在當(dāng)今激烈的市場競爭中，衡量一個企業(yè)、一個團(tuán)隊(duì)、一個員工的標(biāo)準(zhǔn)，就是執(zhí)行力。很多企業(yè)只關(guān)注戰(zhàn)略決策，卻缺乏有效的執(zhí)行。要知道，沒有執(zhí)行力，再偉大的戰(zhàn)略都等于零；沒有執(zhí)行力，企業(yè)就沒有競爭力。企業(yè)要想立于不敗之地，就必須充分激發(fā)員工的執(zhí)行力，建立一支高效的、有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。
沒有執(zhí)行力，企業(yè)就沒有核心競爭力
所謂執(zhí)行力，指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。執(zhí)行力是企業(yè)的核心競爭力，是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成效益、成果的關(guān)鍵。平安集團(tuán)股份有限公司董事長馬明哲在談到執(zhí)行力時，曾經(jīng)說過：“企業(yè)核心競爭力就是所謂的執(zhí)行力，沒有執(zhí)行力就沒有核心競爭力。”
很多企業(yè)管理者比較關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略和決策，制定了很多宏偉的目標(biāo)，可是這些戰(zhàn)略決策卻沒能很好地執(zhí)行下去，無法給企業(yè)帶來效益。而很多外國企業(yè)則不同，他們非常重視執(zhí)行。比如，星巴克、麥當(dāng)勞之所以能遍布全世界，關(guān)鍵在于它們擁有超強(qiáng)的執(zhí)行力。
２０世紀(jì)末，在世界拳擊史上出現(xiàn)了一場鬧劇，在比賽中，拳王泰森咬掉了對手霍利菲爾德的半只耳朵。比賽結(jié)束后的第二天，美國各大超市就出現(xiàn)了許多名為“霍利菲爾德之耳”的巧克力，這些巧克力栩栩如生，與耳朵形狀非常像。很多好奇、幽默的市民爭相購買，將霍利菲爾德的“耳朵”帶回家中“一咬為快”。
“霍利菲爾德之耳”的問世，充分利用了拳擊比賽造成的轟動性新聞效應(yīng)。該產(chǎn)品能在第二天就問世，充分表明了美國食品企業(yè)的高效執(zhí)行力。也許這種巧克力味道并不是最好的，但是企業(yè)能將這個商業(yè)點(diǎn)子執(zhí)行下去，抓住了顧客的消費(fèi)心理，所以才能大賺一筆。
日本軟銀公司的董事長孫正義曾說：“三流的點(diǎn)子加一流的執(zhí)行力，永遠(yuǎn)比一流的點(diǎn)子加三流的執(zhí)行力更好?！焙玫膽?zhàn)略、決策、想法固然重要，但如果缺少強(qiáng)大的執(zhí)行力，這些戰(zhàn)略、決策、想法也沒有意義。很多倒閉、破產(chǎn)的企業(yè)管理者，總喜歡把原因歸咎于決策失誤。殊不知，導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的罪魁禍?zhǔn)撞⒎菦Q策失誤，而往往在于企業(yè)的執(zhí)行力。
東北有一家啤酒廠由于經(jīng)營不善，陷入了困境之中，面臨著破產(chǎn)的危險。后來，國內(nèi)一家大型啤酒廠收購了這家啤酒廠，大家以為集團(tuán)公司要對這個爛攤子進(jìn)行大刀闊斧的改革?？墒浅鋈艘饬系氖?，集團(tuán)公司只派來三個人，一位副總經(jīng)理、一位總工和一位財務(wù)總監(jiān)。啤酒廠的制度沒變，原班人馬沒變，只是堅(jiān)決執(zhí)行各種決策。結(jié)果一年后，這家啤酒廠扭虧為盈，重新煥發(fā)出生機(jī)。
制度還是原來的制度，員工還是原來的員工，但是為什么啤酒廠能發(fā)生根本性的變化呢？很明顯，引起巨變的正是企業(yè)有了強(qiáng)大的執(zhí)行力。執(zhí)行力是企業(yè)全體人員貫徹落實(shí)決策的能力和力度。任何戰(zhàn)略與計(jì)劃，都必須通過高效的執(zhí)行力才能顯示出價值與意義。任何企業(yè)要想發(fā)展壯大，都必須有強(qiáng)大的執(zhí)行力作保障。
事實(shí)上，一家企業(yè)是否有強(qiáng)大的執(zhí)行力，很大程度上在于管理層是否嚴(yán)格要求。企業(yè)的執(zhí)行力是領(lǐng)導(dǎo)者意志的體現(xiàn)，倘若領(lǐng)導(dǎo)者自身執(zhí)行力不足，又不重視執(zhí)行、不嚴(yán)格要求員工執(zhí)行到位，那么企業(yè)的執(zhí)行力是不可能高效的。反之，如果管理者自身充滿務(wù)實(shí)精神，以身作則去執(zhí)行決策、貫徹制度，同時嚴(yán)格要求員工將決策執(zhí)行到位，那么，公司就會形成一股積極的執(zhí)行風(fēng)氣。
執(zhí)行力需要一個明確的目標(biāo)。因?yàn)橛辛嗣鞔_的目標(biāo)，員工執(zhí)行才有方向；有了明確的目標(biāo)，不同的職能部門才能各負(fù)其責(zé)、互相協(xié)作，形成一股合力，從而發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，這樣才能更好地完成任務(wù)。這一點(diǎn)在郭臺銘的經(jīng)歷中有很好的體現(xiàn)。
臺灣首富郭臺銘曾經(jīng)有個客戶，該客戶在美國芝加哥密西根湖邊，是全世界最早做筆記型計(jì)算機(jī)的商人。由于該客戶的競爭對手無法按時交貨，該客戶找到了郭臺銘，讓他們開發(fā)產(chǎn)品。但是，郭臺銘公司開發(fā)的產(chǎn)品由于材料的原因，無法適應(yīng)芝加哥的寒冷天氣。
為此，郭臺銘特意趕往美國，結(jié)果發(fā)現(xiàn)連接器必須做５０的測試。當(dāng)時他們在設(shè)計(jì)的時候，沒有考慮到美國密西根湖地區(qū)濕冷的天氣，沒有進(jìn)行環(huán)境溫差實(shí)驗(yàn)，這才導(dǎo)致產(chǎn)品到了芝加哥出現(xiàn)了很多問題。
當(dāng)時郭臺銘身兼業(yè)務(wù)之職，提著皮包就去了美國，連夜跟客戶去做檢查。他堅(jiān)守一個原則：即使賠錢，也要讓客戶換貨。到了工廠，他把全部有問題的產(chǎn)品從生產(chǎn)線上挑出來，幾乎把客人不滿意的產(chǎn)品重新生產(chǎn)了一遍，然后再空運(yùn)到美國。
在郭臺銘前往美國幫客戶找問題、解決問題、換貨的同時，位于臺灣總部的所有團(tuán)隊(duì)都在２４小事不休不眠地研發(fā)和生產(chǎn)。郭臺銘在美國親自指揮，經(jīng)過三天沒日沒夜的研發(fā)和生產(chǎn)，最終給客戶提供了滿意的產(chǎn)品。
可以說，要完成美國客戶的緊迫任務(wù)，沒有超強(qiáng)的執(zhí)行力是不可能辦到的。在完成那項(xiàng)任務(wù)的過程中，郭臺銘和全體員工戰(zhàn)斗在一起，很好地鼓舞了員工，振奮了士氣，同時，讓員工從他身上看到了超強(qiáng)的執(zhí)行力。
在這個微利時代，企業(yè)賺的是效率的錢。面臨激烈的市場競爭，誰能夠在執(zhí)行力上勝出，誰的執(zhí)行效率更高，速度更快，誰就能在競爭中勝出。所以，管理者一定要重視執(zhí)行力，倡導(dǎo)執(zhí)行力，激勵員工去執(zhí)行。
令出必行，清除執(zhí)行道路上的一切障礙
有這樣一個故事，非常值得管理者們深思：
有一位老農(nóng)的農(nóng)田里，有一塊大石頭。這塊石頭不止一次碰斷了老農(nóng)的犁頭，還多次弄壞了老農(nóng)的耕地機(jī)器。老農(nóng)想過將這塊石頭撬起來，但是每當(dāng)他看到那塊石頭時就犯難了，因?yàn)樗雌饋砗艽?、埋得很深，他曾用鐵鍬撬了幾下，石頭紋絲不動。漸漸地，那塊石頭成了他的心病。老農(nóng)的妻子多次勸老農(nóng)把石頭撬起來，但是老農(nóng)認(rèn)為沒有合適的工具，一個人力氣不夠，因此，遲遲沒有行動。
有一天，妻子終于忍不住了，她和兒子找來撬棍、鋤頭、鐵鍬，先把石頭旁邊的泥土撥開，然后把撬棍伸進(jìn)石頭底下，再用力一撬。結(jié)果，他們驚訝地發(fā)現(xiàn)，原來這塊石頭埋得沒有想象中那么深，也沒有想象中那么大。撬了幾下之后，石頭就被撬起來了。
面對棘手的石頭，老農(nóng)內(nèi)心充滿畏難情結(jié)，又沒有找到正確的方法，因此，遲遲沒有將石頭清除。于是，只好積壓下來。而老農(nóng)的妻子和兒子則不然，他們正確面對那塊石頭，找來了合適的工具，下定決心要把石頭清除，最后他們成功了。
這個故事告訴我們：面對一項(xiàng)任務(wù)時，如果不想辦法清除執(zhí)行道路上的障礙，就很容易造成拖延了事，不了了之。比如，管理者給員工布置一項(xiàng)任務(wù)，員工對任務(wù)有畏難情結(jié)，又沒有找到合適的方法，還缺少必勝的信心和決心，最后就會導(dǎo)致執(zhí)行不到位。所以，要想執(zhí)行到位，必須樹立信心，下定決心，找到正確的方法。
人們常說：“困難像彈簧，你弱它就強(qiáng)?！痹趫?zhí)行過程中，有條件要上，沒有條件創(chuàng)造條件也要上，這句話足以表達(dá)了面對困難、迎難而上的執(zhí)行決心和勇氣。作為企業(yè)管理者，一定要具備這種勇氣，有了這種勇氣，就沒有跨不過的高山，就沒有蹚不過的河流，就沒有解決不了的問題。
著名籃球明星邁克爾·喬丹曾經(jīng)說過：“我可以接受失敗，但我不能接受放棄！”這句話很好地表現(xiàn)了喬丹不輕言放棄的精神。其實(shí)，在執(zhí)行中，也應(yīng)該具備不輕言放棄的精神，因?yàn)橹挥芯邆淞诉@種精神，我們才能堅(jiān)定地去執(zhí)行，才能想盡一切辦法，消除執(zhí)行中的障礙，從而保證圓滿完成任務(wù)。
舉個簡單的例子：你要把一個包裹從北京寄給上海的一位客戶，要求第二天中午必須交到客戶手上。當(dāng)你接到這個任務(wù)時，已經(jīng)是下午三點(diǎn)了。你的第一感覺是：這個任務(wù)不可能完成，因?yàn)猷]寄至少需要三四天甚至一個星期，但是這個任務(wù)很重要，你怎樣才能完成它呢？不妨先看一看程經(jīng)理是怎么做的吧！
程經(jīng)理接到任務(wù)后，馬上行動起來。他先是給快遞公司打電話，得到的答復(fù)是：從北京到上海的快遞，最少也要４８小時到貨。即使加急，也不可能第二天早上到上海。
接著，程經(jīng)理動用了其他資源。他在微博、ＱＱ上寫了一個簽名：急尋今晚去上海的朋友，我有重要事情請求幫忙。然后，他又在校內(nèi)網(wǎng)、開心網(wǎng)上發(fā)表帖子，同時，撥打在北京工作但經(jīng)常出差的朋友，問了一圈之后，還是沒有結(jié)果。
快要下班時，程經(jīng)理的ＱＱ閃動起來，點(diǎn)開對話框一看，他立即興奮起來，原來一個朋友的堂哥今晚要去上海，乘坐的是晚上９點(diǎn)半的車，于是他聯(lián)系那位朋友的堂哥，說明情況后，迅速把要寄送的包裹交給對方，并把客戶的電話告訴他，讓他到上海之后，給那位客戶打電話，想辦法與對方碰個面。就這樣，程經(jīng)理圓滿完成了這個看似不可能完成的任務(wù)。
當(dāng)然，事后程經(jīng)理為了表達(dá)對那位朋友及朋友堂哥的感謝，請他們吃了一頓飯。
俗話說：“沒有翻不過去的火焰山?！标P(guān)鍵是你是否有信心翻過去，你是否有強(qiáng)烈的意愿和決心翻過去，你又是否想盡辦法去翻越這座山？如果你不放棄，而是勇于挑戰(zhàn)困難，像程經(jīng)理一樣，那么你的執(zhí)行力就有了很大的保障。
拿破侖曾經(jīng)說過：“最困難的時候，也就是離成功不遠(yuǎn)的時候?！彪m然執(zhí)行過程中會遇到很多意想不到的困難，但是作為企業(yè)管理者，一定要牢記一點(diǎn)：不堅(jiān)持到最后一秒，絕不要輕言放棄。另外，管理者一定要清除影響團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的三大障礙，以保證團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。
（１）障礙１：文化的因素
影響執(zhí)行力最大的三個文化因素分別是人文因素、含糊文化、熟人文化。人文因素強(qiáng)調(diào)能人第一，制度第二，盡管在企業(yè)創(chuàng)辦初期，能人憑借超強(qiáng)的個人能力可以成就企業(yè)的輝煌，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，能人的作用越來越成為中小企業(yè)的發(fā)展障礙。比如，論資排輩，就會極大地影響團(tuán)隊(duì)的凝聚力。所以，必須清除人文文化，用制度約束每個成員。
含糊文化的特點(diǎn)是模糊，比如，企業(yè)中，員工經(jīng)常以“也許、大概、差不多”等詞來敷衍上級領(lǐng)導(dǎo)的檢查，這樣容易導(dǎo)致執(zhí)行不到位、不徹底，會嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。
熟人文化，指的是考慮人情疏遠(yuǎn)來特殊對待，就像開車違章之后，找熟人幫個忙，就逃避了罰款和扣分。如果企業(yè)里充滿了熟人文化，那么當(dāng)員工執(zhí)行不力時，只要有熟人的關(guān)照就可以逃避懲罰，這樣一來，企業(yè)就會出現(xiàn)不公，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的積極性就會大挫。所以，一定要樹立“制度面前，人人平等”的企業(yè)文化，對待執(zhí)行不力者要按制度處罰。
（２）障礙２：制度因素
２００６年４月２１日，在廣州發(fā)生了一件令各界廣泛關(guān)注的事件：許霆和朋友郭某利用ＡＴＭ機(jī)故障漏洞取款，許取出１７５萬元，郭某取出１８萬元。事發(fā)后，郭某主動自首，被判處一年有期徒刑。許霆潛逃一年后落網(wǎng)，被抓后判處５年有期徒刑。
如果ＡＴＭ取款機(jī)沒有故障和漏洞，許霆、郭某是不可能犯錯的。所以說，一個有漏洞的制度更容易導(dǎo)致人犯錯。作為企業(yè)來講，一定要要強(qiáng)化制度流程，減少人為因素導(dǎo)致的錯誤，從而使企業(yè)戰(zhàn)略決策在制度的保障下去執(zhí)行。
（３）障礙３：管理者水平的因素
管理者一定要把合適的人才放在合適的崗位上，使人才的價值最大化。而且當(dāng)人才做自己擅長的事情時，他們的積極性會更加高漲，創(chuàng)造性能得到最大的發(fā)揮。這也是保證執(zhí)行到位的重要舉措。
總而言之，企業(yè)只要有一只強(qiáng)有力的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，只有克服了阻礙執(zhí)行力的障礙，才能具備取勝的核心競爭力。
沒有任何借口，堅(jiān)決不折不扣地執(zhí)行
“沒有任何借口”這條準(zhǔn)則，它所傳達(dá)的理念是：每一位學(xué)員都應(yīng)該想辦法完成任何一項(xiàng)任務(wù)，而不應(yīng)該為沒有執(zhí)行到位找借口，更不應(yīng)該找借口不去執(zhí)行，哪怕這些借口看似合理。這條準(zhǔn)則的核心是服從、責(zé)任、誠實(shí)、敬業(yè)。如果企業(yè)大力倡導(dǎo)這種執(zhí)行理念，對提升企業(yè)的凝聚力、建設(shè)企業(yè)文化、打造杰出的團(tuán)隊(duì)是非常有利的。
沒有任何借口，這是偉大的羅文上校的執(zhí)行準(zhǔn)則，所以，他才能把信送給加西亞；沒有任何借口，這也是巴頓將軍的執(zhí)行準(zhǔn)則，所以，他才能打造所向披靡的第１３軍，才能組建一支強(qiáng)大的坦克部隊(duì)。１９１６年，巴頓隨潘興將軍遠(yuǎn)征墨西哥，曾有過一次“送信事件”。這件事被巴頓寫在日記中：
“有一天，潘興將軍派我去給豪茲將軍送信。但我們所了解的關(guān)于豪茲將軍的情報只是說他已通過普羅維登西區(qū)牧場。天黑前我趕到了牧場，碰到第７騎兵團(tuán)的騾馬運(yùn)輸隊(duì)。我要了兩名士兵和三匹馬，順著這個連隊(duì)的車轍前進(jìn)。走了不多遠(yuǎn)，又碰到了第１０騎兵團(tuán)的一支偵察巡邏兵。他們告訴我們不要再往前走了，因?yàn)榍懊娴臉淞掷锏教幎际蔷S利斯塔人。我沒有聽，沿著峽谷繼續(xù)前進(jìn)。途中遇到了費(fèi)切特將軍（當(dāng)時是少校）指揮的第７騎兵團(tuán)和一支巡邏兵。他們勸我們不要往前走了，因?yàn)閸{谷里到處都是維利斯塔人。他們也不知道豪茲將軍在哪里。但是我們繼續(xù)前進(jìn)，最后終于找到豪茲將軍?！?/p>
巴頓將軍之所以能順利完成送信任務(wù)，關(guān)鍵就在于他不找任何借口。盡管前面的樹林到處都是維利斯塔人，盡管他不知道豪茲將軍在哪里，但他依然冒著危險堅(jiān)決執(zhí)行，最后圓滿完成了任務(wù)。
當(dāng)我們把目光從巴頓將軍身上轉(zhuǎn)移到我們周圍，轉(zhuǎn)移到我們自己身上時，我們突然發(fā)現(xiàn)：在工作中，我們經(jīng)常找借口。比如，“我本來可以早到的，但是天氣不給力，竟然下雨了，這才導(dǎo)致我遲到了?！?、“不是我服務(wù)不到位，而是那個客戶太挑剔了，我無法滿足他，只好敷衍他了。”、“我沒有按時完成任務(wù)，是因?yàn)槲摇薄ⅰ斑@個任務(wù)太難了，我沒辦法勝任，你還是把它交給別人吧！”……
每一個借口都有豐富的含義，給自己找理由開脫，給自己找理由逃避責(zé)任，給自己找理由逃避困難。也許找借口能讓自己獲得一些心理安慰，但是其代價卻是昂貴的。特別是身為企業(yè)管理者，如果養(yǎng)成了找借口的習(xí)慣，不徹底執(zhí)行任務(wù)，那么有可能給企業(yè)帶來毀滅性的危害。
神戶煉鋼廠是日本鋼鐵行業(yè)知名度頗高的企業(yè)，在國外還設(shè)立了很多分公司，該企業(yè)的執(zhí)行文化是：１００％執(zhí)行，不找任何借口，不打一點(diǎn)折扣。
有一次，神戶煉鋼廠的３號機(jī)長松盛田一接班后，像往常一樣打開電腦，查看當(dāng)天的生產(chǎn)計(jì)劃?？赐晟a(chǎn)計(jì)劃之后，松盛田一對下屬說：“我們現(xiàn)在去看一看鑄機(jī)的情況，然后開始在第一爐澆中厚板?！彼贿呎f一邊戴安全帽，準(zhǔn)備跨出操作室。
這時，一名下屬說：“機(jī)長，這段時間３號鑄機(jī)經(jīng)常澆中厚板，一直都沒出過問題，我覺得可以不用檢查吧！”另一名下屬也隨聲附和道：“是啊，機(jī)長，檢查起來挺麻煩的，干脆省下這個環(huán)節(jié)，直接澆中厚板吧！”
松盛田一非常生氣地說：“你們怎么如此找借口？公司有明文規(guī)定，必須在每爐開澆之前檢查設(shè)備，確保設(shè)備正常才能開澆，如果覺得怕麻煩就不檢查，這是多么可怕的事情?！闭f完他大筆一甩，示意兩名下屬隨他去檢查設(shè)備。
鑄機(jī)扇型段空間很小，彌漫了水氣，松盛田一先和下屬一起檢查噴嘴情況。因?yàn)閲娮祀m然很小，但是它能否正常運(yùn)行直接關(guān)系到鑄坯的質(zhì)量。如果噴嘴出水量小或不出水，鑄坯就會冷卻不均勻，很容易造成鑄坯內(nèi)部斷裂，導(dǎo)致軋鋼質(zhì)量缺陷。所以，公司明文規(guī)定：在開始澆中厚板之前，必須嚴(yán)格檢查噴嘴，杜絕噴嘴堵塞現(xiàn)象。
在檢查中，松盛田一發(fā)現(xiàn)有個噴嘴的出水量偏小，之后他又發(fā)現(xiàn)兩個噴嘴有類似的情況。檢查完畢之后，一共發(fā)現(xiàn)了三個噴嘴出水量偏小。于是他立即聯(lián)系維修人員過來處理，然后向調(diào)度中心反映情況，要求延后中厚板的開澆時間。維護(hù)人員來到現(xiàn)場，去除了噴嘴里的雜質(zhì)，更換了一個破損的外弧水管，噴嘴冷卻水的流量立即恢復(fù)了正常。
等問題處理好時，他已經(jīng)被水氣浸濕了全身。但是松盛田一仍不忘告誡大家：“公司里的規(guī)章制度是１００％執(zhí)行，千萬不能找借口，不能打折扣，否則出了事故誰都擔(dān)不起，到時候后悔都來不及。”
執(zhí)行時不找借口，才能保證不折不扣地執(zhí)行。管理者要明白，每個環(huán)節(jié)都執(zhí)行到位，才能保證整個任務(wù)圓滿完成。如果每個環(huán)節(jié)都打一點(diǎn)折扣，都降低一些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，只執(zhí)行９９％，那么最終的結(jié)果可能是這樣：９０％×９０％×９０％×９０％×９０％＝５９０４９％。這個數(shù)學(xué)公式告訴我們什么？它告訴我們：如果一個任務(wù)的每個環(huán)節(jié)在執(zhí)行時都打九折，最后這個任務(wù)的執(zhí)行質(zhì)量會打５９折。
事實(shí)上，打了折扣的執(zhí)行結(jié)果，等于沒有執(zhí)行。因?yàn)榇蛘劭鄣膱?zhí)行，就是執(zhí)行不到位，執(zhí)行不到位意味著“失位”。產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中“失位”了，意味著質(zhì)量有問題，甚至是不合格；戰(zhàn)略決策在執(zhí)行過程中“失位”了，意味著偏離方向，甚至是空忙一場。所以，管理者一定要力求不折不扣地執(zhí)行，并嚴(yán)格要求員工這樣做。
要知道，世界上每天都有企業(yè)破產(chǎn)，它們破產(chǎn)往往從１％的執(zhí)行折扣開始，最終導(dǎo)致１００％的失敗。正如一位著名的管理學(xué)家說過的那樣：“從你手中溜走１％的不合格，到了用戶手中就會變成１００％的不合格。而一旦用戶對你的產(chǎn)品失去了信心，結(jié)果就是你的產(chǎn)品賣不出去，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)失靈，最后關(guān)門?！?/p>
團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力：現(xiàn)在、立刻、馬上
在西點(diǎn)軍校，每個學(xué)員都要接受一個觀念：“不要拖延，立即行動！”皮鞋要及時擦干凈，被子要及時疊整齊，不容許有絲毫的拖延。想想吧，如果不是擦皮鞋，而是在戰(zhàn)場上，在修筑工事，在對敵沖鋒時，你拖延的習(xí)慣將會給你、給全軍帶來多么可怕的后果。這并不是把問題絕對化。因?yàn)樯虉龊蛻?zhàn)場一樣，工作就像戰(zhàn)斗。要想在商戰(zhàn)中立于不敗之地，管理者就要充分激發(fā)員工的執(zhí)行力，從而帶出一支高效的、有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。
朱先生是溫州樂清五金機(jī)械廠的老板。１９９２年金秋，他去上海出差，住在上海一家飯店。一天晚上，他吃完晚飯后在街上瞎逛。他很喜歡逛街，他將此稱之為“跑信息”，或者說“撿鈔票”。
在逛街過程中，朱廠長發(fā)現(xiàn)有一家食品店門口排起了一條長隊(duì)。朱先生走近一看，發(fā)現(xiàn)大家都在排隊(duì)買板栗。頓時，朱先生敏銳地意識到這里頭有商機(jī)。為什么他這么認(rèn)為呢？因?yàn)樗欧钜粭l發(fā)財之道：人群密集的地方，財神爺就在微笑。
接著，朱先生觀察到買板栗的人買到板栗后，由于急于嘗鮮，往往猴急地剝、咬，結(jié)果把板栗弄得支離破碎，有時候還弄得滿臉臟兮兮的，那樣子真叫一個狼狽?？吹竭@里，朱先生的大腦里突然閃現(xiàn)了三個字“剝栗器”，對呀，如果有剝栗器多方便啊。他的大腦迅速畫出了剝栗器的草圖，用鍍鋅鐵皮制成的，成本大概２角，售價大概３角。
１０分鐘之后，朱先生推開了那家食品店的大門，他找到店老板，向他推銷剝栗器。食品店的老板對朱先生所說的剝栗器很感興趣，他表示越早上市越好，并希望在兩個月內(nèi)能送到貨。朱先生笑著對店老板說：“兩個月？不！我一個星期就能把剝栗器給你送來。”
當(dāng)天晚上，朱先生用傳真把剝栗器的草圖發(fā)給了溫州老家的工廠。在工廠技師和員工的全力配合下，兩個小時后，一副模具生產(chǎn)了出來。接著，沖床開始運(yùn)轉(zhuǎn)，大批量生產(chǎn)。３天后，朱先生派人把剝栗器運(yùn)往上海。一時間，大大小小的炒栗販子都成了朱先生的客戶。
人們常說這是一個“大魚吃小魚”時代，其實(shí)，更準(zhǔn)確地說，這是一個“快魚吃慢魚”的時代。速度在企業(yè)競爭中越來越重要，當(dāng)企業(yè)決策出臺后，要求的是現(xiàn)在、立刻、馬上去執(zhí)行，不容許有半點(diǎn)拖延，這樣的執(zhí)行力才是最高效的。
上文的朱先生從“人們辛苦地剝板栗”這一舉動中看到了商機(jī)，并以出人意料的執(zhí)行速度，將剝栗器生產(chǎn)出來。他既解決了人們剝板栗的困難，又狠狠撈了一桶金。毫無疑問，朱先生是一個快速高效的執(zhí)行者，他的團(tuán)隊(duì)也是一個有高效執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，這就是他成功的重要原因。
試想一下，假如朱先生畫出剝栗器的草圖之后，要回到公司和員工商量、討論，再決定研發(fā)，最后才到生產(chǎn)部門。這一套管理流程走下來，看似科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，但是卻會耽誤很多時間。也許當(dāng)朱先生將剝栗器生產(chǎn)出來時，已經(jīng)有人搶先一步推出了剝栗器。
在當(dāng)今激烈的市場競爭中，衡量一個企業(yè)、一個團(tuán)隊(duì)、一個員工的執(zhí)行力，關(guān)鍵是看速度，看效果。如果一個團(tuán)隊(duì)能在保證完成任務(wù)的同時，以遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于同行的速度去執(zhí)行，那么這個團(tuán)隊(duì)將會所向披靡，這個企業(yè)將會前景無限。反之，如果團(tuán)隊(duì)執(zhí)行速度慢，就很容易貽誤戰(zhàn)機(jī)，這樣一來再完美的執(zhí)行也會失去價值，這樣的團(tuán)隊(duì)就沒有執(zhí)行力了。所以，大凡成功的企業(yè)家都倡導(dǎo)“現(xiàn)在、立刻、馬上”去執(zhí)行。
１９９９年２月的一天，馬云帶領(lǐng)從北京回到杭州的１８人，在自己家里召開了一次全體會議。這次會議之后，１８個像馬云一樣的“瘋子”就開始迅速行動起來。其實(shí)，當(dāng)時很多人并不理解馬云的創(chuàng)業(yè)意圖。當(dāng)馬云把網(wǎng)站的經(jīng)營模式和盤托出時，程序員不同意，一些編輯人員也反對，他們對電子商務(wù)模式的認(rèn)識還停留在Ｂ２Ｃ和Ｃ２Ｃ上。這也不怪他們，因?yàn)楫?dāng)時世界上成功的電子商務(wù)模式只有這兩種。
在１８人中，多數(shù)人認(rèn)為馬云的腦袋里裝的Ｂ２Ｂ模式不可能成功。馬云努力倡導(dǎo)自己的想法，但是沒能說服他們，在這種情況下，馬云只好用一個創(chuàng)業(yè)“頭兒”的身份來下命令：“你們立刻、現(xiàn)在、馬上去做！”
馬云下令后，團(tuán)隊(duì)沒有任何怨言，大家分頭行動，快速展開執(zhí)行。事后馬云說：“我很少固執(zhí)己見，１００件事里難得有１件。但是有些事，我拍了自己的腦袋，凡是覺得自己有道理的，我一定要堅(jiān)持到底?！痹诤髞戆⒗锇桶偷陌l(fā)展過程中，像這樣的情況出現(xiàn)過很多次。
有人說，阿里巴巴不是計(jì)劃出來的，而是在“現(xiàn)在、立刻、馬上”的執(zhí)行理念中干出來的。在馬云的帶領(lǐng)下，阿里巴巴團(tuán)隊(duì)朝著自己認(rèn)為正確的方向瘋狂奔跑，最后他們成功了。
當(dāng)然了，每個企業(yè)都渴望高效的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，但是執(zhí)行力的提高并不是簡單的事情。企業(yè)要想為執(zhí)行提速，必須建立一套完善的控制制度。這套制度要為執(zhí)行排除不必要的障礙，比如，消除繁雜的程序、嚴(yán)重的等級、官僚主義、推脫責(zé)任、拖延等不正之風(fēng)。這套制度還要求每個管理者帶頭落實(shí)，每個員工嚴(yán)格遵守，并且大家還要互相協(xié)作，只有這樣，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力才能成功提速。
執(zhí)行一定要落實(shí)到每一個細(xì)節(jié)上
英格蘭有一句民謠：“少了一個鐵釘，丟了一只馬掌；少了一只馬掌，丟了一匹戰(zhàn)馬；少了一匹戰(zhàn)馬，敗了一場戰(zhàn)役；敗了一場戰(zhàn)役，失了一個國家?！边@個傳奇故事發(fā)生在英國國王理查三世身上，對此，英國著名的詩人莎士比亞曾說：“馬，馬，一馬失社稷?！?/p>
少了一顆釘子，帶來了亡國之災(zāi)。由此可見，細(xì)節(jié)多么重要。在執(zhí)行中，如果忽視細(xì)節(jié)，不講究執(zhí)行質(zhì)量，有可能導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。這不是危言聳聽，不是肆意夸大，而是真實(shí)地發(fā)生在很多破產(chǎn)企業(yè)身上。
有一家建材公司的退貨率有些高，但是沒有引起老板的重視。后來，退貨率越來越高，產(chǎn)品銷售額逐漸萎縮。最后，企業(yè)產(chǎn)品無法售出，投入的資金無法收回，企業(yè)陷入了破產(chǎn)邊緣。是什么原因?qū)е逻@家企業(yè)瀕臨破產(chǎn)呢？
老板決心查出問題，經(jīng)過精心調(diào)查，他發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量沒有問題，問題出在送貨上。原來，公司的送貨員在客戶對產(chǎn)品提出一些問題的時候，他們不是置若罔聞，就是暗示客戶產(chǎn)品質(zhì)量有問題。比如，客戶說：“這塊大理石的花紋怎么這么暗，是不是質(zhì)量有問題??？”送貨員居然也陰陽怪氣地說：“我覺得也是?！笨蛻粢宦牐匀粚Ξa(chǎn)品失去好感，于是退貨了。
了解到這一情況后，老板突然發(fā)現(xiàn)：各個部門都有獎金，唯獨(dú)送貨部門沒有獎金。于是，他立即宣布，從銷售部撥出１０％的獎金給送貨部。從那以后，退貨現(xiàn)象少了很多。因?yàn)樗拓泦T會幫公司說好話，比如，當(dāng)客戶抱怨大理石的花紋太暗時，送貨人會說：“暗花紋可以顯得莊重大方?！本瓦@樣一句話，增加了客戶對產(chǎn)品的信任。
送貨員在送貨過程中，一句有損企業(yè)產(chǎn)品形象的話看似微不足道，但卻差一點(diǎn)葬送了企業(yè)。由此可見，執(zhí)行一定要落實(shí)到每一個細(xì)節(jié)上，只有保持細(xì)致的工作態(tài)度，在細(xì)節(jié)上下功夫，才能保證完美執(zhí)行。
看看肯德基、麥當(dāng)勞，凡事皆有高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，不忽視任何一個細(xì)節(jié)。土豆條炸到怎樣的程度？牛肉餅的分量夠不夠？店堂是否清潔？音樂是否優(yōu)美？等等細(xì)節(jié)，都被企業(yè)列為不可忽視的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。再看看美國希爾頓飯店的高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，從中我們可以發(fā)現(xiàn)：執(zhí)行落實(shí)到每個細(xì)節(jié)是多么重要。
希爾頓是美國的“旅館大王”，他嚴(yán)格要求員工：不管工作如何辛苦，都必須對客戶保持微笑。他把“你今天對顧客微笑了嗎”作為自己的座右銘，在他經(jīng)營旅館的５０多年中，他經(jīng)常巡視各分店，每到一家分店，他都不忘告訴員工：今天你對顧客微笑了嗎？
１９３０年，美國遭遇了罕見的經(jīng)濟(jì)大蕭條，８０％的旅館在這次危機(jī)中倒閉。希爾頓旅館也遭遇了前所未有的困境，盡管如此，希爾頓仍然有堅(jiān)定的信念，他積極飛赴各分店，鼓勵員工一起共度難關(guān)。在借債度日期間，他仍然要求員工對客戶微笑，他呼吁：“萬萬不可把心中的愁云擺在臉上，無論遭到何種困難，‘希爾頓’服務(wù)員臉上的微笑永遠(yuǎn)屬于顧客！”
由于全體員工在服務(wù)中很好地貫徹了微笑原則，希爾頓旅店感動了很多人。因此，希爾頓旅店的回頭客特別多，漸漸地，它走出了低谷。后來，當(dāng)希爾頓旅店不斷擴(kuò)大規(guī)模時，希爾頓問員工們：“你們認(rèn)為還需要添置什么？”員工答不上來。希爾頓笑著說：“還要繼續(xù)添置有一流的微笑！”
希爾頓告訴員工：“如果我是一個旅客，單有一流的設(shè)備，沒有一流的服務(wù)，我寧愿棄之而去住那種雖然設(shè)施差一些，卻處處可以見到微笑的旅館?！闭且?yàn)槿w員工把執(zhí)行落實(shí)到微笑這一細(xì)節(jié)上，希爾頓旅店才能至今屹立不倒，傲視群雄。
或許有人會說：“執(zhí)行任務(wù)就執(zhí)行任務(wù)，何必要微笑呢？我們又不是賣笑的，笑與不笑有什么關(guān)系嗎？”殊不知，微笑這個細(xì)節(jié)可以體現(xiàn)企業(yè)對顧客的尊重，能讓顧客感到溫暖和愉悅，使顧客對公司產(chǎn)生好感。
全球第一零售巨頭沃爾瑪也要求員工對客戶保持微笑，并且有明確的規(guī)定：員工必須對三米以內(nèi)的顧客微笑致意，甚至還有微笑的細(xì)則——要露出８顆牙齒。另外，當(dāng)顧客提出問題時，員工永遠(yuǎn)不能說“不知道”?？梢哉f，沃爾瑪?shù)蹏腥缃竦某晒Γc它注重執(zhí)行細(xì)節(jié)是分不開的。
有人曾問世界最偉大的建筑師密斯·凡·德羅：“你的成功秘訣是什么？”密斯·凡·德羅的回答只有簡單的六個字：“秘訣在細(xì)節(jié)中?！彼磸?fù)強(qiáng)調(diào)：“不管你的建筑設(shè)計(jì)方案如何恢弘大氣，但如果你不把握好細(xì)節(jié)，永遠(yuǎn)稱不上是一件好作品?！逼鋵?shí)，不僅是建筑設(shè)計(jì)，經(jīng)營企業(yè)、管理企業(yè)也是如此。
比如，張老板想與一位客戶合作，于是邀請客戶來公司考察。在客戶來公司之前，張老板就把客戶的情況了解清楚了，給客戶定的酒店是客戶以前經(jīng)常入住的，給客戶準(zhǔn)備的飯菜是客戶最喜歡吃的，而且客戶來訪的第二天，正巧是客戶的生日。張老板給客戶精心準(zhǔn)備了一場生日晚宴。這些細(xì)小的舉動讓客戶非常感動。最后，客戶答應(yīng)了張老板的合作意向。張先生之所以能打動客戶，贏得重要的簽單，正是因?yàn)樗诠リP(guān)客戶的過程中注重細(xì)節(jié)。這個例子再次告訴我們，執(zhí)行一定要落實(shí)到細(xì)節(jié)，才能保證圓滿完成任務(wù)。
執(zhí)行力不講如果，只講結(jié)果
巴頓將軍在他的戰(zhàn)爭回憶錄——我所知道的戰(zhàn)爭中，記錄了這樣一個故事：
“我要提拔人時常常把所有的候選人排到一起，給他們提一個我想要他們解決的問題。我說：‘伙計(jì)們，我要在倉庫后面挖一條戰(zhàn)壕，８英尺長，３英尺寬，６英時深?！揖透嬖V他們那么多。我有一個有窗戶或有大節(jié)孔的倉庫。候選人正在檢查工具時，我走進(jìn)倉庫，通過窗戶或節(jié)孔觀察他們。我看到伙計(jì)們把鍬和鎬都放到倉庫后面的地上。他們休息幾分鐘后開始議論我為什么要他們挖這么淺的戰(zhàn)壕。他們有的說６英時深還不夠當(dāng)火炮掩體。其他人爭論說，這樣的戰(zhàn)壕太熱或太冷。如果伙計(jì)們是軍官，他們會抱怨他們不該干挖戰(zhàn)壕這么普通的體力勞動。最后，有個伙計(jì)對別人下命令：‘讓我們把戰(zhàn)壕挖好后離開這里吧。那個老混蛋想用戰(zhàn)壕干什么都沒有關(guān)系?！弊詈螅皖D寫到：“那個伙計(jì)得到了提拔。我必須挑選不找任何借口地完成任務(wù)的人。”
“不找借口”是優(yōu)秀執(zhí)行者的必備素質(zhì)?！安徽医杩凇笔俏鼽c(diǎn)軍校的流傳已久的傳統(tǒng)。
當(dāng)長官問：“為什么不把鞋擦亮？”如果學(xué)員回答：“哦，鞋臟了，我沒時間擦?！蹦敲?，很可能遭到長官的一頓訓(xùn)斥。因?yàn)殚L官要的是結(jié)果，而不是似是而非的借口。沒有任何借口是西點(diǎn)軍校奉行的重要的行為準(zhǔn)則，它強(qiáng)化了每一位學(xué)員的執(zhí)行力，提高了每一位學(xué)員的責(zé)任心。從西點(diǎn)軍校走出來的學(xué)員在工作中很少找借口，因?yàn)椤安徽医杩凇钡睦砟钜呀?jīng)烙刻在他們的思想里。
德國國家足球隊(duì)也有不找借口的傳統(tǒng)，他們在足球場上取得過輝煌的戰(zhàn)績。其中，最大的原因就是徹底貫徹教練的意圖、承擔(dān)自己的角色所擔(dān)負(fù)的任務(wù)。即使球隊(duì)在場上比分落后，全對陷入困難，他們也一如既往地執(zhí)行既定戰(zhàn)略，不找任何借口。他們從來不會說：“如果我們沒有落后，我絕不會放棄防守，瘋狂進(jìn)攻?！边@種執(zhí)行精神是每個企業(yè)管理者都應(yīng)該具備的。
彼特是公司的營銷部經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品營銷業(yè)務(wù)，深得上司的器重。然而，有一次他由于執(zhí)行不力，導(dǎo)致一筆重要的業(yè)務(wù)被別人搶去了，給公司造成了較大的損失。事后，領(lǐng)導(dǎo)詢問他為什么錯失這筆業(yè)務(wù)，他說：“如果不是我的腳傷發(fā)作，我就不會晚半小時到達(dá)，那筆業(yè)務(wù)就不會被對手搶去。”
原來，彼特曾經(jīng)歷了一次車禍，他的腳在車禍中受傷了。不過，受傷并不嚴(yán)重，只是輕微的跛，根本不影響正常行動，也不影響他工作。如果不仔細(xì)看，誰也不知道他跛腳。
領(lǐng)導(dǎo)聽了他的解釋，雖然不是很高興，但是想一想彼特給公司做出的貢獻(xiàn)，就原諒了他。沒想到，領(lǐng)導(dǎo)的寬容沒有換來彼特的回報，反而使彼特越來越頻繁地找借口。每當(dāng)遇到有點(diǎn)棘手的業(yè)務(wù)時，彼特就會以腿腳不便為由來推諉工作。如果有比較好攬的業(yè)務(wù)時，彼特就會跑到領(lǐng)導(dǎo)面前，說：“我的腳不行，公司應(yīng)該在業(yè)務(wù)方面對我照顧點(diǎn)?！?/p>
漸漸地，彼特養(yǎng)成了找借口的習(xí)慣，每當(dāng)執(zhí)行不力時，他就會找借口推脫責(zé)任。時間一長，他的業(yè)績下滑了很多。領(lǐng)導(dǎo)原本器重他，見他越來越愛找借口，對他感到非常失望。終于有一天，領(lǐng)導(dǎo)忍無可忍，將其掃地出門。
喬治·華盛頓·卡佛曾經(jīng)說過：“９９％的人之所以做事失敗，是因?yàn)樗麄冇姓医杩诘膼毫?xí)?！币坏┠沭B(yǎng)成了找借口的惡習(xí)，你所表現(xiàn)出來的拖拉、磨蹭、推諉、沒效率等毛病，會嚴(yán)重影響整個團(tuán)隊(duì)的合作氛圍。你將會因此失去別人的好感，尤其是你的上司和你的下屬，當(dāng)然，還有你的同事。也許你的某些借口看似合情合理，但是你必須明白，如果在工作上沒有取得良好的業(yè)績，最終受害的是你自己。
職場是一個靠業(yè)績說話的地方，而不是靠借口生存的地方。俗話說：“躲得過初一，躲不了十五?！蹦阏医杩谀芑煲粫r，卻無法一直混下去。比如，有位管理者在一家公司工作了十多年，一直沒有獲得晉升，相反，老板一步步將他降級到更低的職位。最后，把他降級為一名普通的倉管員，他感到很不解，于是找老板理論，意思是他沒功勞也有苦勞，但是老板卻說：“不是我要降你級，而是你沒有取得業(yè)績，而別人取得了業(yè)績，我必須對別人表示認(rèn)可。”這位老板的話是非常有道理的，他告訴人們：職場講的是業(yè)績，講的是結(jié)果，而不是講如果，講借口。
綜觀財富５００強(qiáng)公司中的管理者，他們有一個共同的優(yōu)點(diǎn)：執(zhí)行只講結(jié)果，不講如果。無論在執(zhí)行中遇到何種困難，他們都會想盡辦法去解決，他們相信方法總比困難多，他們牢記自己的責(zé)任，一旦接受任務(wù)，就會負(fù)責(zé)到底。正是因?yàn)閳?zhí)行力強(qiáng)，他們才能成為世界５００強(qiáng)企業(yè)中的一名管理者。
沒有勝算就換條路，將執(zhí)行貫徹到底
曾經(jīng)有一位商人在談到“賣豆子”時，說過一段充滿激情和智慧的話：“如果你有一堆豆子要賣，必須完成這個目標(biāo)。你可以先賣豆子，如果豆子行情不好，你可以馬上轉(zhuǎn)換思維，用其他的辦法把豆子換成錢；第一種辦法：把豆子漚成豆瓣醬，賣豆瓣醬；第二種辦法：把豆子做成豆腐，賣豆腐；第三種方法：讓豆子發(fā)芽，賣豆芽；第四種方法：把豆子變成豆?jié){，賣豆?jié){?！?/p>
如果有人認(rèn)為這四種辦法都行不通，該怎么辦呢？商人繼續(xù)說：“那么你可以繼續(xù)想辦法。如果豆瓣醬不好賣，就把豆瓣醬腌了，改賣豆豉；如果豆腐不好賣，可以把豆腐弄硬、弄干，賣干豆腐，甚至可以放幾天改賣豆腐乳，如果豆芽不好賣，可以讓豆芽長大一點(diǎn)，改賣豆苗，或者再讓它長大點(diǎn)，改賣盆栽……”
就像商人所說的那樣，在這個世界上，成功的道路千萬條，你走的是哪條？做事的方法千萬種，你用的是哪種？當(dāng)你反復(fù)嘗試之后依然發(fā)現(xiàn)此路不通時，你會換條路嗎？當(dāng)你用同一種辦法做事，卻總是失敗時，你會換一個方法嗎？身為企業(yè)老板、企業(yè)高管，有時候需要執(zhí)著，有時候卻需要轉(zhuǎn)換思維。只有這樣，才能更圓滿地執(zhí)行任務(wù)。
華人富豪李嘉誠可謂家喻戶曉，他在成功的道路上，曾遇到過很多棘手的難題，每到這個時候，他都會轉(zhuǎn)換思維，換一種方法去行動。
李嘉誠在做推銷員期間，曾去推銷過一種塑料灑水器，他拜訪了好幾家客戶，都沒有引起客戶的興趣。眼看著一上午過去了，李嘉誠卻一無所獲。他想如果下午還用這種辦法推銷，肯定無法成功，到時候回去沒辦法向老板交差。于是，他不斷思考其他的推銷方法。
當(dāng)他來到一棟辦公樓時，他看到樓道里落滿了灰塵，于是靈機(jī)一動，去洗手間往灑水器里裝了一些水，然后把水灑在樓道里。樓道經(jīng)他這么一灑，一下子變得干凈起來。李嘉誠的舉動立即引起了辦公樓主管的興趣。那天下午，李嘉誠賣掉了十幾臺灑水器。
在做推銷員的過程中，李嘉誠非常注重分析和總結(jié)。他把香港分成幾片，并對各片進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析，從中發(fā)現(xiàn)潛在客戶，然后有目標(biāo)地跑業(yè)務(wù)。這樣一來，他的推銷業(yè)績自然比別人好得多。其實(shí)不只是在推銷中李嘉誠善于轉(zhuǎn)換思維，尋找新方法，在企業(yè)經(jīng)營和管理過程中，他也秉承這一工作理念，從而一次次把握了改變命運(yùn)的機(jī)會。
最優(yōu)秀的人，是最重視找方法的人。他們相信凡事都有解決的辦法，并且總有最佳的辦法。對于成功者而言，一旦定下了目標(biāo)，一旦接受了上司的任務(wù)，他們就不會輕易改變目標(biāo)，輕易放棄執(zhí)行任務(wù)。即便有過不去的坎兒，他們也不會就此放棄，而是調(diào)整思路、改變方法，從而找到解決問題的突破口。
很多時候，也許一句“沒辦法”是你做不到的最好理由。然而，正是一句“沒辦法”，澆滅了企業(yè)的創(chuàng)造之光，扼殺了企業(yè)的偉大戰(zhàn)略決策，羈絆了企業(yè)發(fā)展壯大的步伐。我們平時在工作中經(jīng)常會遇到這種情況：你的計(jì)劃行不通。這個計(jì)劃也許是個商業(yè)計(jì)劃，也許是個產(chǎn)品戰(zhàn)略計(jì)劃，也許是一個美好的創(chuàng)意，等等。不管是什么，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)行不通時，你會像很多人那樣做嗎？說一句“沒辦法”，然后嘆一聲氣，就把美好的計(jì)劃擱置了。
當(dāng)然，也有一些管理者會盡力去找方法，解決問題，甚至為此花費(fèi)巨大的代價，也在所不惜。但是回頭想一想，這樣做值得嗎？也許有時候只需要改變一下解決問題的思維，用簡單的辦法，用最小的花費(fèi)，就能高效地將問題徹底解決，將執(zhí)行貫徹到底。有這樣一個故事，值得管理者們深思：
聯(lián)合利華更新了一批自動香皂包裝機(jī)以后，在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)了一個棘手的問題：有些香皂盒里沒有肥皂。這樣不但造成香皂盒浪費(fèi)，更可怕的是，有可能把空香皂盒賣出去，造成對消費(fèi)者的欺騙。
怎樣解決這個問題呢？公司管理層讓工人在裝配線一頭檢查，但是這樣效率太低了。沒辦法，公司決定聘請一個由自動化、機(jī)械、機(jī)電一體化等專業(yè)人士組成的博士團(tuán)隊(duì)，來研究解決這個問題。經(jīng)過長達(dá)半年的研究，花費(fèi)了幾百萬，終于研發(fā)了一種全自動的Ｘ光透射檢查線。這樣一來，所有的裝配線上等待裝箱的香皂盒經(jīng)過Ｘ射線的掃射，空肥皂盒就會被檢測出來，然后機(jī)械上設(shè)置的機(jī)械臂就會將空肥皂盒取走。
很巧，聯(lián)合利華遇到的空肥皂盒問題，在另一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)也出現(xiàn)過。這家企業(yè)是怎么解決的呢？老板命令工人們一定要想辦法，最后，工人拿來一臺電風(fēng)扇，安放在裝配線上，對著那些等待裝盒的肥皂吹，結(jié)果，空肥皂盒被風(fēng)吹走了，問題很輕松地就解決了。
同樣一個問題，聯(lián)合利華花費(fèi)了巨大的資金、人力來解決，問題是解決了，但是由于花費(fèi)太大，顯得有些得不償失。而那家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)采用簡單的思維，用最簡單的辦法把問題解決了，保證了生產(chǎn)線上的肥皂順利裝盒。
由此可見，在執(zhí)行過程中，面對困難雖然要有不放棄的精神，要學(xué)會找方法，但我們一定要找最簡單、最有效的方法，這樣才能以最小的代價去解決問題，這樣才是高效執(zhí)行，才是聰明執(zhí)行，才能贏在執(zhí)行。
有效的執(zhí)行需要有效的監(jiān)督機(jī)制
不少企業(yè)存在“半截子”工程。管理者把任務(wù)布置下去之后就不再過問，而員工在執(zhí)行中一旦遇到困難，就可能會拖延、敷衍，甚至干脆把任務(wù)擱置起來，不去執(zhí)行。等到管理者追問結(jié)果時，員工就開始找借口為自己推脫?；蛘邌T工的執(zhí)行偏離了正確的方向，與管理者所期望的大相徑庭。這樣一來，好的戰(zhàn)略沒有得到貫徹執(zhí)行，好的想法沒有落實(shí)到結(jié)果上，就不可能給企業(yè)帶來效益。執(zhí)行離不開監(jiān)督，要想員工有效地執(zhí)行任務(wù)，就必須建立有效的監(jiān)督機(jī)制。
克里斯托弗·高爾文是摩托羅拉創(chuàng)始人的孫子。１９９７年，他接任公司ＣＥＯ。上任之后，他認(rèn)為應(yīng)該對員工充分授權(quán)，完全放手，讓高級主管充分發(fā)揮能力?？墒?，在授權(quán)之后，他不重視監(jiān)督，不關(guān)注員工的執(zhí)行效果，導(dǎo)致公司經(jīng)營出現(xiàn)重大失誤。為此摩托羅拉公司的市場占有率逐步下降，股票市值、贏利也連連下跌。到了２００１年，摩托羅拉開始出現(xiàn)了虧損。
對摩托羅拉這樣的大公司，出現(xiàn)這樣的嚴(yán)重后果，確實(shí)是罕見的。而問題的關(guān)鍵就在于克里斯托弗·高爾文只知道放權(quán)，卻沒有做好監(jiān)督。這樣最明顯的弊端就是，無從得知員工的工作情況，不能及時了解問題，調(diào)整戰(zhàn)略。
最典型的一次事件是，營銷總經(jīng)理福洛斯特建議克里斯托弗·高爾文把業(yè)績不好的廣告代理商麥肯廣告撤換掉。但是高爾文沒有采納這個建議，因?yàn)樗麑溈蠌V告的負(fù)責(zé)人非常信任，他表示要給對方一次機(jī)會，放手讓對方去經(jīng)營。
結(jié)果一年之后，麥肯廣告公司糟糕的經(jīng)營狀況令他震驚不已。于是，他趕忙撤掉麥肯廣告公司?？尚Φ氖牵死锼雇懈?#183;高爾文在這一年間，并沒有問及麥肯廣告公司的經(jīng)營情況，下屬也沒有向他匯報麥肯公司的情況。
還有一件事：摩托羅拉曾決定重磅推出一款“鯊魚”手機(jī)，這款手機(jī)厚重、價格昂貴?？死锼雇懈?#183;高爾文原本知道歐洲人喜歡簡單、輕巧的機(jī)型，但是他在決策時，只是輕描淡寫地問下屬幾句有關(guān)市場調(diào)查的情況，然后就同意推出這款手機(jī)。結(jié)果“鯊魚”手機(jī)在歐洲市場嚴(yán)重虧本。事實(shí)上，就算決策失誤，只要在事后加強(qiáng)監(jiān)督，也可以在第一時間發(fā)現(xiàn)問題，及時調(diào)整戰(zhàn)略，避免遭到重創(chuàng)。
從克里斯托弗·高爾文不重視監(jiān)督的失敗經(jīng)歷中，我們可以吸取很多教訓(xùn)：無論是員工落實(shí)制度，還是執(zhí)行任務(wù)，作為企業(yè)老板和高層管理者，都應(yīng)該建立有效的監(jiān)督機(jī)制，關(guān)注員工執(zhí)行的效率和進(jìn)展。只有當(dāng)管理者關(guān)注“回報”，員工才會給你“回報”。前一個“回報”是指“回來報告”，即員工及時向你匯報自己的工作進(jìn)展，后一個“回報”才是報答和收益。
在企業(yè)經(jīng)營管理中，很多老板把任務(wù)交代給員工，就不去過問，等到后來發(fā)現(xiàn)事情不對勁時，又責(zé)怪員工。殊不知，因?yàn)楣芾碚卟恢匾暠O(jiān)督，不要求員工匯報，員工自然不做匯報。例如，下面這種情況很常見：
一天，老板對市場部的王經(jīng)理說：“我這里有一個市場推廣任務(wù)交給你……”老板和王經(jīng)理談了兩個小時，交代了諸多背景、重要性、目標(biāo)、權(quán)限范圍、風(fēng)險等等。講完后，老板習(xí)慣性地問了一句：“你清楚了嗎？”
王經(jīng)理說：“沒問題，我馬上就安排人去辦?！?/p>
王經(jīng)理回到辦公室，立即召集手下的骨干員工，談了３０分鐘，把任務(wù)布置下去。
三天后，老板被一系列重要事務(wù)纏著，忘記了給王經(jīng)理布置的事情。一周過去了，直到半個月后，老板才突然想起那件事，于是馬上問王經(jīng)理事情辦得怎么樣了。王經(jīng)理把事情的進(jìn)展情況向老板匯報了一下，結(jié)果老板大驚失色，大聲嚷嚷道：“你怎么這么干呢？你怎么不早向我匯報呢？”
你布置任務(wù)之后，要求員工匯報工作進(jìn)展情況嗎？你是怎樣監(jiān)督員工的執(zhí)行情況呢？很多管理者喜歡聽員工匯報，卻不知，真正有效的執(zhí)行是雙向溝通和反饋，既要求下屬向上司匯報，也要求上司主動走下去，去了解員工的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)員工執(zhí)行中存在的問題，以便給予指點(diǎn)和幫助，這樣才能保證下屬不偏不倚地按照目標(biāo)去執(zhí)行。
大公司管理的精髓在于：管理者主動去檢查和監(jiān)督，是促進(jìn)員工把工作落實(shí)到位的關(guān)鍵。因?yàn)閱T工的自覺性再好，能力再強(qiáng)，也需要管理者的監(jiān)督。沒有監(jiān)督，結(jié)果執(zhí)行不到位，出了大問題時，后悔就晚了。
不過，監(jiān)督不等于監(jiān)視，有些管理者恨不得監(jiān)視員工的一舉一動，甚至為此不惜破費(fèi)金錢，費(fèi)盡心思，借助高科技手段監(jiān)視員工，期望員工認(rèn)真地對待工作、不偷懶、不?；１热?，員工出差，會給員工發(fā)放一部帶有定位系統(tǒng)的手機(jī)，實(shí)現(xiàn)隨時了解員工動態(tài)的目的。殊不知，這不叫監(jiān)督，而是監(jiān)視和窺探，必然會遭到員工的反感和抵觸。
事實(shí)上，最有效的監(jiān)督是最簡單的。管理者不用監(jiān)督太多，只需監(jiān)督和控制最重要的環(huán)節(jié)。就像汽車上的表盤、儀表，是給司機(jī)做監(jiān)控用的，司機(jī)只需要控制速度和路線，就能保證汽車安全行駛。管理者對員工的監(jiān)督亦是如此。你給員工布置任務(wù)后，只需要講明任務(wù)完成的時間和要達(dá)到什么效果——這個效果最好可衡量。然后，在員工執(zhí)行任務(wù)期間，你隔三差五地問明情況，關(guān)注進(jìn)展，詢問員工是否遇到困難，及時給予指導(dǎo)，這就足夠了。
