很多管理者有一流的創(chuàng)意和點(diǎn)子，注重制定一流的戰(zhàn)略，但是下屬卻用三流的執(zhí)行力來(lái)對(duì)待一流的戰(zhàn)略，最后的結(jié)果與想象大相徑庭。但如果企業(yè)有一流的執(zhí)行力。即使創(chuàng)意和戰(zhàn)略差一點(diǎn)，企業(yè)也會(huì)充滿希望。執(zhí)行力就是競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施需要有高績(jī)效的執(zhí)行力，執(zhí)行力是企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中最重要的因素。一流的執(zhí)行力是企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵，如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有高效的執(zhí)行力，就將失去競(jìng)爭(zhēng)力。

１一流的執(zhí)行比一流的點(diǎn)子更重要

很多管理者有一流的創(chuàng)意和點(diǎn)子，注重制定一流的戰(zhàn)略，但是下屬卻用三流的執(zhí)行力來(lái)對(duì)待一流的戰(zhàn)略，最后的結(jié)果與想象的大相徑庭。但如果企業(yè)有一流的執(zhí)行，即便創(chuàng)意和戰(zhàn)略差一點(diǎn)，企業(yè)也會(huì)充滿希望。

日本軟銀公司的董事長(zhǎng)兼總裁孫正義與馬云曾經(jīng)探討：“一流的點(diǎn)子加上三流的執(zhí)行，與三流的點(diǎn)子加上一流的執(zhí)行，哪一個(gè)更重要？”結(jié)果他們得出一致的結(jié)論：“三流的點(diǎn)子加一流的執(zhí)行，比一流的點(diǎn)子加三流的執(zhí)行更重要?！?/p>

１９９７年６月，世界拳擊史上爆出了一個(gè)丑劇。在一場(chǎng)重量級(jí)拳王爭(zhēng)霸賽中，著名的拳王泰森與拳壇名將霍利菲爾德對(duì)壘。在比賽中，泰森急于求成，他想在短時(shí)間內(nèi)結(jié)束戰(zhàn)斗，但對(duì)手霍利菲爾德卻采取拖延戰(zhàn)術(shù)，他不急不躁地按既定的戰(zhàn)術(shù)比賽，并利用身高臂長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)，很好地牽制了泰森。

每當(dāng)泰森使出組合拳時(shí)，他就對(duì)泰森摟摟抱抱，這樣極大地消耗了泰森的體力。泰森有勁使不上，因此非常惱怒，在憤怒之下，他居然咬下霍利菲爾德的一小塊耳朵。沒(méi)想到，當(dāng)霍利菲爾德處理好傷口繼續(xù)登臺(tái)比賽時(shí)，泰森再次咬了他的耳朵，裁判只好終止了這場(chǎng)荒唐的比賽。

比賽后的第二天，美國(guó)有個(gè)大型超市就出現(xiàn)了一種名叫“霍利菲爾德”的巧克力，其形狀栩栩如生，就像人的耳朵。這種新奇的巧克力立即引起了好奇幽默的美國(guó)市民的哄搶，大家都想像泰森一樣咬老霍的“耳朵”，過(guò)把癮。那家生產(chǎn)“霍利菲爾德”巧克力的廠商因此大賺了一筆。

“耳朵”好吃嗎？生產(chǎn)“霍利菲爾德耳朵”這個(gè)點(diǎn)子未必是最好的，但由于該廠在最短的時(shí)間內(nèi)，將這個(gè)點(diǎn)子付諸實(shí)施，很好地抓住了消費(fèi)者追求新奇的心理，所以賺了一大筆鈔票。如果你的企業(yè)也有生產(chǎn)“霍利菲爾德耳朵”的那種執(zhí)行力，那么你定能搶先他人，抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的市場(chǎng)商機(jī)。這就是一流的執(zhí)行帶給企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，它比一流的點(diǎn)子更重要。

?？斯?#183;法伊弗擔(dān)任原康柏電腦公司總裁期間，制訂了一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃，他要在６年時(shí)間內(nèi)將康柏公司由一家高價(jià)位辦公室ＰＣ制造商轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜绲诙螅▋H次于ＩＢＭ）的計(jì)算機(jī)公司。

在微軟和英特爾建立Ｗｉｎｔｅｌ體系之前，法伊弗就意識(shí)到為包括掌上電腦和服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)的所有設(shè)備提供服務(wù)是一個(gè)巨大的商機(jī)。但是單憑康柏電腦公司的實(shí)力，根本無(wú)法建立起這樣一個(gè)服務(wù)系統(tǒng)，況且為客戶提供計(jì)算機(jī)服務(wù)并不是康柏電腦公司的長(zhǎng)項(xiàng)。

為了提升康柏電腦公司在計(jì)算機(jī)服務(wù)方面的實(shí)力，法伊弗先后兼并了天騰公司和數(shù)字設(shè)備公司，這兩家公司是高端服務(wù)器的制造商。事情進(jìn)行到這，一切都進(jìn)行得很順利。法伊弗的戰(zhàn)略計(jì)劃也一環(huán)扣一環(huán)，看上去非常完美，但是他忘了一個(gè)重要的問(wèn)題——如何使康柏真正進(jìn)入服務(wù)市場(chǎng)？

對(duì)于這個(gè)具體的問(wèn)題，法伊弗并沒(méi)有深入地思考，也沒(méi)有做出有效的規(guī)劃，因此，他的戰(zhàn)略計(jì)劃沒(méi)有得到執(zhí)行，最后不了了之。

后來(lái)，法伊弗被康柏電腦公司辭退了，對(duì)此，康柏電腦公司的創(chuàng)始人和主席本·羅森表示，法伊弗制訂的戰(zhàn)略計(jì)劃沒(méi)有做錯(cuò)，但是他缺少執(zhí)行力，無(wú)法打造一個(gè)有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，這才是他被公司解雇的原因。

任何一家企業(yè)要想獲得成功，都不能缺少執(zhí)行力。團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力越強(qiáng)，企業(yè)越有希望。執(zhí)行力一書的作者保羅·托馬斯和大衛(wèi)·伯恩，曾在書中說(shuō)過(guò)這樣一段話：“滿街的咖啡店，唯有星巴克一枝獨(dú)秀；同是做ＰＣ，唯有戴爾獨(dú)占鰲頭；都是做超市，唯有沃爾瑪雄居零售業(yè)榜首，而造成這些不同的原因，則是各個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力的差異，那些在激烈競(jìng)爭(zhēng)中能夠最終勝出的企業(yè)無(wú)疑都是具有很強(qiáng)執(zhí)行力的?！?/p>

一流的執(zhí)行力是企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要體現(xiàn)。如果企業(yè)沒(méi)有執(zhí)行力，那么企業(yè)就將失去核心競(jìng)爭(zhēng)力。微軟公司的創(chuàng)始人、世界首富比爾·蓋茨多次坦言：“微軟在未來(lái)１０年內(nèi)，所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力?！睂?shí)力如此強(qiáng)大的公司，都能如此強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的重要性，那么，對(duì)于我們這些中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，更應(yīng)該著力打造企業(yè)的執(zhí)行力。

２做老板，就要把執(zhí)行力當(dāng)做經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵

很多人把公司經(jīng)營(yíng)失敗的原因歸咎于策略失誤，２００３年初，拉里·博西迪和拉姆·查蘭所著的執(zhí)行——如何完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)一書問(wèn)世并風(fēng)靡全球，他們?cè)跁兄赋觯簣?zhí)行力才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的根本原因。

通用公司前ＣＥＯ杰克·韋爾奇很早就說(shuō)過(guò)：“即使是錯(cuò)誤的決策，我們也可以通過(guò)執(zhí)行來(lái)把它做對(duì)，而不是再回來(lái)討論?！边@個(gè)觀點(diǎn)有力地證明了一點(diǎn)：執(zhí)行力才是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，如果沒(méi)有執(zhí)行力，一切創(chuàng)意、戰(zhàn)略、計(jì)劃都將成為空中樓閣。

２００３年，海信集團(tuán)的銷售收入達(dá)到２２１億元，增長(zhǎng)幅度為１４５％。海信電視、空調(diào)、冰箱、手機(jī)等主導(dǎo)產(chǎn)品的產(chǎn)銷規(guī)模都有了較大增長(zhǎng)，海外市場(chǎng)開(kāi)拓、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化等也取得了不小的成績(jī)，經(jīng)營(yíng)質(zhì)量得到進(jìn)一步提高。

在成績(jī)面前，海信集團(tuán)董事長(zhǎng)周厚健卻謙虛地表示，海信目前急需解決的問(wèn)題仍然是執(zhí)行力不強(qiáng)的問(wèn)題。他還具體地指出，海信的執(zhí)行力不強(qiáng)的表現(xiàn)主要有：

第一，不能按時(shí)執(zhí)行戰(zhàn)略，導(dǎo)致好的思路和策略成為空談；

第二，安排工作不到位，執(zhí)行任務(wù)拖拖拉拉、沒(méi)有緊迫感；

第三，執(zhí)行過(guò)程馬馬虎虎，得過(guò)且過(guò)，敷衍了事。

周厚健表示，執(zhí)行力低下是企業(yè)管理中最大的黑洞，再好的策略都必須通過(guò)執(zhí)行才能顯示出價(jià)值。如果企業(yè)執(zhí)行力差，將會(huì)直接導(dǎo)致在貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上大打折扣，更重要的是削弱了領(lǐng)導(dǎo)者、廣大員工的斗志，破壞了工作氛圍，影響了企業(yè)的整體利益。長(zhǎng)此以往，它將會(huì)斷送企業(yè)的前途。

那么，是不是說(shuō)海信集團(tuán)沒(méi)有執(zhí)行力呢？當(dāng)然不是，周厚健表示，海信的管理團(tuán)隊(duì)和管理機(jī)制還是具備強(qiáng)大的執(zhí)行力基礎(chǔ)的。他還舉例說(shuō)明了這點(diǎn)，比如，１９９５年海信研發(fā)空調(diào)時(shí)，公司內(nèi)外一片反對(duì)聲。公司相關(guān)人員經(jīng)過(guò)近兩年的產(chǎn)品分析、市場(chǎng)調(diào)研，最后決定研發(fā)變頻空調(diào)。決策拍板后，集團(tuán)上下從項(xiàng)目引進(jìn)、消化，到迅速建成全國(guó)規(guī)模最大的變頻空調(diào)生產(chǎn)基地，整個(gè)過(guò)程彰顯了強(qiáng)大的執(zhí)行力，從而使這個(gè)項(xiàng)目獲得了巨大的成功。這個(gè)項(xiàng)目的成功，與其說(shuō)是決策上的成功，不如說(shuō)是執(zhí)行上的成功。在海信，這樣的例子還有很多，成功的或失敗的，都與執(zhí)行力有關(guān)。

盡管海信集團(tuán)發(fā)展勢(shì)頭如火如荼，但周厚健表示海信集團(tuán)執(zhí)行力不強(qiáng)的觀點(diǎn)一點(diǎn)也不夸張。在上世紀(jì)９０年代以后，凡是高速發(fā)展而且發(fā)展得好的世界級(jí)企業(yè)，都是因?yàn)樗麄冇泻玫膱?zhí)行力。ＩＢＭ總裁郭士納曾說(shuō)：“一個(gè)成功的企業(yè)和管理者應(yīng)該具備三個(gè)基本特征，即明確的業(yè)務(wù)核心、卓越的執(zhí)行力及優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力?！痹谒磥?lái)，執(zhí)行力是企業(yè)成功不可缺少的特征之一。

思科系統(tǒng)公司（ＣｉｓｃｏＳｙｓｔｅｍｓ，Ｉｎｃ）是全世界最大的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司，也是２０００年全世界股票市值最大的公司。很多人認(rèn)為，這樣一個(gè)擁有強(qiáng)大技術(shù)和實(shí)力的公司，其核心競(jìng)爭(zhēng)力肯定是技術(shù)，但是Ｃｉｓｃｏ全球副總裁林正剛卻認(rèn)為Ｃｉｓｃｏ的成功不在于技術(shù)，而在于執(zhí)行力。由此可見(jiàn)，世界級(jí)的大公司多么重視執(zhí)行力。

那么，為什么很多企業(yè)執(zhí)行力不足呢？其實(shí)，這是有原因的：

首先，管理者沒(méi)有對(duì)執(zhí)行力常抓不懈，他們往往虎頭蛇尾，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法始終保持高效的執(zhí)行力。其次，公司的管理制度不嚴(yán)謹(jǐn)，經(jīng)常朝令夕改，讓員工無(wú)所適從，這也會(huì)影響企業(yè)的執(zhí)行力。第三，制度本身不合理，缺少操作性和針對(duì)性，或者過(guò)于繁瑣，不利于執(zhí)行。比如，處理一個(gè)文件只需７分鐘，但由于公司處理文件的制度過(guò)于繁瑣，文件在中間的環(huán)節(jié)耽擱太久，導(dǎo)致執(zhí)行力低迷。

執(zhí)行的關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)，如果領(lǐng)導(dǎo)者能強(qiáng)化貫徹，對(duì)提高企業(yè)的執(zhí)行力是很有幫助的。當(dāng)然，企業(yè)的成功主要靠團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，團(tuán)隊(duì)有執(zhí)行力，企業(yè)才有競(jìng)爭(zhēng)力。把團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行任務(wù)分解到個(gè)人，就可以看出個(gè)人的執(zhí)行力。從每一個(gè)員工的執(zhí)行力上，可以看出企業(yè)的團(tuán)隊(duì)是否有執(zhí)行力。

在執(zhí)行中，很多員工是為領(lǐng)導(dǎo)而做的，領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)什么，他們就做什么。對(duì)此，周厚健表示，執(zhí)行絕不是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)一句，你就做一件事；領(lǐng)導(dǎo)布置一個(gè)任務(wù)，你就完成一個(gè)任務(wù)；執(zhí)行不是為領(lǐng)導(dǎo)而做，而是為企業(yè)而做。

周厚健說(shuō)：“執(zhí)行的根本目的是為了企業(yè)的發(fā)展，一切對(duì)企業(yè)不利的事情都不應(yīng)該被執(zhí)行。如果員工非常堅(jiān)定地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的一句話，而不顧企業(yè)的根本利益，將會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來(lái)負(fù)面的影響。如果這種執(zhí)行得不到有效遏制，最終受損的是企業(yè)利益。”

那么，如何強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力呢？

（１）樹立明確的目標(biāo)，確定執(zhí)行力的方向

確定目標(biāo)，似乎是一個(gè)老生常談的話題，但確定目標(biāo)并不是容易的事。確立目標(biāo)的基礎(chǔ)是，前期做大量的分析調(diào)研工作。在制定大目標(biāo)之后，要進(jìn)一步將目標(biāo)分解，所謂“千斤重?fù)?dān)大家挑，人人肩上有指標(biāo)”這里的指標(biāo)就是每個(gè)員工的目標(biāo)。如果每一名員工都能完成自己相應(yīng)的指標(biāo)，那么企業(yè)的大目標(biāo)就能得以實(shí)現(xiàn)。

從企業(yè)“大”目標(biāo)到部門“中”目標(biāo)和員工“小”目標(biāo)，體現(xiàn)了目標(biāo)的層級(jí)關(guān)系。正是因?yàn)橛辛四繕?biāo)分解，目標(biāo)才會(huì)越來(lái)越具體，越來(lái)越有操作性。當(dāng)企業(yè)目標(biāo)明確時(shí)，大家才會(huì)各司其職，而不是像盲人騎馬，走到哪算哪；當(dāng)企業(yè)目標(biāo)明確時(shí)，各個(gè)部門、各個(gè)員工才能在執(zhí)行中形成一股合力，從而更好地發(fā)揮聰明才智，促進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成。

（２）引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)團(tuán)結(jié)協(xié)作

團(tuán)結(jié)協(xié)作是一種良好的職業(yè)道德，需要企業(yè)營(yíng)造一種團(tuán)結(jié)協(xié)作的環(huán)境。要想做到這一點(diǎn)，可以從這樣幾個(gè)方面入手：一是樹立美好的愿景，讓員工看得到企業(yè)的前景，為共同的奮斗目標(biāo)而努力；二是；建立明確的工作職責(zé)與工作目標(biāo)及合理的薪酬體系，因?yàn)榍逦墓ぷ髀氊?zé)與目標(biāo)，對(duì)員工找準(zhǔn)努力的方向十分有利；三是加強(qiáng)員工教育，培養(yǎng)他們團(tuán)結(jié)協(xié)作的合作精神。

３沒(méi)有任何借口，任何人做事都要做到位

在讀者２００８年第２０期的卷首語(yǔ)中，有一篇名為“９０％的玄機(jī)”的文章。這篇文章值得每一位管理者思考，它的大意是：

９０％９０％９０％９０％９０％＝？答案是５９％。在工作中，很多人知道，如果把工作做到５９％就是不合格，就很可能被炒魷魚，但是把工作做到１００％又太困難、太辛苦，也不現(xiàn)實(shí)，于是很多人覺(jué)得，如果能把工作做到９０％就已經(jīng)很不錯(cuò)，很滿足了。殊不知，公司的各項(xiàng)工作之間是環(huán)環(huán)相扣的，很多看似不錯(cuò)的９０％，最終帶來(lái)的結(jié)果是５９％，依然是不及格。

這段話告訴我們，如果不能把工作中的每個(gè)環(huán)節(jié)都做到圓滿，那么五個(gè)環(huán)節(jié)之后，工作可能就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的問(wèn)題。也就是說(shuō)，執(zhí)行經(jīng)不起打折。只有每個(gè)環(huán)節(jié)都有一流的執(zhí)行力，才能保證最終的執(zhí)行到位。

很早以前，英國(guó)曾經(jīng)流傳這樣一段民謠：“少了一個(gè)鐵釘，丟了一只馬掌；少了一只馬掌，丟了一匹戰(zhàn)馬；丟了一匹戰(zhàn)馬，敗了一場(chǎng)戰(zhàn)役；敗了一場(chǎng)戰(zhàn)役，失了一個(gè)國(guó)家。”相信很多人都聽(tīng)說(shuō)過(guò)這個(gè)民謠，它告訴我們：做事要注重細(xì)節(jié)，決不可馬虎大意，忽視看似不重要的事情。一些細(xì)小而關(guān)鍵的因素，看似毫不起眼，但往往決定著事情的成敗。

戰(zhàn)場(chǎng)上無(wú)小事，經(jīng)營(yíng)企業(yè)同樣無(wú)小事。世界上每天都有企業(yè)虧損、破產(chǎn)、倒閉，這與他們打折扣的執(zhí)行脫不了干系。有一位管理專家曾說(shuō)：“從你手中溜走１％的不合格，到了用戶手中就會(huì)變成１００％的不合格。而一旦用戶對(duì)你的產(chǎn)品失去了信心，結(jié)果就是你的產(chǎn)品賣不出去，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)失靈，最后關(guān)門?！笨梢?jiàn)，保證執(zhí)行到位，絕不打折扣，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。只有把每個(gè)環(huán)節(jié)都做到位，把每個(gè)細(xì)節(jié)都注意到，才能保證有一個(gè)圓滿的執(zhí)行效果。

著名的企業(yè)管理培訓(xùn)大師余世維曾說(shuō)過(guò)：“中國(guó)人向來(lái)聰明勤勞，也不乏創(chuàng)造性，但為什么我國(guó)優(yōu)秀的企業(yè)不多呢？最大問(wèn)題就在于我們對(duì)執(zhí)行的問(wèn)題缺乏敏感性，也不重視。”他表示，美國(guó)企業(yè)在很多年前就宣傳“ａｌｍｏｓｔｒｉｇｈｔｉｓｗｒｏｎｇ”，意思是“差不多就是錯(cuò)”。正是由于有了這種工作態(tài)度，美國(guó)的工業(yè)才會(huì)強(qiáng)大。而我們國(guó)人的嘴里，卻經(jīng)常冒出“差不多”“過(guò)得去”“那有什么關(guān)系”“不就是一件小事嘛”類似的口頭語(yǔ)，其實(shí)，這就叫偏差。

余世維表示，由于對(duì)偏差沒(méi)有感覺(jué)，所以，很多人只注重執(zhí)行，卻不注重執(zhí)行到位。比如，答應(yīng)好的約會(huì)，他們?nèi)チ耍徊贿^(guò)遲到了５分鐘。很多人認(rèn)為，不就是遲到５分鐘嘛，有什么關(guān)系？在這種“做了就行”的心態(tài)驅(qū)使下，我們?cè)趺纯赡馨压ぷ髯龅轿荒兀?/p>

其實(shí)，真正的執(zhí)行是“做好了”，僅僅停留于“做了”是一種敷衍、應(yīng)付差事，而不是執(zhí)行。很多企業(yè)的員工只是滿足于“做”，卻不重視結(jié)果。表面上看起來(lái)，他們整天在付出、在努力、在忙碌，但是這種忙碌是窮忙、是瞎忙，忙得沒(méi)有任何效率，因此，這種忙是毫無(wú)意義的。

雖然“做了”與“做好”只有一字之差，但卻有本質(zhì)的區(qū)別。前者只是走過(guò)場(chǎng)，甚至是糊弄人，后者卻意味著對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)、對(duì)工作的品質(zhì)負(fù)責(zé)。一個(gè)員工執(zhí)行力強(qiáng)不強(qiáng)，關(guān)鍵就看他是重視“做了”還是重視“做好”；一個(gè)企業(yè)是否抓住了執(zhí)行的重點(diǎn)，關(guān)鍵就看他們是否重視執(zhí)行的質(zhì)量，用心抓“做好”這兩個(gè)字。

一個(gè)法國(guó)農(nóng)場(chǎng)主駕著奔馳車前往德國(guó)，一路上都很順利?？墒?，當(dāng)車行駛到了一個(gè)荒村時(shí)，發(fā)動(dòng)機(jī)出故障了，農(nóng)場(chǎng)主非常氣惱，他沒(méi)想到一貫宣稱質(zhì)量好的奔馳車這么容易壞。不過(guò)，他還是抱著試一試的態(tài)度，用車上的小型發(fā)報(bào)機(jī)向奔馳公司的總部發(fā)出了求救信號(hào)。

沒(méi)過(guò)多久，天空傳來(lái)了飛機(jī)引擎聲。原來(lái)，奔馳汽車修理廠的維修人員乘坐飛機(jī)趕了過(guò)來(lái)，為農(nóng)場(chǎng)主提供維修服務(wù)。維修人員一下飛機(jī)，就對(duì)農(nóng)場(chǎng)主說(shuō)：“對(duì)不起，讓您久等了。但現(xiàn)在不需要很久了。”他一邊安慰農(nóng)場(chǎng)主，一邊開(kāi)始給汽車排除故障，不一會(huì)兒，車就修好了。”

“多少錢？”農(nóng)場(chǎng)主見(jiàn)奔馳公司的維修人員坐飛機(jī)來(lái)給他維修，心中有些擔(dān)憂維修費(fèi)，擔(dān)心奔馳公司會(huì)收一筆不菲的維修金。

“我們樂(lè)意為您提供免費(fèi)服務(wù)！”維修人員回答。

聽(tīng)到這話，農(nóng)場(chǎng)主簡(jiǎn)直大吃一驚，“可你們是乘飛機(jī)來(lái)維修的呀？”

“但是因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品出了問(wèn)題才這樣的。”維修人員一臉抱歉，“我們的質(zhì)量檢驗(yàn)工作沒(méi)做好，才使您遇到了麻煩，所以我們理應(yīng)為你提供免費(fèi)服務(wù)。”

法國(guó)農(nóng)場(chǎng)主非常感動(dòng)，回去之后，他又買了一輛嶄新的奔馳貨車。

很多公司喊著“優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的口號(hào)，卻做不到用心為顧客提供服務(wù)，要么敷衍了事，要么干脆推卸責(zé)任，而奔馳公司要么不做，要做就要做好。這就是奔馳公司的執(zhí)行態(tài)度，也是為什么奔馳公司在１００多年里一直有著良好的口碑，并保持著良好銷售業(yè)績(jī)的重要原因。

只有做好了，才會(huì)讓人印象深刻。企業(yè)只有不斷對(duì)自己提出要求，高質(zhì)量地完成工作任務(wù)，才能不斷提升自己的產(chǎn)品質(zhì)量。如果在執(zhí)行中，僅滿足于“做了”這一點(diǎn)，是一種自欺欺人。這不僅會(huì)浪費(fèi)公司的資源，還會(huì)影響公司的聲譽(yù)和形象，使企業(yè)陷入危機(jī)。

在這方面，海爾集團(tuán)的張瑞敏和奧康集團(tuán)的王振滔的做法，值得每一位管理者學(xué)習(xí)。張瑞敏砸爛了７６臺(tái)質(zhì)量不合格的冰箱；王振滔親手剪掉了數(shù)千雙質(zhì)量不合格的高檔皮鞋。他們的舉動(dòng)向員工們傳達(dá)了兩個(gè)觀點(diǎn)：一是要么不做，要做就做好；二是發(fā)現(xiàn)不合格的產(chǎn)品時(shí)，一定要從源頭上杜絕，而不能讓它流入市場(chǎng)，給公司的形象和信譽(yù)造成損害。如果你也能這樣管理企業(yè)，相信你的企業(yè)將會(huì)發(fā)生質(zhì)的飛躍。

４執(zhí)行對(duì)事不對(duì)人，制度面前沒(méi)有例外

戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，商鞅在秦國(guó)推行變法，他的做法是有令則行，有禁則止，賞罰公正無(wú)私，處罰時(shí)一視同仁，不論是強(qiáng)宗大族，還是君王親屬，都堅(jiān)持這個(gè)原則。

有一次，年幼的太子犯了法、殺了無(wú)辜的平民，商鞅堅(jiān)持按大秦律法加以處治，但由于黥刑和劓刑無(wú)法施及太子。于是，他說(shuō)：“教不嚴(yán)格，師之惰?！庇谑牵烟拥睦蠋熀褪甯缸?lái)代替受刑。

這種嚴(yán)厲的處罰，在當(dāng)時(shí)震驚了朝野。很多人都批評(píng)商鞅冷酷無(wú)情，但是商鞅不受影響。一年之后，秦國(guó)在商鞅的治理下，出現(xiàn)了“路不拾遺，夜不閉戶”的井然秩序，秦國(guó)的兵力也異常強(qiáng)大，成為諸侯國(guó)中新的霸主。

其實(shí)，商鞅并沒(méi)有什么高招，他只不過(guò)制定了一套好的法律法規(guī)，并且嚴(yán)格地執(zhí)行了下去。其實(shí)，管理企業(yè)與治理國(guó)家的道理是相通的，那就是制定合理的制度，并嚴(yán)格地執(zhí)行下去。如果制度只是冠冕堂皇的條文，沒(méi)有被落到實(shí)處，那么制度就是一紙空文，就是一種擺設(shè)，對(duì)約束員工根本起不到作用。

有法不依，要法何用？有制度不執(zhí)行，要制度有何用？執(zhí)法令行禁止，社會(huì)治安才能穩(wěn)定；管理令行禁止，企業(yè)才有發(fā)展的希望，團(tuán)隊(duì)才有戰(zhàn)斗力。在執(zhí)行中，管理者一定要放下所謂的“面子”“人情”，一視同仁地對(duì)待全體成員，也包括自己，這樣才能傳遞“人人平等”的公平理念，這樣才能樹立制度的威嚴(yán)，強(qiáng)化執(zhí)行的力度。

美國(guó)克萊斯勒汽車公司因經(jīng)營(yíng)不善，到了２０世紀(jì)７０年代后，公司效益每況日下，到了破產(chǎn)的邊緣。后來(lái)，艾柯卡擔(dān)任公司的總經(jīng)理，他進(jìn)行了大刀闊斧的改革，采用新的經(jīng)營(yíng)管理措施。在管理上，他從嚴(yán)執(zhí)法，堅(jiān)決執(zhí)行制度。當(dāng)公司要削減人員時(shí)，無(wú)論什么人他都不留情面，該辭退的員工，一律辭退。在留下的職員中，無(wú)論原來(lái)的職位多高，每個(gè)人都要深入生產(chǎn)第一線。他手下的一些中層管理者，如果完不成生產(chǎn)計(jì)劃，就別想逃脫制度的處罰，甚至?xí)缓敛涣羟榈爻仿殹Ｓ捎诎驴▓?jiān)決對(duì)事不對(duì)人地執(zhí)行制度，克萊斯勒汽車公司的執(zhí)行力大大提高，漸漸地，公司走出了低谷。

中國(guó)人特別講究“人情”，管理者對(duì)犯錯(cuò)之人經(jīng)常法外開(kāi)恩，網(wǎng)開(kāi)一面。殊不知，這看似有人情味，卻是在破壞制度，縱容違反制度的員工，打擊遵守制度的員工的積極性。因此，我們應(yīng)該像艾柯卡一樣，對(duì)違反規(guī)章制度的人按章辦事、從嚴(yán)處罰，來(lái)不得半點(diǎn)仁慈和寬容。懲罰雖然會(huì)使人痛苦一時(shí)，但絕對(duì)有必要，聯(lián)想的柳傳志就是這么做的。

在聯(lián)想，由于開(kāi)會(huì)的機(jī)會(huì)較多，經(jīng)常有參會(huì)者遲到，對(duì)會(huì)議的進(jìn)行產(chǎn)生了很不好的影響。為了保證會(huì)議的順利進(jìn)行，聯(lián)想出臺(tái)了一項(xiàng)制度：誰(shuí)遲到了誰(shuí)就要被罰站，罰站一定要站一分鐘。當(dāng)遲到者罰站時(shí)，會(huì)議會(huì)停下來(lái)，大家都看著遲到者，像默哀似的，讓遲到者很難受。

這項(xiàng)制度推行之后，第一個(gè)遲到者是柳傳志的老領(lǐng)導(dǎo)——原計(jì)算機(jī)科技處的老處長(zhǎng)，但即便如此，柳傳志也要求執(zhí)行制度的規(guī)定。柳傳志說(shuō)：“當(dāng)時(shí)老處長(zhǎng)罰站的時(shí)候，站了一身汗，我坐在一邊，也是一身汗。后來(lái)我跟他說(shuō)：老吳，晚上我到你們家去，給你站一分鐘。但是今天，你必須罰站一分鐘。當(dāng)時(shí)真的很尷尬，但我還是硬做了下來(lái)。”

后來(lái)，聯(lián)想的創(chuàng)始人之一張祖祥也因開(kāi)會(huì)遲到而罰站。盡管他是公司的領(lǐng)導(dǎo)人物，雖然他位高權(quán)重，但是違反了公司的制度，同樣要接受制度的懲罰。當(dāng)然，柳傳志也有遲到的時(shí)候，他沒(méi)有搞特殊化，柳傳志說(shuō)：“我被罰三次其實(shí)也不算多，因?yàn)槲议_(kāi)會(huì)最多。有一次，我被困在電梯里，電梯壞了，我不停地敲電梯門，想叫人幫我去請(qǐng)假，最后沒(méi)人。在這種情況下，我也要罰站。”

不少企業(yè)的管理者認(rèn)為，制度是用來(lái)約束員工的，是給員工執(zhí)行的，自己位高權(quán)重，可以凌駕于制度之上。有了這種想法之后，他們的行為就會(huì)屢屢與制度發(fā)生沖突，在這種情況下，制度的權(quán)威性和嚴(yán)肅性就會(huì)被破壞，管理者的個(gè)人影響力也會(huì)大減，甚至?xí)斐烧麄€(gè)企業(yè)的執(zhí)行力低下。

某酒店的工作制度中，明確規(guī)定：?jiǎn)T工在工作期間，不得擅自離開(kāi)工作崗位，違者必究，違者必罰?？墒?，由于公司一直以來(lái)，并未嚴(yán)格地執(zhí)行這一制度，員工違反了這一條規(guī)定，就會(huì)找各種看似合理的理由為自己辯護(hù)，領(lǐng)導(dǎo)者覺(jué)得理由合理，就沒(méi)有處罰他們，久而久之，員工越來(lái)越肆意妄為。直到有一天，發(fā)生了一件嚴(yán)重影響該酒店聲譽(yù)的事情，酒店的領(lǐng)導(dǎo)才認(rèn)識(shí)到執(zhí)行制度的重要性。

有一年，全省服務(wù)行業(yè)開(kāi)始狠抓質(zhì)量，狠抓服務(wù)水平，提倡禮貌用語(yǔ)、熱情服務(wù)，并開(kāi)展了多種評(píng)選活動(dòng)。這家酒店參加了全省推出的“旅游之星”評(píng)選活動(dòng)，大家都認(rèn)為它當(dāng)選的可能性最大，因?yàn)樗钱?dāng)?shù)毓J(rèn)的最好的一家酒店。為了穩(wěn)操勝券，該酒店前期利用媒體做了很多宣傳工作。

一天，一位重要的領(lǐng)導(dǎo)住在這家酒店，由于他的活動(dòng)安排很緊，沒(méi)時(shí)間接受媒體的面對(duì)面采訪。于是，有一家媒體想等活動(dòng)結(jié)束后，在酒店整理行李的２０分鐘時(shí)間內(nèi)，對(duì)該領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行一個(gè)電話采訪。

到了約定的時(shí)間，那家媒體的記者往酒店的前臺(tái)打電話，想讓他把電話轉(zhuǎn)接給那位領(lǐng)導(dǎo)所在的房間，但總機(jī)卻一直沒(méi)有人接。眼看著時(shí)間一分鐘一分鐘過(guò)去，記者非常著急。要知道，當(dāng)時(shí)手機(jī)還未普及，除了通過(guò)總機(jī)轉(zhuǎn)，他沒(méi)辦法聯(lián)系上這位領(lǐng)導(dǎo)。

十幾分鐘后，前臺(tái)終于有人接電話了，電話那頭傳來(lái)了服務(wù)員甜美可愛(ài)、彬彬有禮的聲音：“您好！請(qǐng)問(wèn)有什么可以幫您的？”

記者讓她趕緊把電話轉(zhuǎn)接到那位領(lǐng)導(dǎo)的房間，但是過(guò)了一會(huì)兒，服務(wù)員說(shuō)：“您好！那位客人在幾分鐘前已經(jīng)離開(kāi)了酒店?！狈?wù)員的聲音仍然彬彬有禮。

記者聽(tīng)后非常生氣，事后他寫了一篇題為別貶低了‘您好’的價(jià)值的文章，將整件事情進(jìn)行了報(bào)道。報(bào)道刊登出來(lái)之后，引起了很大的反響，這家酒店立即對(duì)那位服務(wù)員進(jìn)行了處理，相關(guān)的服務(wù)員也受到了處理。

事后記者了解到，原來(lái)那名服務(wù)員在那十幾分鐘內(nèi)剛好不在前臺(tái)，原因是她的母親從鄉(xiāng)下來(lái)城里看她，于是她擅自離開(kāi)了前臺(tái)，把母親安頓好之后才回到崗位。雖然這種行為可以理解，但是這不是執(zhí)行缺位的理由，畢竟工作時(shí)間就是工作時(shí)間，沒(méi)有任何請(qǐng)示，就隨意離開(kāi)崗位，這顯然違背了酒店的制度規(guī)定。這就是以往同類行為沒(méi)有受到處罰，才導(dǎo)致這件事順其自然發(fā)生的原因。這件事對(duì)這家酒店造成了很不好的影響，使它沒(méi)能評(píng)上“旅游之星”，聲譽(yù)大受影響。

從這個(gè)案例中，我們看到：酒店對(duì)員工違反制度規(guī)定的行為沒(méi)有予以處罰，導(dǎo)致員工習(xí)以為常，之后，員工的這種行為給酒店造成了嚴(yán)重的負(fù)面影響，損害了酒店的聲譽(yù)?？梢?jiàn)，如果公司的制度沒(méi)有被落實(shí)到位，那么制度對(duì)員工執(zhí)行任務(wù)的規(guī)范作用就會(huì)大大降低，甚至導(dǎo)致員工執(zhí)行不到位。因此，我們應(yīng)該吸取這樣的教訓(xùn)，堅(jiān)決執(zhí)行公司的制度，當(dāng)員工違反制度規(guī)定時(shí)，一定要嚴(yán)肅處理，以保證公司制度對(duì)提高員工的執(zhí)行力起到積極的作用。

５有計(jì)劃的執(zhí)行才會(huì)讓執(zhí)行效果更完美

古人說(shuō)：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！币馑际?，不論做什么事，都應(yīng)事先做好計(jì)劃和準(zhǔn)備，否則，就很難把事情做成。前蘇聯(lián)著名教育實(shí)踐家蘇霍姆林斯基曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“敏捷而有效率地工作，就要善于安排工作的次序，分配時(shí)間和選擇要點(diǎn)?！?/p>

在執(zhí)行中，管理者應(yīng)鼓勵(lì)員工學(xué)會(huì)制訂計(jì)劃，按照計(jì)劃去執(zhí)行任務(wù)，這樣效果會(huì)更好。怎樣做計(jì)劃呢？其實(shí)，只需要對(duì)所要做的工作劃分步驟，分清階段，規(guī)劃好每一步做什么，每一天做什么，這樣就能按部就班地把任務(wù)執(zhí)行到位。

哲人說(shuō)，成功的人生需要正確的規(guī)劃。其實(shí)，要想成為優(yōu)秀的執(zhí)行者，也應(yīng)該善于做計(jì)劃。有計(jì)劃地執(zhí)行才能讓執(zhí)行效果更完美，而盲目地執(zhí)行，走一步算一步，走不通再換，往往容易失敗。

“巴基斯坦齊亞·哈克將軍一行７５人來(lái)華，由于氣候惡劣，專機(jī)難以在北京降落。經(jīng)磋商，決定改由上海著陸?，F(xiàn)在專機(jī)正向上海飛來(lái)，兩小時(shí)后到達(dá)，請(qǐng)立即做好迎接準(zhǔn)備！”這是１９７７年１１月４日，上海著名的錦江飯店接到的一項(xiàng)緊急任務(wù)。

接到任務(wù)時(shí)，距客人到達(dá)飯店僅有兩個(gè)小時(shí)，時(shí)間非常緊迫，但絲毫都不得馬虎，該怎樣完成這個(gè)緊急的任務(wù)呢？錦江飯店的經(jīng)理任百尊放下電話后，第一件事就是組織接待班子，急召得力干將開(kāi)會(huì)，為這兩小時(shí)的“戰(zhàn)斗”做一個(gè)計(jì)劃。

在會(huì)上，任百尊說(shuō)：“大家聽(tīng)清楚了，兩小時(shí)后車隊(duì)就要到達(dá)上海，所以我們的工作必須在１２０分鐘之內(nèi)完成。這么龐大的國(guó)賓隊(duì)伍需要７５套客房，由一百輛轎車組成的迎賓車隊(duì)，供一二百人用膳的國(guó)宴……這一切必須在兩小時(shí)內(nèi)按時(shí)、按質(zhì)、按量完成！”

命令一下，全體動(dòng)員，各個(gè)員工該做什么事情，都有了具體的安排。在客人到達(dá)酒店的前１０分鐘，任百尊開(kāi)始檢查客房，推開(kāi)房門之后，仔細(xì)打量，只見(jiàn)地上、墻壁上、天花板上都一塵不染，床面平挺、毛毯平順。他點(diǎn)了點(diǎn)頭，然后又檢查床頭的插花，只見(jiàn)那些花枝含苞待放、造型新奇、典雅大方。

檢查完７５間客房之后，服務(wù)員已經(jīng)各就各位，準(zhǔn)備迎接來(lái)賓。這時(shí)，廚師長(zhǎng)向任百尊報(bào)告：廚房一切就緒，只等客人到來(lái)，就可以準(zhǔn)時(shí)開(kāi)飯。

就在這時(shí)，任百尊接到電話：“國(guó)賓車隊(duì)已到達(dá)淮海路茂名路口，兩分鐘后進(jìn)入客房?！?/p>

齊亞·哈克將軍一行人在錦江飯店住得非常滿意，他們贊不絕口地稱贊其服務(wù)到位。直到那一刻，任百尊才放下那顆懸著的心。

任百尊僅用兩個(gè)小時(shí)，就安排飯店完成了高規(guī)格的接待任務(wù)，這種高效、到位的執(zhí)行，是每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該具備的成功元素。任百尊之所以能圓滿完成任務(wù)，與他接到任務(wù)后，正確地計(jì)劃和安排是分不開(kāi)的。這種統(tǒng)籌全局的能力，是制訂有效計(jì)劃的重要保證，也是每個(gè)員工能夠按時(shí)、按質(zhì)、按量完成任務(wù)的保證。

看過(guò)警匪片的人都知道，警察接到報(bào)案后，會(huì)在第一時(shí)間趕到現(xiàn)場(chǎng)，然后針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的情況，制訂“斗匪計(jì)劃”，在哪個(gè)地方安排狙擊手，從哪個(gè)地方開(kāi)始突破等等，這個(gè)計(jì)劃是制伏劫匪的重要保證。如果沒(méi)有這個(gè)計(jì)劃，很難想象警察如何完成任務(wù)。

其實(shí)，當(dāng)我們?cè)诠ぷ髦薪拥揭粋€(gè)任務(wù)時(shí)，也應(yīng)該在第一時(shí)間制訂一個(gè)計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃可以寫在紙上，也可以記在腦子中，這樣才能從容不迫地去完成任務(wù)。許多優(yōu)秀的企業(yè)家都十分重視有計(jì)劃地執(zhí)行任務(wù)，李嘉誠(chéng)在這方面就是高手。

當(dāng)年李嘉誠(chéng)為了將長(zhǎng)江塑膠廠的塑膠花打入北美市場(chǎng)，他特意制作了精美的產(chǎn)品廣告畫冊(cè)，并通過(guò)香港有關(guān)機(jī)構(gòu)，了解歐美各貿(mào)易公司的地址，然后把這些廣告畫冊(cè)寄出去。不久之后，有一家實(shí)力強(qiáng)大的貿(mào)易公司對(duì)長(zhǎng)江塑膠廠的塑膠花產(chǎn)生了濃厚的興趣，他們對(duì)李嘉誠(chéng)的報(bào)價(jià)也頗為滿意，并表示會(huì)在一周之后派人來(lái)香港參觀，以便更好地考察工廠，洽談合作。

李嘉誠(chéng)對(duì)這家公司十分重視，他了解到該公司是北美最大的生活用品貿(mào)易公司，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布美國(guó)和加拿大。如果能夠拿下這個(gè)客戶，與它建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，那么對(duì)長(zhǎng)江塑膠廠的發(fā)展十分有利。李嘉誠(chéng)知道，該公司派人來(lái)香港考察，并不是考察他一家公司，怎樣才能贏得該公司的信任與合作，才是他要做的事情。

當(dāng)時(shí)長(zhǎng)江塑膠廠論實(shí)力、論產(chǎn)品質(zhì)量、論企業(yè)規(guī)模，都算不上老大，拓展歐洲市場(chǎng)時(shí)，由于他的企業(yè)規(guī)模有限，不被客戶信任。因此，他決定吸取之前的教訓(xùn)。李嘉誠(chéng)是怎么做的呢？他立即召開(kāi)公司高層會(huì)議，宣布了一個(gè)艱巨的任務(wù)計(jì)劃：

在一周之內(nèi)，將塑膠花生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大到令外商滿意的程度。為此，要把舊廠房退租，把可用的設(shè)備搬遷到新廠房，購(gòu)置新的設(shè)備，設(shè)備安裝調(diào)試，招聘新人并對(duì)新人進(jìn)行上崗培訓(xùn)。這一切都要在一周之內(nèi)完成，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，都可能使這個(gè)計(jì)劃前功盡棄。

盡管只有短短的７天時(shí)間，但李嘉誠(chéng)帶領(lǐng)員工從容不迫地執(zhí)行任務(wù)。哪組人該干什么，哪些工作由誰(shuí)做，每一天的工作進(jìn)度，李嘉誠(chéng)都安排得十分妥當(dāng)。

７天之后，當(dāng)那家公司的代表抵達(dá)香港時(shí)，李嘉誠(chéng)新廠的設(shè)備已經(jīng)完成了調(diào)試。李嘉誠(chéng)讓副手負(fù)責(zé)安排全員上崗，自己親自開(kāi)車去機(jī)場(chǎng)迎接客人。與此同時(shí)，李嘉誠(chéng)已經(jīng)派人在港島希爾頓酒店為外商預(yù)定了房間……

一切都在李嘉誠(chéng)的計(jì)劃之中進(jìn)行，最后，那家公司與李嘉誠(chéng)簽訂了長(zhǎng)期的合作協(xié)議，李嘉誠(chéng)也由此蜚聲全港，成為著名的“塑膠大王”。

李嘉誠(chéng)能夠贏得那家公司的信任，靠的不是運(yùn)氣，而是高效的執(zhí)行力。正因?yàn)橛辛巳绱烁咝У膱?zhí)行力，李嘉誠(chéng)才能在短短的７天里，完成一項(xiàng)浩大的工程，完成一個(gè)看似不可能完成的任務(wù)，最后把一個(gè)嶄新的塑膠廠展現(xiàn)在商家眼前，讓商家產(chǎn)生充分的信任感。

身為企業(yè)管理者，你很有必要在公司推行有計(jì)劃的執(zhí)行習(xí)慣，讓每個(gè)員工在接到任務(wù)之后，都有制訂計(jì)劃的意識(shí)。比如，你讓員工完成一個(gè)項(xiàng)目策劃，員工腦子里會(huì)想到：我將用幾天完成這個(gè)項(xiàng)目策劃？第一天干什么？第二天干什么？如果每個(gè)員工都能如此有條不紊地執(zhí)行任務(wù)，那么團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力將會(huì)異常強(qiáng)大。

６執(zhí)行不是從員工開(kāi)始的，而是從老板開(kāi)始的

有人說(shuō)：“企業(yè)的失敗，２０％錯(cuò)在總裁，因?yàn)樗膽?zhàn)略錯(cuò)了；另外的８０％還是錯(cuò)在總裁，因?yàn)樗膱?zhí)行層錯(cuò)了?！弊鳛槠髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，作為團(tuán)隊(duì)的帶頭人，如果你本身缺乏執(zhí)行力，那么你的團(tuán)隊(duì)在你的帶領(lǐng)下，也會(huì)變得執(zhí)行力低下。

聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者既是一個(gè)組織的發(fā)號(hào)施令者，更是組織的排頭兵。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的行為表現(xiàn)大家都看在眼里，記在心上，甚至?xí)Х?。所以，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該身先士卒，做執(zhí)行的榜樣，這樣才能給員工積極的影響。

三國(guó)時(shí)期，一次，曹操帶兵出戰(zhàn)，出發(fā)前，他規(guī)定：不許踩踏農(nóng)民的莊稼，違者將處以死刑?？墒窃谛熊娡局?，曹操的坐騎受到了驚嚇，慌亂地竄到了麥田里，把麥子踩壞了。見(jiàn)此情景，曹操立即叫來(lái)隨行的官員，要求對(duì)自己定罪。

官員說(shuō)：“按規(guī)定，應(yīng)該是死罪，但是怎么能給丞相定罪呢？”

曹操說(shuō)：“我親口定下的規(guī)矩，如果我不遵守，還有誰(shuí)心甘情愿地遵守？一個(gè)不守信用的人，怎么能統(tǒng)領(lǐng)士兵呢？”說(shuō)著，就從腰間抽出佩劍要自刎，部將們趕緊將他攔住。

這時(shí)，謀士郭嘉走上前說(shuō)：“古書春秋上說(shuō)，法不加于尊。丞相統(tǒng)領(lǐng)大軍，重任在身，怎么能自殺呢？”

曹操沉思片刻，說(shuō)：“既然古書春秋上有‘法不加于尊’的說(shuō)法，那就暫且免我一死。但是我說(shuō)話不能不算數(shù)，我犯錯(cuò)了也應(yīng)該受罰，那就割發(fā)代首吧！”說(shuō)完他用劍割斷了自己的頭發(fā)。

割掉頭發(fā)，在現(xiàn)在來(lái)看是一件很正常的事情?？墒窃诠糯?，發(fā)膚受之父母，隨便割掉頭發(fā)，不僅大逆不道，而且還是不孝的表現(xiàn)。曹操作為軍隊(duì)的統(tǒng)帥，能夠割發(fā)代首，所表達(dá)的是身先士卒、以身作則的姿態(tài)。這種姿態(tài)體現(xiàn)了對(duì)制度的敬畏，極好地維護(hù)了制度的權(quán)威性和嚴(yán)肅性，給下屬提了一個(gè)大大的“醒”。

在企業(yè)中，執(zhí)行同樣需要榜樣，行動(dòng)也需要榜樣。身為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該做好這個(gè)榜樣，因?yàn)榘駱拥牧α渴菬o(wú)窮的。很多管理者存在一個(gè)錯(cuò)誤的觀念，他們認(rèn)為制度是給下屬制定的，任務(wù)是給下屬安排的，下屬必須執(zhí)行，而他們自己則肆意違反制度，高高在上地指揮。殊不知，從布置任務(wù)到完成任務(wù)，中間要經(jīng)過(guò)很多環(huán)節(jié)，管理者應(yīng)該承擔(dān)起溝通、協(xié)調(diào)、協(xié)助和監(jiān)督的任務(wù)，這樣才能保證執(zhí)行到位。

德國(guó)有一家公司名叫“無(wú)限的愛(ài)”（組織）日用品和化妝品連鎖超市（簡(jiǎn)稱ＤＭ），該公司在德國(guó)知名度非常高。在３０多年之前，格茨·維爾納創(chuàng)辦了第一家ＤＭ連鎖店。在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，他十分重視以身作則地培養(yǎng)員工的執(zhí)行力，而且尤其重視執(zhí)行中的細(xì)節(jié)問(wèn)題。

有一次，維爾納巡視一家ＤＭ分店時(shí)，發(fā)現(xiàn)燈光聚集在地上，貨架上卻沒(méi)有燈光，于是他叫來(lái)分店的經(jīng)理，并讓他把掃帚拿過(guò)來(lái)。分店經(jīng)理一臉疑惑，當(dāng)他把掃帚遞給維爾納時(shí)，維爾納示意分店經(jīng)理看燈，說(shuō)：“你看，燈光亮點(diǎn)聚集在地上，并沒(méi)有照在貨架上，這不是浪費(fèi)了嗎？”說(shuō)完他用掃帚把燈管撥了一下，讓燈光照在了貨架上。

這么小的問(wèn)題，都被維爾納注意到了，而且他不僅是注意，還及時(shí)將問(wèn)題解決掉。正是靠著這種示范，維爾納把公司經(jīng)營(yíng)得越來(lái)越大，如今擁有了１３００多家連鎖店，屬下員工達(dá)兩萬(wàn)多名，年銷售額高達(dá)百億歐元。２００３年，維爾納的個(gè)人資產(chǎn)已經(jīng)達(dá)到了９５億歐元。

有人曾問(wèn)維爾納：“你是怎么把企業(yè)做大做強(qiáng)的？”維爾納回答說(shuō)：“以身作則地注重細(xì)節(jié)?！彼忉尩?，“這樣做永遠(yuǎn)比下達(dá)指示給員工留下的印象深刻得多?！碑?dāng)然，他也表示：“我不可能每天都到所有的分店跑一圈，不可能每個(gè)細(xì)節(jié)都放過(guò)，所以，這就是我在全公司打造細(xì)節(jié)執(zhí)行力的原因所在。我不但要自注重在細(xì)節(jié)中執(zhí)行制度，更要讓全體員工都重視細(xì)節(jié)。”

作為一名管理者，你不可能凡事親力親為，你也沒(méi)必要事必躬親，但是在某些方面，你一定要為員工做出表率。比如，像維爾納一樣，為員工做一個(gè)注重細(xì)節(jié)的榜樣，影響和感染員工形成良好的執(zhí)行習(xí)慣。這樣，企業(yè)制度的執(zhí)行才能做到完美，企業(yè)的工作才能真正落實(shí)到位。

７敢于問(wèn)責(zé)，執(zhí)行效果關(guān)鍵在于監(jiān)督

有一家公司，為了加強(qiáng)上班紀(jì)律管理，便實(shí)行上下班簽到制。剛開(kāi)始，遲到早退的現(xiàn)象有了一些改善?？墒?，隨著時(shí)間的推移，遲到早退的現(xiàn)象漸漸多了起來(lái)，弄虛作假的現(xiàn)象也經(jīng)常發(fā)生，比如，員工之間相互代簽。不是有制度的規(guī)范嗎？為什么遲到早退現(xiàn)象越來(lái)越嚴(yán)重呢？

有人說(shuō)，這是因?yàn)閭€(gè)別遲到早退的員工沒(méi)有受到應(yīng)有的處理，有人說(shuō)，這是因?yàn)榕撟骷俚默F(xiàn)象沒(méi)有得到懲罰，還有人說(shuō)，是上下班簽到制不合理……真是這樣嗎？其實(shí)，這些不是根本原因，真正的原因是上下班簽到制出臺(tái)之后，公司沒(méi)有委派負(fù)責(zé)人來(lái)監(jiān)督制度的執(zhí)行。所謂監(jiān)督，是指當(dāng)有人違反制度之后，負(fù)責(zé)人要按制度規(guī)定，對(duì)遲到者進(jìn)行處罰。但是在上面的例子中，我們始終不知道誰(shuí)是監(jiān)督者，誰(shuí)是執(zhí)行者。

當(dāng)一家企業(yè)的制度沒(méi)有制定監(jiān)管者時(shí)，那么，公司領(lǐng)導(dǎo)者就是約定俗成的監(jiān)管者，當(dāng)他出現(xiàn)在辦公室時(shí)，大家都會(huì)乖乖地遵守制度，當(dāng)他不在公司時(shí)，那么大家就會(huì)為所欲為起來(lái)。在這種情況下，不是制度在約束大家，而是管理者在約束大家?？蓡?wèn)題是，管理者經(jīng)常忙里忙外，不在公司也很正常，在這種情況下，誰(shuí)來(lái)監(jiān)督制度的執(zhí)行呢？如果沒(méi)有監(jiān)督者，員工是不可能自覺(jué)地執(zhí)行的。

ＩＢＭ前總裁郭士納說(shuō)過(guò)：“員工不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你監(jiān)督和檢查的?！边@句話道出了管理的精髓，即檢查和監(jiān)督是促使員工把制度落實(shí)到位的關(guān)鍵一環(huán)。如果監(jiān)管不力，那么制度就無(wú)法產(chǎn)生威信。只有做好監(jiān)管，敢于問(wèn)責(zé)，才能及時(shí)把違反制度的情況糾正過(guò)來(lái)。

德國(guó)紐豪斯電器公司是一家十分重視工作監(jiān)督的企業(yè)，總經(jīng)理紐豪斯認(rèn)為，監(jiān)督是保證執(zhí)行效果的重要手段。在公司里，小到一張票據(jù)，大到百萬(wàn)歐元的項(xiàng)目研究，他都要求相關(guān)部門做好監(jiān)督工作。

有一次，為了改善員工宿舍的生活條件，后勤部的員工Ｍａｈｎｃｋｅ在公司的安排下采購(gòu)了一批電風(fēng)扇和涼席。由于這些用品是在小商店購(gòu)買的，那家小商店沒(méi)有正規(guī)的商業(yè)發(fā)票，因此，只給Ｍａｈｎｃｋｅ一張等額的餐飲票代替。

Ｍａｈｎｃｋｅ原以為只要面額相等就可以，但是公司的財(cái)務(wù)部卻對(duì)Ｍａｈｎｃｋｅ說(shuō)：“這個(gè)餐飲票據(jù)無(wú)法起到正規(guī)發(fā)票的作用，你必須找商店補(bǔ)辦合格的發(fā)票?！弊詈螅停幔瑁睿悖耄遒M(fèi)了好大的勁，才拿到正規(guī)的發(fā)票。

如果同樣的事情發(fā)生在中國(guó)企業(yè)，擅長(zhǎng)變通、靈活處事的中國(guó)人一定會(huì)說(shuō)：“只要面額相等，什么樣的發(fā)票都可以?！钡窃趫?jiān)持原則，按規(guī)矩辦事的德國(guó)人眼中，這種事情是不允許發(fā)生的。例子中就是通過(guò)監(jiān)督才發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題的所在，如果沒(méi)有財(cái)務(wù)部門的認(rèn)真監(jiān)督，這種“濫竽充數(shù)”的現(xiàn)象就會(huì)更多。

不僅在執(zhí)行制度方面，需要有力的監(jiān)督和問(wèn)責(zé)，在具體事項(xiàng)的執(zhí)行過(guò)程中，管理者也應(yīng)該做好監(jiān)督工作。當(dāng)前，企業(yè)中存在不少“半截子”工程，即管理者把任務(wù)布置下去之后，由于缺少有力的監(jiān)督和過(guò)問(wèn)，下屬在執(zhí)行中遇到困難之后，就把工作擱置起來(lái)，最后不了了之。等到管理者想起那個(gè)工作任務(wù)，找到下屬詢問(wèn)執(zhí)行情況時(shí)，才發(fā)現(xiàn)工作沒(méi)有執(zhí)行到位。

還有這樣一種情況：由于缺少了監(jiān)督、把關(guān)，有時(shí)候管理者布置給下屬的工作，下屬并未按照領(lǐng)導(dǎo)的意圖去執(zhí)行。在這方面，有一個(gè)典型的案例：

格里·富斯特是美國(guó)著名的演說(shuō)家，他曾講述兩件發(fā)生在自己身上的事情：

富斯特前后有兩名助手，一個(gè)叫琳達(dá)，一個(gè)叫艾米。８年前，富斯特前往多倫多參加一個(gè)會(huì)議。在芝加哥換機(jī)時(shí)，他給助手琳達(dá)打了一個(gè)電話，以確認(rèn)琳達(dá)是否把工作安排妥當(dāng)：“琳達(dá)，我演講的材料送到多倫多了嗎？”

琳達(dá)說(shuō)：“６天前我就已經(jīng)將材料寄出去了?！?/p>

富斯特問(wèn)：“他們收到了嗎？”

琳達(dá)說(shuō)：“快遞公司說(shuō)他們保證兩天后送到。”

盡管如此，富斯特還是有點(diǎn)不放心。雖然表面上看，琳達(dá)做了自己該做的工作，甚至提前把資料交給了快遞公司，但是在多倫多會(huì)議主辦者收到資料之前，意味著這項(xiàng)工作沒(méi)有執(zhí)行完畢，意味著還有不可預(yù)知性。

結(jié)果，當(dāng)富斯特趕到多倫多的會(huì)場(chǎng)時(shí)，得知他的材料還沒(méi)有送過(guò)來(lái)。為此，他只好將材料上的重要話題挪后，直到材料送到。

８年后，富斯特再次前往多倫多參加會(huì)議，同樣是在芝加哥轉(zhuǎn)機(jī)，他想起了８年前的經(jīng)歷。于是他撥通了艾米的電話：“我的材料到多倫多了嗎？”

“那邊的會(huì)議負(fù)責(zé)人說(shuō)，你的材料３天前就到了?！苯又子终f(shuō)：“對(duì)方說(shuō)，聽(tīng)眾人數(shù)可能比原來(lái)多４００人，為此，我多寄去６００份材料，這些材料也已經(jīng)寄到了?！?/p>

艾米還補(bǔ)充道：“對(duì)方問(wèn)我，您是否希望在演講的時(shí)候，聽(tīng)眾手中都拿著你的材料。我告訴他，你通常是這樣做的，但是這是一個(gè)新的演講，我不確定你會(huì)怎樣做。如果你不同意聽(tīng)眾拿著你的材料聽(tīng)你演講，你可以給對(duì)方打電話，我這里有他的電話，你可以記下來(lái)，隨時(shí)跟他聯(lián)系……”

聽(tīng)了艾米的一番話，富斯特徹底放心了。

富斯特故事充分說(shuō)明，一流的執(zhí)行必須要有一流的把關(guān)。要想員工執(zhí)行到位，管理者就要做好把關(guān)和監(jiān)督工作，在琳達(dá)身上，富斯特的監(jiān)督不夠，導(dǎo)致執(zhí)行出現(xiàn)了問(wèn)題。但是在艾米身上，由于她是一個(gè)具有前瞻性的執(zhí)行者，富斯特在監(jiān)督和把關(guān)中沒(méi)有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。但這并不意味著監(jiān)督是多余的，事實(shí)上，并不是每個(gè)執(zhí)行者都像艾米那樣考慮周全，如果下屬執(zhí)行不力，管理者通過(guò)監(jiān)督就能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，避免執(zhí)行出現(xiàn)重大偏差。

值得注意的是，監(jiān)督和問(wèn)責(zé)不能走過(guò)場(chǎng)，不能搞“花拳繡腿”，而要真正追究到底，把責(zé)任人找出來(lái)，進(jìn)行相應(yīng)的處罰。如果管理者在監(jiān)督和問(wèn)責(zé)時(shí)，害怕得罪人，對(duì)事情略知皮毛般地過(guò)問(wèn)，那么這樣的監(jiān)督和問(wèn)責(zé)是沒(méi)有意義的。

還有一點(diǎn)，管理者必須重視，在監(jiān)督別人、問(wèn)責(zé)別人時(shí)，還要有強(qiáng)烈的自我問(wèn)責(zé)意識(shí)?？鬃诱f(shuō)：“吾日三省吾身?！睆?qiáng)調(diào)的就是自我反省。身為管理者，應(yīng)該保持自我反省的意識(shí)，當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，要反思自己的責(zé)任，扛起必要的責(zé)任。這樣的管理者才能真正在下屬心目中樹立威信。