也沒有未卜先知的能力，所以千萬不可存有僥幸心理，只有未雨綢繆，才能在動(dòng)蕩的局面下扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。