０４１把自己的決斷變成集體的決策

很多企業(yè)在做重大決策時，通常由老板和幾個高層來完成。這種決策方式往往會帶來風(fēng)險，因為決策者個人所掌握的信息有限，致使決策的嚴謹性和周密性不強；如果對未來形勢的變化估計不足，就很容易做出錯誤的決策。

鑒于高層決策的此等弊端，企業(yè)更應(yīng)該用群體決策代替?zhèn)€人決策，用民主的方式代替獨斷決策的方式，讓更多人參與到?jīng)Q策過程中去。通過集思廣益、群策群力的辦法，發(fā)現(xiàn)自己不能解決的問題，解決自己所不能發(fā)現(xiàn)的問題。

不過，集體決策也會產(chǎn)生許多問題，比如，延長決策時間，議而不決，甚至管理者的意見被否定，讓管理者覺得很尷尬，等等。但這些問題不是原則本身的錯誤，而是操作上的不當造成的。只要在集體決策時注意以下幾個問題，就能解決集體決策造成的弊端：

（１）限定主題，每次只做一個決策

每次決策時，都要有明確的主題，你要把自己對目標的設(shè)想告訴決策的參與者，為大家指明方向，提供思路，防止參與者討論問題時偏離主題，在細枝末節(jié)上糾纏不清，浪費時間。

（２）協(xié)調(diào)紛爭，做到對事不對人

在決策過程中，不同部門和個人對同一問題有不同的看法，因此，往往會從各自的角度提出不同意見，爭論是不可避免的。管理者一定要清楚地表明一點：在決策中所有的爭論都是針對具體的事情，而不是針對個人，希望大家不要帶著情緒和別人爭論。面對爭論時，管理者要做好協(xié)調(diào)，避免爭論過激，矛盾擴大。

（３）采取少數(shù)服從多數(shù)的原則進行決策

面對意見不一、想法不同的集體決策，管理者最好采取少數(shù)服從多數(shù)的原則做出最終的決策。如果管理者不這么做，而是做出違背大多數(shù)人意見的決策，次數(shù)多了，以后決策時大家雖然參與了，也不會積極發(fā)表自己不同的觀點，他們認為，反正我說了不同意見也白搭，老板不會重視，不會聽我的意見，還是不說為好。這樣，就導(dǎo)致集體決策失去了原有的效力。

０４２削減員工的利益，最后吃虧的一定是你

企業(yè)和員工是一個共同體，員工的利益與公司的效益息息相關(guān)。企業(yè)的成長，要依靠員工的成長來實現(xiàn)；員工的成長又要依靠企業(yè)這個平臺。正所謂：企業(yè)興，員工興；企業(yè)衰，員工衰。當企業(yè)衰落時，一個部門經(jīng)理年薪可能只能拿到１０萬，當企業(yè)興盛時，同樣一個部門經(jīng)理可能收入１００萬！

如果把員工比喻為一粒種子，那么公司則是培育這粒種子的沃土；如果公司是船，那么員工就是承載這只船的水，沒有員工的努力與支持，公司的發(fā)展與輝煌無從談起。所以，公司與員工實現(xiàn)的是一種“雙贏模式”。

１９９９年３月，馬云決定回到杭州重新創(chuàng)業(yè)。回去時，從杭州跟到北京的６個人一個不少，加上其他人一共１８個人。當時馬云只給他們３天時間考慮，回去的條件是每月只有５００元工資。而這些人在外經(jīng)貿(mào)部要名有名，要利有利。與此同時，各大互聯(lián)網(wǎng)公司正好在招兵買馬，但他們都跟著馬云回到了杭州，大家把各自口袋里的錢掏出來，湊了５０萬元，開始創(chuàng)辦阿里巴巴網(wǎng)站。

當時，他們沒有辦公室，就在馬云家辦公，把自己封閉在房間里，埋頭苦干，每天工作１６～１８個小時。２００７年１１月６日，阿里巴巴在香港上市。為了這一天，有人等待了１２年，有人等待了８年，還有很多人沒有等到這一天。阿里巴巴創(chuàng)業(yè)時，天下ＩＴ精英蜂擁而至。其中不少人是為了阿里巴巴的上市，這些人中的大部分沒有等到這一天，他們或是在阿里巴巴的“冬天”逃走了，或是在阿里巴巴大裁員時被裁掉了。馬云和他的“十八羅漢”以及阿里巴巴團隊中的骨干不是為了上市、為了股份而來的，是為了“做一家偉大的公司”的理想欣然而至。

阿里巴巴的成功上市，最高興的恐怕是阿里巴巴的骨干創(chuàng)業(yè)者和員工。阿里巴巴上市造就的千萬富翁就有千人之多。阿里巴巴集團旗下５家全資子公司的高管都成了千萬富翁甚至億萬富翁。這是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)歷史上從未有過的造富運動。

當初跟隨馬云艱苦拼殺的阿里巴巴創(chuàng)業(yè)者們，此后得到了超乎想象的回報。在創(chuàng)業(yè)初期，馬云給他們的允諾是：“阿里巴巴一旦成為上市公司，我們每一個人所付出的所有代價都會得到回報?！瘪R云當年的允諾超值兌現(xiàn)了，但別忘了，馬云當年最先給他們的允諾是“一天１２個小時的苦活、不到２０００元的低工資、苦難、屈辱和不被理解”。如果沒有阿里巴巴的完美團隊，相信阿里巴巴的今天絕對不會如此美好。從某種程度上來說，是整個團隊的不離不棄、團結(jié)合作成就了阿里巴巴，而阿里巴巴的壯大也成就了員工。

只有讓員工與公司同患難，才可能與公司同成長。最令人陶醉的成就，是與公司一起同舟共濟、歷經(jīng)艱難取得的成就。如果員工能敬業(yè)負責，與公司一起同舟共濟，那必是管理者和整個企業(yè)的福分。

０４３把對新員工的培訓(xùn)當做一種投資

查看各大招聘網(wǎng)站，你會發(fā)現(xiàn)：幾乎每一家公司在招聘時都要求應(yīng)聘者有工作經(jīng)驗，有些公司甚至把工作經(jīng)驗當成一種不可妥協(xié)的原則，一律不招收沒有經(jīng)驗的應(yīng)聘者。站在公司的立場，雖然這個要求沒有什么不妥，但這樣很容易將那些有志于為公司效力的年輕人才拒之門外。

在國外，有些企業(yè)為那些自主性強的年輕人敞開大門，盡管他們沒有工作經(jīng)驗，但是他們有學(xué)歷，具備相當高的素質(zhì)，充滿了可塑性。當他們進入公司后，經(jīng)過公司的培訓(xùn)，很快就能成為公司的骨干。

可是，眾多企業(yè)并未意識到培訓(xùn)員工的重要性，他們渴望的是“招來即用型”的人才。遺憾的是，他們認為培訓(xùn)新員工會增加企業(yè)的成本，而招聘有經(jīng)驗的員工可以節(jié)省培訓(xùn)成本。這種目光短淺的做法往往會把優(yōu)秀的、可培養(yǎng)的年輕人拒之門外，而流動來的“有工作經(jīng)驗”者，往往是從其他企業(yè)跳槽而來的，他們或許因不滿原單位的薪酬、環(huán)境而跳槽，很容易又產(chǎn)生新的不滿匆匆離去。這種“來也匆匆，去也匆匆”的現(xiàn)象，會嚴重影響企業(yè)的人員穩(wěn)定，對企業(yè)造成間接的損失。所以，管理者不妨改變用人觀念，把對新員工的培訓(xùn)當成一種投資。

事實上，對新員工進行培訓(xùn)，有利于他們掌握新知識、新技能，這種與時俱進的知識、理念是企業(yè)發(fā)展所需要的。盡管企業(yè)在培訓(xùn)新員工時，會支出一些費用，但從長遠來看，經(jīng)過培訓(xùn)的新員工會給企業(yè)帶來巨大的回報。

２０世紀８０年代，摩托羅拉公司曾做過一次調(diào)查，表明每１美元的培訓(xùn)費用，在未來３年內(nèi)可以獲得４０美元的回報。由此可見，在新員工的培訓(xùn)上投入一些成本，對企業(yè)而言利遠大于弊。所以，管理者有必要重視員工培訓(xùn)對企業(yè)效益的重要性，改變“唯經(jīng)驗”論的用人思想。

０８說話簡潔，才能語驚四座

有時候，語言貴精不貴多。一句話演講，拋開轉(zhuǎn)彎抹角與旁生枝節(jié)，抓住要表達的東西的精髓，巧作對比，達到了一語中的、一招制勝的效果。

語言在精不在多?？诓抛畈畹娜丝赡芫褪青┼┎恍莸娜?。但他卻可能自己認為自己很棒。你要真正的把自己的話說得高效，就必須讓自己的語言簡練，說話是一門藝術(shù)，尤其是領(lǐng)導(dǎo)干部找人談話，既能看出談話者的水平，又能感覺得到談話者的風(fēng)格與個性。

中國偉人鄧小平同志作為一位杰出的領(lǐng)導(dǎo)人，其語言特點是一針見血，往往幾句話就能切中要點，能夠高效地解決問題。他曾經(jīng)和數(shù)不清的人談過話，不少聽過鄧小平談話的人雖然都有不同的感受，但有一條是共同的，那就是：他的談話很有“小平特色”——言簡意賅，切中要害，忌大話、空話。且看鄧小平同志與劉志堅同志的三次談話，領(lǐng)略一下鄧小平同志談話的魅力。

第一次：引而不發(fā)。

作為原紅三軍團宣傳部長的劉志堅，被派往張國燾領(lǐng)導(dǎo)的四方面軍去慰問，并被留在了那里，后來還被安排當上了四方面軍的宣傳部長。在那里，劉志堅度過了一段很不愉快的日子。他數(shù)次提出要回原部隊都沒獲得批準。當紅軍過草地到達陜北后，他正式向組織上提出了自己的要求。在黃土高原上一間普通的窯洞里，身穿灰色軍服的紅四方面軍宣傳部長劉志堅，找到了時任紅軍總政治部副主任的鄧小平。

鄧小平和他握手后就問：“你有什么事情嗎？”

“鄧副主任，我想回原來的部隊去，那里的同志我都熟悉，工作起來順手。”

鄧小平看看劉志堅，說：“你就不要回去了，我們還要派人到四方面軍的部隊去?！庇捎诜N種原因，中央紅軍和張國燾主持的紅四方面軍的干部之間有一些隔閡，現(xiàn)在會師到了陜北，要解決這些隔閡和矛盾，互相調(diào)動干部是重要的方法之一。

小平同志用不容置疑的口吻說：“你就留在那里，這道理不用我多講?！钡览韯⒅緢缘拇_明白。劉志堅還想說些什么，但看看鄧副主任的目光，話到嘴邊又咽了回去。這時，鄧小平說：“沒有別的事了吧，那就這樣吧。”劉志堅琢磨琢磨著小平同志的話，思想上也就想通了。于是，他還是回到了原四方面軍，肩負起了組織交給他的任務(wù)。

第二次：直來直去。

淮海戰(zhàn)役后，中原野戰(zhàn)軍在河南商丘召開高級干部會議，決定把中原野戰(zhàn)軍更名為第二野戰(zhàn)軍，同時成立了各個兵團。會議閉幕的前一天，時任桐柏軍區(qū)政治委員、桐柏區(qū)黨委書記兼十縱政治委員的劉志堅接到通知：午后鄧政委要找他談話，內(nèi)容面談。

劉志堅準時趕到了鄧小平的辦公室，坐下后，小平同志便開門見山地說：“你不要回桐柏軍區(qū)了，到四兵團去，和陳賡搭伙計，他做司令員兼政委，你做副政委兼主任?！编囆∑秸Z氣頓了頓，“你做政治工作是沒有什么問題的?！闭f到這里，他目光直視著劉志堅。

劉志堅剛說了兩句怕自己不能勝任的話，鄧小平就截住話頭，說：“不要說了，沒有什么問題就這樣吧?！眲⒅緢灾荒芘e手敬禮，告辭了。整個談話不超過５分鐘。

話貴精不貴多，把話說到點子上，把力量用在關(guān)鍵點上，你才可以贏。

０４４既要能力非凡又要謙恭待人

很多人有了一定的能力、職位、權(quán)力之后，往往因為高傲、愛面子、怕被瞧不起等原因，變得傲氣十足，無法做到謙恭待人。事實上，別人不會因為你謙恭待人而小瞧你，相反，大家會認為你充滿親和力，會對你產(chǎn)生好感和認可。

作為一名企業(yè)管理者，既要有過人的能力，也不能缺少謙恭待人的處事態(tài)度。然而在很多企業(yè)中，具備謙恭態(tài)度的管理者并不多見。也許在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期或陷入困境時，管理者能夠謙恭待人，和下屬打成一片，把下屬當成兄弟一樣對待，但是當企業(yè)處于穩(wěn)步發(fā)展和上升期時，管理者往往會得意忘形，變得居功自傲、高高在上。這就是人性的弱點使然，這往往是管理者鑄下大錯或失敗的重要原因。這一點在三國時期的劉備身上表現(xiàn)最為典型。

在基業(yè)初創(chuàng)時，劉備拜徐庶為師、三顧茅廬請諸葛亮出山、泣淚留趙云、三躬謝法正……之后劉備得到了西川，實現(xiàn)了與曹操、孫權(quán)三足鼎立。在西蜀稱帝之前，劉備是非常謙恭的，這也使得他獲得了很多人才的輔佐，也做出了很多英明的決策，由此才建立了西蜀的霸業(yè)。

然而，自從劉備當上了皇帝，他的謙恭之心就慢慢消退了，在治國與軍事戰(zhàn)略上逐漸變得獨斷專行，最終在失去關(guān)羽之后，一意孤行地遠征東吳。面對諸葛亮、趙云等幾乎所有大臣的勸諫，他置若罔聞，結(jié)果兵敗白帝城，羞憤而亡，多年苦心經(jīng)營的蜀國也逐步走向了衰落。

看完劉備的故事，再反觀一些謙恭的帝王，比如周文王，為請姜子牙出山，他讓姜子牙坐輦，自己拉車。后來在姜子牙的輔佐下，打下了維系８００多年的大周江山。周文王退位后，周武王繼承了這種謙恭的態(tài)度，最終覆滅了商紂，建立了大周王朝。盡管這個典故有演義的成分，但是周朝從周文王開始，就形成了謙恭待人、禮賢下士的良好作風(fēng)，這是不爭的事實，這也是為什么周朝可以長存８００多年的重要原因。

在當今的企業(yè)管理中，如果管理者懂得謙恭待人，不僅可以贏得大家發(fā)自內(nèi)心的贊同，還可以獲得更多的建議、思想和智慧，從而使管理者更好地制定決策。

曾幾何時，ＩＢＭ是一個盛行官僚作風(fēng)的公司，管理者聽不到下面的聲音，聽到了下面的聲音也置之不理。因此，制定的決策頻繁失策，逐漸使企業(yè)陷入虧損狀態(tài)。后來，郭士納擔任總裁，由于他是ＩＴ行業(yè)的門外漢，于是他采取謙恭的態(tài)度，不斷向各部門征求和了解大家的意見、建議，虛心地向庫管人員求教。漸漸地，他改變了員工對管理者的不信任態(tài)度，逐漸贏得了員工們的擁護和信任。最后，謙恭的態(tài)度如春風(fēng)般吹襲了整個ＩＢＭ管理層，吹散了ＩＢＭ沉積多年的傲慢的官僚作風(fēng)。

從ＩＢＭ的案例中，我們可以發(fā)現(xiàn)一個管理者擁有謙恭的態(tài)度，對企業(yè)的發(fā)展有多么重要的意義。相比于管理者的能力，也許謙恭的態(tài)度更為重要，郭士納不懂ＩＴ行業(yè)，卻能管理好ＩＢＭ，這就是最好的證明。

０４５在言行舉止中透露精明強干

有些管理者給下屬的印象是說話擲地有聲、做事雷厲風(fēng)行。精明強干是管理者重要的內(nèi)在氣質(zhì)之一，無論是說話辦事，還是制定決策，管理者都應(yīng)該做到干脆利落，絕不拖泥帶水、朝令夕改。這是一個優(yōu)秀管理者能力、魄力的最直接體現(xiàn)，對提升管理者的外在形象非常有利。

對于這樣的管理者，下屬往往會產(chǎn)生欽佩之情，因為跟著他們干事，能感受到一種高昂的斗志、激情和力量。你想成為這種精明強干的管理者嗎？其實，這并非難事，只要你借鑒下面的建議，并經(jīng)常訓(xùn)練，你會慢慢向精明強干的形象靠近。

在對下屬演講、做報告時，要表現(xiàn)得果斷威嚴，充滿震懾力。不管在哪種情況下，講話都要一是一、二是二，絕對不要含糊。在做決定時，要么不要透露自己的想法，要么鮮明地表達立場和決策，這個時候最忌諱優(yōu)柔寡斷，那表明你心中沒底或內(nèi)心恐懼。

在關(guān)鍵時刻，要挺身而出，做一個英明的決斷。這樣才能增加你的感召力和影響力。倘若你平時派頭十足，到了關(guān)鍵時刻卻縮手縮腳，這個反差只會讓你成為大家眼中的笑柄。當然，僅僅是果斷決策是不夠的，因為這不足以打造出精明強干的氣質(zhì)，你還需在工作的一點一滴中包裝自己。

與下屬交談時，即使下屬處于主動，你處于被動，你也不用擔心被對方左右。當下屬的意見與你相左，但你認為下屬的意見對公司有利時，也不用急著表態(tài)，你可以從容地說：“讓我思考一下?！边@樣一方面有時間從容思考和取舍，避免草率定案，另一方面也能增加你的權(quán)威形象。

在開始講話之前，試著整理一下思路，先說什么，后說什么，應(yīng)該有一定的計劃；在會議的最后，抓住機會做總結(jié)性的發(fā)言，可以讓下屬覺得你具有深厚的功底；在發(fā)言中，使用極其明確的數(shù)字，可以讓下屬覺得你思維周密；在探討專業(yè)話題時，使用通俗易懂的語言，會使下屬對你產(chǎn)生好感；點菜時，面對菜單，如果你能當機立斷，也能顯得你精明強干；在等待約見的人時，手里拿著記事簿翻一翻，可以讓人覺得你懂得充分利用時間；在接納物品時，可以放慢一下動作，這樣可以讓人覺得你是個從容不迫的“人物”；背著光線面對下屬，可以使你的形象看上去更為高大；在重要宴會等場合，與重要人物相鄰而坐，可以讓下屬覺得你能力非凡。

０４６不到萬不得已，不要輕易解聘員工

解聘員工是管理者常見的管理活動之一。對于那些不符合公司要求、與公司價值相違背的員工，該解聘就要解聘，因為他們對公司而言，就是毒瘤，是累贅。但管理者要注意的是，千萬不要把解聘員工視為表現(xiàn)權(quán)威的方式，不要把解聘員工當成兒戲。若非萬不得已，不要輕易解聘員工。

１９７４年，香港地產(chǎn)建筑業(yè)進入了蕭條期，大量的建筑工人失業(yè)，建筑師們也無事可做，普遍面臨著失業(yè)的危險。很多建筑公司紛紛辭退員工，但是香港合和實業(yè)有限公司總裁胡應(yīng)湘卻不這么做，他對建筑師們說：“當前是行業(yè)的困難期，也是我們公司的困難期，請大家原諒我，我不能給你們加薪。如果你們覺得工資待遇低，想離開，我不阻攔；如果你們沒有更好的去處，我歡迎你們留下來，大家一起同舟共濟，共同度過難關(guān)。”

建筑師們聽了這番話，很受感動，認為胡應(yīng)湘雖然在工作上無比嚴厲，但關(guān)鍵時刻，不輕易拋棄員工，也是一種善良、富有人情味的表現(xiàn)。從那以后，大家忠心耿耿地跟著胡應(yīng)湘，成為他事業(yè)發(fā)展的中堅力量。

企業(yè)培養(yǎng)一個人才很難，丟掉一個人才非常容易，因此，胡應(yīng)湘堅持“讓員工為企業(yè)終身服務(wù)”的用人思想，不輕易解聘一個為公司服務(wù)多年的員工。當員工表現(xiàn)不盡如人意時，他會像家長一樣嚴厲地指教他，但不忘表達慈愛之心。當員工提出辭職要求時，他首先會反省自己，誠意挽留。這種做法值得每一位管理者學(xué)習(xí)。

０４７寧要最合適的，不要最好的

什么樣的人才是公司最青睞的？“經(jīng)營之神”松下幸之助的答案是：“７０分的員工才是最好的員工?！睘槭裁此上滦抑@么說呢？因為７０分的員工具備可挖掘的潛力，有相當大的提升空間。而且相比９０分乃至１００分的人才，７０分的人才心態(tài)上更加謙虛、平和，更容易接受公司的文化。

我們從不否認９０分乃至１００分的人才所具有的價值，只是對大多數(shù)企業(yè)而言，提供給他們的薪酬，根本達不到他們的期望值。俗話說得好：“人往高處走。”９０分乃至１００分的人才，往往心高氣傲，稍有不順就可能跳槽，企業(yè)很難長期留住他們。所以，適合的才是最好的。

比爾·蓋茨創(chuàng)辦微軟初期，公司僅有５位年輕人，其中還包括一位剛剛大學(xué)畢業(yè)的女秘書，她作風(fēng)散漫，在工作上表現(xiàn)得很糟糕。比爾·蓋茨想招一位工作熱心、事無巨細的總管式女秘書，這樣他可以不被打擾，從而更好地投入到工作中去。

招聘信息發(fā)布之后，應(yīng)聘者很多。大部分人在簡歷中自我吹噓，說自己的學(xué)歷多高、精力多充沛、經(jīng)驗多豐富。比爾·蓋茨對這些應(yīng)聘者毫無興趣，反倒對一位４２歲，家里有４個孩子的女士產(chǎn)生了興趣。這位中年女士以前從事過短期的文秘工作，還從事過檔案管理和會計工作，但是每份工作都干得不長，后來一直在家操持家務(wù)。

比爾·蓋茨看完她的簡歷，立馬眼前一亮，他非?？隙ǖ卣f：“打電話給她，她被錄用了?！彼臎Q定讓同事們疑惑不解，為什么要錄用這位女士呢？比爾·蓋茨表示，公司在創(chuàng)業(yè)初期，內(nèi)務(wù)管理方面的事正是他所欠缺的，這位年齡４２歲的女士比起２０多歲的年輕人，穩(wěn)定性更好，而且操持家務(wù)多年，有內(nèi)務(wù)管理的經(jīng)驗，是４個孩子的母親，對家一定有濃厚的感情，這種家庭觀念一旦在工作中發(fā)揮出來，對公司的發(fā)展將起到非常重要的作用。從那以后，這位女士就成了比爾·蓋茨的女秘書。

事實證明，比爾·蓋茨的選擇是正確的。這位中年女士上任后，對年僅２１歲的董事長比爾·蓋茨給予了非常大的幫助。比如，每次出差前，她都會督促比爾·蓋茨提前１５分鐘到達機場。每次比爾·蓋茨出差到外地，她都會在行李箱里準備一條毛毯，以便蓋茨晚上睡覺時保暖。她把公司的每一項工作都看作家務(wù)，而且對每件事都投入感情，為此深得比爾·蓋茨的贊譽。

阿里巴巴ＣＥＯ馬云曾經(jīng)說過，不合適的人才，即使能力再強，他也不會要。用這種人才，就好比把飛機的引擎裝在拖拉機上，完全不匹配。企業(yè)選擇人才，寧要最合適的，不要最好的。用最好的人才，對企業(yè)而言是一種浪費，況且很多時候，最好的人才，不一定能干出最好的工作成果。反倒是最適合的人才，往往會拿出讓企業(yè)稱心如意的表現(xiàn)。

０４８用人是用來做事，而不是投老板所好

很多人抱怨：為什么踏實肯干的人往往得不到重用，而溜須拍馬、不干實事的人卻被老板器重呢？于是他們絞盡腦汁思考：怎樣才能投老板所好？這種心理不得不讓管理者反思：“我有沒有過分重用投自己所好之人，而輕視踏實肯干的員工？”

管理者也是人，也希望被員工重視，當員工投其所好時，管理者自然高興，自然更容易接受他們。從管理學(xué)的角度來講，領(lǐng)導(dǎo)者確實需要維護自己的權(quán)威性，讓員工與自己保持一致，這是團隊發(fā)展的需要。但這并不意味著重用投老板所好、卻不干實事的人，而輕視踏實肯干的員工。

作為一家企業(yè)的管理者，一定要清楚一點：招聘員工過來，是讓他們干實事的，而不是讓他們來逢迎拍馬的。如果你見誰對你說好聽的，就重用他，而不考慮他對企業(yè)所做的貢獻，那么無形之中，你就很容易傷害那些真心為企業(yè)付出的員工，會使他們感到不滿，影響他們工作的積極性。

所以，管理者一定不能誤解下屬的角色。要知道，你雇傭下屬過來是為你創(chuàng)造業(yè)績的，而不是雇來愉悅你的。因此，不要根據(jù)員工與你關(guān)系的親疏程度來使用人、提拔人、獎勵人，而要根據(jù)員工對企業(yè)的貢獻來評估員工，并給予相應(yīng)的獎勵措施，激發(fā)員工真干事、干實事的積極性，這樣企業(yè)才能充滿積極上進的工作氛圍，這樣的企業(yè)才是有希望的。

０４９用人不可憑個人一時之喜惡

在企業(yè)用人時，有些管理者往往習(xí)慣于使用看得順眼、與自己關(guān)系較好的人，而不愿意使用看起來不順眼、與自己關(guān)系一般的人。他們選用人才的標準不是能力，而是關(guān)系的親疏、個人的喜惡。這就很容易導(dǎo)致人才得不到重用，而庸才卻被放在重要的位置上，致使工作無法順利展開，企業(yè)經(jīng)營難以維持下去。

優(yōu)秀管理者在用人的時候，往往懂得“唯才是舉”，即只要是有才能的人就重用。這樣不僅保護了人才的積極性，使企業(yè)本身充滿活力，重要的是能使企業(yè)的員工目標一致，精誠團結(jié)。日本“經(jīng)營之神”松下幸之助非常贊同“唯才是舉”的用人策略，他發(fā)現(xiàn)人才后，往往會破格提拔。他認為，只要選對了人，公司就會繁榮發(fā)展。

在日本企業(yè)界，職位的升遷要看資歷，破格提拔人才會遇到很大的阻力。因此，松下幸之助在提拔人才時，往往非常慎重，首先，他會和資歷較老的員工進行溝通，讓他們贊同和提攜新人。在松下幸之助看來，如果你不和資歷老的人商量，而自顧提拔新人，等于忽視了那些資歷老的人，容易打消他們工作的積極性。

之后，松下幸之助任命新員工，他還會讓資格最老的員工代表全體員工向那位新員工致賀詞：“我們發(fā)誓服從新課長的命令，勤奮地工作?！边@樣做，是為了提高新任課長的威信。松下幸之助強調(diào)，在提拔人才時，重要的是不能有私心，必須以個人能否勝任這份工作為依據(jù)。哪怕你曾討厭過他，也不能因為個人恩怨而打壓他。只要他是有才能的人，就應(yīng)該加以提拔，這才是公平公道的做法，也必然會贏得下屬們的理解和支持。

０５０求全責備是用人大忌

人無完人，能力再強的人也有缺點與不足。關(guān)于這一點，管理學(xué)家德魯克在有效的管理者一書中也有過論述：“誰想在一個組織中任用沒有缺點的人，這個組織最多是一個平庸的組織；誰想找‘各方面都好’的人，結(jié)果只能找到無能的人?！?/p>

古往今來，大凡有見識、有能力的人，往往有著與眾不同的個性，他們能力突出，但缺點也明顯。比如，有才干的人往往恃才自傲；有魄力的人往往不拘常規(guī)；意志堅定的人往往固執(zhí)己見；雷厲風(fēng)行的人難免考慮不周……對于這些人，如果管理者只見其短而不見其長，一味地求全責備，不僅得不到優(yōu)秀的人才，還會把公司的人才逼走。如果管理者不求全責備，能容人之短，量才受用，那么他們就會給公司做出大的貢獻。

許清俊是臺灣萬有紙業(yè)股份有限公司的總經(jīng)理，他成功的重要原因是善于用人。他不喜歡用所謂“老實”、“聽話”的人，而是重用那些既有真才實學(xué)，又能開創(chuàng)新局面的人。盡管這些人身上有些“毛病”，管理階層對其爭議很大，甚至還有人反對，許清俊也會堅決使用，必要的時候還會委以重任。

硅谷流行一句話：“邊干邊學(xué)，邊敗邊學(xué)?！睂τ诜稿e的、失敗的員工，管理者采取寬容的態(tài)度，試問，硅谷怎么能不成功呢？要知道，員工在執(zhí)行的過程中，由于種種意想不到的原因，難免任務(wù)完成得不夠出色，偶爾出現(xiàn)失誤也是情有可原的，沒有必要小題大做。正確的做法應(yīng)該是，用寬容心來包容，幫員工分析失誤的原因，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，避免再犯同樣的錯誤。這樣才能鼓勵更多的人才冒尖，施展才華，建功立業(yè)。

０５１要管頭管腳，不要從頭管到腳

麥克是一家公司的老板，他每個月都會與員工核對公司的賬目，每次他都會對財務(wù)經(jīng)理克萊姆說：“現(xiàn)在，我們來核對公司這個月的賬目余額，確保公司的預(yù)算不超標。當你看到這一欄超過１５００００美元或那一欄超過３７００美元時，或者當這兩部分加起來超過……”

經(jīng)過一個半小時的核對，麥克才清楚公司的賬目有沒有錯誤，預(yù)算有沒有超標，清楚每一筆費用開支用在什么地方。但事實上，他只需要對克萊姆說：“每個月的財務(wù)報表出來后，你把收支、余額、重大花費等幾個項目制作出一個表格，然后交給我過目一遍就可以了。”

很多管理者像麥克一樣，希望對公司的事務(wù)了如指掌，當他們布置任務(wù)之后，希望員工按照他們交代的方法去做事，為此，他們時不時會監(jiān)督一下，表現(xiàn)得不太信任員工。殊不知，這種從頭管到腳的管理方式會產(chǎn)生很多弊端：過多的指點，讓員工無所適從；員工總是在你的指導(dǎo)下做事，一旦沒有你的指導(dǎo)就不會做事了，這樣他們永遠都無法成長，永遠得不到鍛煉；工作的自由度大大降低，自身的工作量反而增加。

杰克·韋爾奇在通用電氣公司擔任首席執(zhí)行官時，有一次，公司組織登山活動?；顒忧耙惶?，他給公司的高層管理人員做了一次有趣的培訓(xùn)游戲。那天他給每個參與者提供了一頂耐克帽子、一雙耐克鞋子。然后問大家：“為什么今天給大家發(fā)帽子和鞋子？”

大家說：“為明天的登山做準備。”

韋爾奇又問：“如果我還發(fā)衣服、乃至內(nèi)衣內(nèi)褲給你們，你們覺得怎么樣？”

大家不約而同地“噓”了一聲，連連搖頭說：“不要，那樣感覺怪怪的。”

韋爾奇說：“對了。你們不想要，我也不應(yīng)該給你們。其實，管理的道理就在于此，要管頭管腳，但不能從頭管到腳。這樣，管理才會變得越來越簡單?！?/p>

杰克·韋爾奇的話告訴我們：真正高明的管理者，懂得“管頭管腳”，但絕不會“從頭管到腳”。他們應(yīng)該給員工足夠的自由度，重視發(fā)揮下屬的積極性與創(chuàng)造性。而所有拙劣的管理者都有一個通病，那就是絕對相信自己，卻不放心下屬，他們經(jīng)常疑神疑鬼，并不禮貌地干預(yù)別人的工作。這樣導(dǎo)致下屬越來越束手束腳，時間長了，下屬很容易對管理者產(chǎn)生依賴，而把自己最寶貴的主動性和創(chuàng)造性丟掉了。

如果管理者想醫(yī)治這個“通病”，關(guān)鍵要把握好兩個關(guān)鍵因素：

第一，搭建一個好的平臺，讓員工在信任的環(huán)境中做事。

身為管理者，必須給員工創(chuàng)造一個寬松、信任的工作環(huán)境，對此韋爾奇是這樣說的：“我的工作是為最優(yōu)秀的員工提供最好的機會，同時最合理地分配資金，這就是全部。傳達思想，分配資源，然后讓開道路?！边@樣才能讓員工的潛能迸發(fā)出來。

第二，讓員工拿工作結(jié)果來見你，以工作成果來衡量成敗。

越野比賽中，只要把起點、終點、比賽路線確定下來，每個人都可以按自己的方式去競賽。至于誰先到達終點，為什么先到，誰后到終點，為什么后到，這不是舉辦者操心的事情。其實，企業(yè)管理和越野比賽是一個道理。

美國不少高科技公司采取的就是彈性的工作方式：不規(guī)定員工每天干什么，只給員工一個任務(wù)，給出完成期限，具體過程由員工自己安排，最后以工作成果來衡量員工的業(yè)績。在這種情況下，有能力、態(tài)度積極的員工，一般都會定時上交給領(lǐng)導(dǎo)較為滿意的工作成果，而能力不行、工作態(tài)度不端正的員工，只能接受被淘汰的命運，誰都別想在公司“混”。這種管理模式簡單有效，能把優(yōu)秀員工的潛能激發(fā)出來，將落后的員工自動淘汰出局。

０７無論什么時候都不要顯得比別人更聰明

在企業(yè)中，有些管理者自恃有些權(quán)力，職位比很多人高，便習(xí)慣于處處顯示自己的聰明，賣弄自己的雕蟲小技。他們把別人看成一無是處，言行舉止中對他人充滿了不屑一顧，一個蔑視的眼神，一個不滿的腔調(diào)、一個不耐煩的手勢……無疑都在告訴別人：你真差勁，我比你強多了。也許他們真的有些本事，有些聰明，但這種“聰明”不僅不會贏得別人的佩服，相反，還會引起別人的厭煩，讓周圍的人更加疏遠他們。

有個年輕的高材生進入某公司后，受到了老板的器重，被任命為部門的主管。年輕人發(fā)現(xiàn)公司里大多數(shù)為中年人，雖然他們辦事經(jīng)驗比他多，但是頭腦沒他靈活，對新事物不如他了解。他很高興，認為自己大展拳腳的機會到了。于是，經(jīng)常在單位里賣弄聰明。

“哎呀，這么簡單的電腦知識都不懂？真的讓我無語，我來教你……”

“這個地方應(yīng)該這樣，怎么能那樣呢……”

“這事你得聽我的，我可是這方面的專家?！?/p>

一開始，大家還挺喜歡這個年輕的主管，有了問題也愿意問他。但漸漸地，他的自以為是讓大家厭煩，于是每個人都疏遠他。在辦公室里，他經(jīng)常一個人指手畫腳、唾沫橫飛，但大家根本不理睬他。年輕人很苦惱，他不知道自己錯在哪里，為什么大家不理睬他。

為什么年輕人不受歡迎呢？因為他總是顯得自己比別人聰明，讓別人的自尊心和面子掛不住，因此，大家不愿意與他接觸。也許他真的聰明，但聰明是相對的，他只不過對某些方面比別人多一些了解，沒有必要處處賣弄自己。作為管理者，應(yīng)該低調(diào)一點，作為年輕人，他更應(yīng)該謙虛一點，這才是做人的學(xué)問。