不可否認(rèn)，很多管理者是干實(shí)事的一把好手，因?yàn)樗麄冏瞎芾碚叩穆毼恢?，大部分是在基層摸爬滾打的，個(gè)人能力超強(qiáng)、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富。他們走上管理崗位后，不習(xí)慣只帶人，不干事，他們往往會(huì)繼續(xù)發(fā)揚(yáng)高效干事的光榮傳統(tǒng)，以向下屬證明自己。但問題是，他們的時(shí)間、精力、能力是有限的，單靠一個(gè)人去干事，卻不懂得帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)干事，所取得的成效是有限的，甚至干到最后累死了，也無法把企業(yè)管理好，鞠躬盡瘁、死而后已的諸葛亮就是這種人。因此，對(duì)管理者而言，會(huì)用人比會(huì)干事更重要。

管人很重要，用人更重要

第一章不懂用人，你就自己累到死

１巧妙用人比費(fèi)盡心思管人更重要

有一位非常負(fù)責(zé)的管理者，每次分派工作都會(huì)從開始到結(jié)束，事無巨細(xì)，指示得非常清楚。比如，安排下屬布置會(huì)議室，他會(huì)對(duì)下屬小張說：“擺１００把椅子?！睂?duì)下屬小李說：“買１０斤茶葉?！睂?duì)下屬小黃說：“買１０箱水果?！睂?duì)下屬小鄧說：“會(huì)標(biāo)上的字要用毛筆寫，找誰寫……寫多大……”

也許開始下屬們尚能接受，但時(shí)間一長(zhǎng)，大家肯定不會(huì)太情愿，因?yàn)樗麄儠?huì)覺得上司就像一個(gè)喋喋不休的老太婆，什么事情都管，管得那么細(xì)，讓他們沒有一點(diǎn)自主權(quán)，干起活來挺沒勁的。尤其是當(dāng)上司的主意并不高明，他們提出意見上司又不采納時(shí)，他們更不愿意按照領(lǐng)導(dǎo)的意思去辦，但又迫于無奈，只好硬著頭皮去執(zhí)行。試問，在這種情況下，他們會(huì)迸發(fā)出強(qiáng)烈的積極性、責(zé)任感嗎？會(huì)把任務(wù)執(zhí)行到位嗎？

管理者們要明白，反感被別人管是人的本性。生活中，我們經(jīng)常聽見小孩說：“你憑什么管我？”“我不要你管！”就連小孩都有排斥的情緒，更何況成人呢？而且管人還有諸多危害，對(duì)下屬的成長(zhǎng)極為不利，對(duì)企業(yè)效益的提高也不利。

首先，過度管理會(huì)打擊下屬的積極性。原本解決問題的辦法有１００種，管理者讓員工用某一種，而這種辦法并非最好的，但員工只能照辦。漸漸地，員工會(huì)懶得思考辦法，只知道按照管理者給出的辦法執(zhí)行，這樣員工的創(chuàng)造性就慢慢喪失了。

有一位心理學(xué)家曾說：“對(duì)創(chuàng)造者來說，最好的刺激是自由——有權(quán)決定做什么和怎么做?！惫芾碚咴劫薮?，無異于給下屬的思維上鎖，鎖住了他們的積極性，也鎖住了他們的創(chuàng)造性。

其次，過度管理會(huì)導(dǎo)致下屬不自信，不利于鍛煉下屬的實(shí)際工作能力。許多管理者繼承了為人父母者的品質(zhì)，對(duì)待下屬就像父母對(duì)小孩一樣，生怕員工把事情辦砸了，千叮嚀、萬囑咐。這很容易影響下屬的自信心，不利于下屬提高工作能力。

員工的成長(zhǎng)過程，就是一個(gè)犯錯(cuò)、摸索、嘗試的過程，走一些彎路、摔一些跟頭有什么關(guān)系呢？反而會(huì)讓下屬變得更堅(jiān)強(qiáng)、更成熟。如果處處呵護(hù)著下屬，下屬就會(huì)變成未經(jīng)世面的“弱智兒”。

真正高明的管理者才不會(huì)事無巨細(xì)地管，他們往往只告訴員工期望得到什么結(jié)果，而不會(huì)告訴員工應(yīng)該怎樣去做。比如，讓員工推銷一批商品，他們只會(huì)告訴銷售目標(biāo)、產(chǎn)品的價(jià)格、相關(guān)的經(jīng)濟(jì)合同等，而不會(huì)告訴他們?nèi)ツ膬和其N，怎么向客戶推銷。這樣下屬就可以充分地發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，開動(dòng)腦筋想辦法完成任務(wù)。所以說，巧妙用人比費(fèi)盡心思地管人更重要。

通用集團(tuán)前ＣＥＯ杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過：“掐著員工的脖子，你是無法將工作熱情和自信注入他們心中的。你必須松手放開他們，給他們贏得勝利的機(jī)會(huì)，讓他們從自己所扮演的角色中獲得自信。當(dāng)一個(gè)員工知道自己想要什么的時(shí)候，整個(gè)世界都將給他讓路?！?/p>

有個(gè)年輕人學(xué)做西裝，師傅只簡(jiǎn)單地告訴他一遍怎么做，然后就讓他自己做。當(dāng)他遇到困難時(shí)，他就會(huì)請(qǐng)教師傅，但師傅只是提醒他、引導(dǎo)他、暗示他，而不會(huì)直接告訴他怎么做。師傅說：“你自己想半天甚至一天，實(shí)在想不出來我再教你，這樣印象深刻，否則，你問我我就馬上告訴你怎么做，你明天就會(huì)忘掉，到時(shí)候還是不會(huì)，還要問我?！?/p>

這位師傅不愧是一個(gè)教練型的領(lǐng)導(dǎo)，他懂得巧妙帶徒弟，激發(fā)徒弟的思考意識(shí)，而不是原封不動(dòng)地把方法告訴徒弟。如果你想成為優(yōu)秀的管理者，那么你很有必要學(xué)習(xí)這位師傅的帶人方法。

不可否認(rèn)的是，“帶人”也是“管人”，但它比管人更高級(jí)，涵蓋面更寬。如果管理者只是單純地管人，就算你費(fèi)盡心思、絞盡腦汁，也不可能把人管好，而且你管得越嚴(yán)，越適得其反。只有懂得從管人上升到帶人，才能把企業(yè)管好。要想用好人，不妨從下面幾個(gè)方面努力：

（１）用“理人”代替“管人”

管理管理，重要的不是“管”，而是“理”。中國(guó)人經(jīng)常說：“你為什么不理我？”“半天都沒人來理我?！敝袊?guó)人對(duì)別人的不理睬、忽視很在意，因此，管理者要注意這個(gè)問題，少管下屬，但要多理他。

你理下屬，下屬也會(huì)理你，這就叫“敬人者人恒敬之”。而管就是看不起，表明我比你能力強(qiáng)，比你職位高，你要聽我的，這會(huì)讓下屬?zèng)]面子?？傊雴T工尊敬你、服從你，你就要多理他，少管他，讓他知道你器重他。

（２）用“安人”代替“管人”

僅僅是“理”人還不夠，要想下屬努力工作，最高的境界是“安人”。你把下屬安撫好了，即使你不理他，他也會(huì)好好工作。所謂安人，通俗的解釋是把人安頓好，人一安頓好，就沒事了。安頓好了下屬，就容易打動(dòng)下屬的心。這表現(xiàn)為尊重并信任下屬、敢于放權(quán)，不要一開口就說：“我看你也做不好?！边@樣下屬真的會(huì)做不好。你要說的是：“你放心去做吧，我相信你能做好。”這是一種激勵(lì)人的方法。

（３）用“傳幫帶”代替“管人”

“傳幫帶”是獨(dú)具特色的用人方法，“傳”是指?jìng)魇凇鞒?，“幫”是指幫助，“帶”是指帶?dòng)、帶領(lǐng)。在傳幫帶中，管理者與教練的角色合二為一，然后運(yùn)用自己的經(jīng)驗(yàn)、智慧幫助下屬成長(zhǎng)，帶領(lǐng)他們共同完成使命。

２帶出一群精兵強(qiáng)將是企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵

很多管理者個(gè)人能力很強(qiáng)，在某一領(lǐng)域甚至稱得上是專家，但是他們不一定能帶領(lǐng)好一支團(tuán)隊(duì)。因?yàn)樗麄兞?xí)慣了做執(zhí)行中的主角，喜歡大小權(quán)力一把抓，喜歡讓員工當(dāng)他們的助手，最后他們?nèi)〉昧送怀龅臉I(yè)績(jī)，而員工的表現(xiàn)卻很一般，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力也沒有得到提升。

美國(guó)著名管理學(xué)家哈默有一個(gè)朋友，他在公司是領(lǐng)導(dǎo)者，每天除了要與客戶進(jìn)行電話聯(lián)絡(luò)外，還要處理公司的大小事情，桌子上的公文一大堆，每天他都忙得不可開交。

后來，這位朋友對(duì)哈默說：“我做的事情太多了，我的員工卻只做簡(jiǎn)單的工作，也不愿意動(dòng)腦筋思考問題?！?/p>

哈默對(duì)他說：“我不否認(rèn)你的個(gè)人能力，但作為領(lǐng)導(dǎo)者，你是不稱職的，雖然你很優(yōu)秀，但是你卻沒有讓員工變得更優(yōu)秀，你的團(tuán)隊(duì)依然停滯不前。這對(duì)公司發(fā)展是意義不大的，因?yàn)楣镜膲汛罂康牟皇且粋€(gè)或幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，更多的應(yīng)該靠廣大員工，靠整個(gè)團(tuán)隊(duì)的付出。”

一個(gè)優(yōu)秀的管理者，即使不吃不喝、不睡覺，一天也只有２４小時(shí)可供使用。若不能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓員工變成精兵強(qiáng)將，那么單靠管理者個(gè)人的力量，是不可能推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的。因此，管理者的工作重點(diǎn)應(yīng)該是建設(shè)團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)成員變得更優(yōu)秀，這才是企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵。

怎樣才能讓團(tuán)隊(duì)成員變得更優(yōu)秀，讓團(tuán)隊(duì)力量壯大呢？毫無疑問，答案是正確地用人，選好人，用好人，用對(duì)人，并讓每個(gè)人都有強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，相互間保持協(xié)作與支持。同時(shí)，作為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)者，要在中層管理者心中樹立這樣一種管理理念：帶出一群精兵強(qiáng)將才是你應(yīng)該做的事，表現(xiàn)自我、突出自我，忽視對(duì)員工進(jìn)行培養(yǎng)，是不值得提倡的。這樣，中層管理者們才不會(huì)以個(gè)人的業(yè)績(jī)?yōu)闃s，而是以他們各自團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)?cè)愀鉃閻u。

劉先生和吳先生分別是一家公司兩個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的主管，兩人水平不相上下。工作上，劉先生認(rèn)真負(fù)責(zé)，工作之余，他有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)意識(shí)。一年下來，他的個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)谌久星懊?，而且拿了很多重量?jí)的資質(zhì)證件，他以為這樣可以在不遠(yuǎn)的將來，為自己的職務(wù)晉升增加籌碼。

然而，一年后總公司市場(chǎng)部經(jīng)理一職空缺，公司打算從內(nèi)部提拔人才擔(dān)任市場(chǎng)部經(jīng)理，劉先生信心滿滿，很多員工也認(rèn)為市場(chǎng)部經(jīng)理一職非劉先生莫屬?？墒钱?dāng)公司宣布市場(chǎng)經(jīng)理的人選時(shí)，劉先生徹底傻眼了，這個(gè)人不是他，而是吳先生。

劉先生非常氣憤，他找到公司老板，說：“我的市場(chǎng)營(yíng)銷能力大家有目共睹，去年我的業(yè)績(jī)?nèi)镜谝唬疫@么出色，為什么不讓我，而是讓吳先生做市場(chǎng)總監(jiān)？”

老板平靜地對(duì)劉先生說：“我知道你的業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，而且你考了很多資質(zhì)證書，這證明你個(gè)人水平、能力十分出色，但并不代表你帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力出色。你看看，去年你的業(yè)績(jī)非常突出，可是你的團(tuán)隊(duì)總業(yè)績(jī)卻很糟糕。這一年你的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)與前年相比，沒有任何增長(zhǎng)，而吳先生擔(dān)任營(yíng)銷主管的一年里，讓他團(tuán)隊(duì)的總業(yè)績(jī)比往年翻了５倍，雖然他個(gè)人的業(yè)績(jī)不如你，但是他給公司帶來的效益卻是你的５倍，這個(gè)你不得不承認(rèn)?！?/p>

聽到這里，劉先生無話可說了。這時(shí)，老板對(duì)劉先生說：“也許你完全有能力培養(yǎng)出優(yōu)秀的下屬，也讓你的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)變得更加有戰(zhàn)斗力，希望你今后朝這方面去努力，而不是一味地追求個(gè)人的業(yè)績(jī)。要知道，公司考核你的業(yè)績(jī)主要是看你所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)為公司創(chuàng)造了多少利潤(rùn)，而不只是根據(jù)你個(gè)人的業(yè)績(jī)來考評(píng)你?！?/p>

劉先生說：“那么我該怎么做呢？我有時(shí)候擔(dān)心下屬的業(yè)績(jī)會(huì)超過我，所以我總是搶著接單。”

老板說：“在這方面，你可以向吳先生學(xué)習(xí)，他花費(fèi)了大量的精力和心血，為公司培養(yǎng)了５名非常優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干，他們?cè)阡N售方面的技能非常出色，甚至都超過了吳先生，但是吳先生絲毫不擔(dān)心他們超越了自己，因?yàn)樗冀K看的是團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)。”

一個(gè)優(yōu)秀的管理者不但要自己會(huì)打仗，更要讓下屬們都成為精兵強(qiáng)將，成為獨(dú)當(dāng)一面的人物，這樣公司才會(huì)有希望。因此，管理者要努力把下屬培養(yǎng)成人才，培養(yǎng)出一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，而不僅僅是追求個(gè)人業(yè)績(jī)。在這方面，杰克·韋爾奇為廣大管理者做出了一個(gè)榜樣。

杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過：“我的主要工作是培養(yǎng)人才。我就像一個(gè)園丁，給公司７５０名高層管理人員澆水施肥?！惫芾碚卟粌H要對(duì)企業(yè)和上級(jí)承擔(dān)責(zé)任，還應(yīng)該對(duì)下屬負(fù)責(zé)，指導(dǎo)他們完成工作任務(wù)、幫助他們成長(zhǎng)。當(dāng)下屬的能力不斷提高，當(dāng)他們變得越來越優(yōu)秀時(shí)，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力自然會(huì)提高，企業(yè)才會(huì)茁壯成長(zhǎng)。

３要把庸兵變干將，自己先要做干將

一家企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵在于員工的執(zhí)行力，有執(zhí)行力，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃才能落實(shí)到行動(dòng)，才有可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。ＡＢＢ公司的董事長(zhǎng)巴巴維克曾表示：“成功靠的是５％的正確決策加上９５％的高效執(zhí)行?！蔽④浛偛帽葼?#183;蓋茨也坦言：“微軟在未來１０年內(nèi)所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力?！?/p>

執(zhí)行力不僅是決定企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，還是評(píng)判一個(gè)人能否成為干將的關(guān)鍵要素。不少管理者都想把下屬變成有執(zhí)行力的干將，但他們自己卻光說不練，說起戰(zhàn)略規(guī)劃一套一套的，但就是沒有行動(dòng)力。這種“語言上的巨人、行動(dòng)上的矮子”很難把庸才變成干將。

我們不否定“光說不練”型管理者的能力，但問題是能力不代表執(zhí)行力，如果他們有能力，卻不解決實(shí)際問題，那能力再強(qiáng)也沒有意義。而有些管理者不但個(gè)人能力強(qiáng)，而且執(zhí)行力也強(qiáng)，他們?cè)诎延共抛兂筛蓪⒅埃约壕褪且粋€(gè)優(yōu)秀的干將。在這方面，電視劇亮劍中的主角李云龍就是一個(gè)典型。

李云龍身上有一名優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者具備的３種重要能力，分別是思考力、判斷力、執(zhí)行力。這三種特質(zhì)是一個(gè)干將必須具備的素質(zhì)。在亮劍中，有這樣一個(gè)故事：

李云龍為了帶領(lǐng)戰(zhàn)士們戰(zhàn)勝裝備精良的日本鬼子，他采用了近乎實(shí)戰(zhàn)的訓(xùn)練方法。他說：“寧可讓戰(zhàn)士們?cè)谟?xùn)練中受傷，也不讓他們?cè)趹?zhàn)場(chǎng)上送命?！苯又?，他靈光一現(xiàn)，提出了一個(gè)創(chuàng)造性的想法，他決定成立一個(gè)特種技能突擊隊(duì)。

什么意思呢？那就是讓有武術(shù)刺殺技能的戰(zhàn)士組成一個(gè)專門的刺殺格斗突擊隊(duì)；讓擅長(zhǎng)投手榴彈的戰(zhàn)士組成一個(gè)專門的擲彈隊(duì)；讓槍法準(zhǔn)的戰(zhàn)士成立一個(gè)狙擊手突擊隊(duì)。通過這種方式，讓戰(zhàn)士更加專業(yè)化，使戰(zhàn)士們能夠發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，做自己擅長(zhǎng)的事。

這個(gè)案例充分體現(xiàn)了李云龍的思考力。李云龍的這種用人思路，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)用人特別有借鑒意義。因?yàn)槌哂兴獭⒋缬兴L(zhǎng)，讓人才在自己擅長(zhǎng)的崗位上做事，他們才會(huì)最大化地釋放能量，這也有利于他們提高執(zhí)行的積極性。

在慣性思維下，要想成立一個(gè)特種技能突擊隊(duì)，一般的做法是讓各連隊(duì)以班為單位逐級(jí)上報(bào)戰(zhàn)士的特殊技能，但這會(huì)延長(zhǎng)時(shí)間周期。李云龍是怎么做的呢？他的做法是請(qǐng)人煮一鍋豬肉，然后把全體戰(zhàn)士都召集過來，向大家宣布：我們要成立特種技能突擊隊(duì)，你們誰有特殊技能，馬上上報(bào)，只要符合特殊技能要求的，都可以吃到豬肉。

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要知道，在當(dāng)時(shí)的革命年代，吃一鍋香噴噴的豬肉，是一件非常難得的事情，對(duì)戰(zhàn)士們具有非常大的吸引力。因此，戰(zhàn)士們紛紛自告奮勇踴躍報(bào)名，李云龍當(dāng)場(chǎng)將符合要求的戰(zhàn)士安排到各個(gè)技能突擊隊(duì)，并獎(jiǎng)賞他們豬肉。

從這個(gè)故事中，我們可以看到李云龍?jiān)诎严敕ㄗ兂涩F(xiàn)實(shí)方面的執(zhí)行力。他想好了就干，毫不猶豫，而且采用的辦法非常直截了當(dāng)，見效十分明顯，沒有任何拖泥帶水。如果把李云龍視為現(xiàn)代企業(yè)的管理者，毫無疑問他是一位優(yōu)秀的管理者，是一位充滿執(zhí)行力的干將。下屬們?cè)谒膸ьI(lǐng)下，一定會(huì)成為沖鋒陷陣、披荊斬棘的勇士。

身為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，只有你積極去行動(dòng)，去解決問題，用高效的執(zhí)行力證明自己是一個(gè)干將，你才有可能影響你的下屬，帶動(dòng)你的下屬提高執(zhí)行力，讓他們完成從“庸才”到“干將”的轉(zhuǎn)變。

萊特原本是底特律一家汽車公司的一名普通銷售員，但由于他做事積極主動(dòng)，經(jīng)常迎難而上攻克高難度的銷售目標(biāo)，最后他被公司提拔為銷售部的經(jīng)理。下面，我們就來看一下萊特是如何獲得提拔的。

受經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，美國(guó)汽車業(yè)受到了重創(chuàng)，汽車市場(chǎng)疲軟，公司為了渡過危機(jī)，經(jīng)過詳細(xì)地核算之后，提出了年度６００萬美元的銷售額。如果完不成這個(gè)銷售額，公司將會(huì)出現(xiàn)虧損。

銷售部經(jīng)理認(rèn)為這個(gè)目標(biāo)根本不可能實(shí)現(xiàn)，私下里開始怨天尤人，下屬們也充滿抱怨。為了使公司降低年度銷售指標(biāo)，他經(jīng)常找各種理由與上級(jí)交涉，強(qiáng)調(diào)完成這個(gè)銷售指標(biāo)的困難。公司拒絕降低銷售指標(biāo)，銷售經(jīng)理這才不得不將６００萬美元的銷售指標(biāo)平均分配給各個(gè)銷售員。

萊特作為一名普通的銷售員，沒有任何抱怨，他想如果拖延下去，肯定完不成指標(biāo)，如果現(xiàn)在立即去執(zhí)行，還有可能完成指標(biāo)，就算最后真的完不成，也可能會(huì)接近那個(gè)目標(biāo)。于是，他開始拼命地推銷。

離年終僅剩一個(gè)月，銷售部經(jīng)理和其他員工只完成各自目標(biāo)的一半，但萊特已經(jīng)圓滿完成了自己的銷售目標(biāo)。由于銷售業(yè)績(jī)不好，銷售部經(jīng)理提出了辭職，萊特由于表現(xiàn)出眾，被公司任命為新的銷售部經(jīng)理。

上任后，萊特更加忘我地工作，他的行為影響了其他銷售員。與此同時(shí)，他積極指導(dǎo)和幫助下屬們，就這樣，在元旦的前一天，大家竟然完成了剩下的５０％銷售額。

在這個(gè)案例中，原銷售部經(jīng)理由于拖延、抱怨、沒信心，致使最后沒有完成銷售目標(biāo)，而萊特一接到任務(wù)就立即行動(dòng)，沒有半點(diǎn)拖延，從而高效地完成了銷售額。在他得到老板賞識(shí)的同時(shí)，他也影響了其他銷售員。尤其是當(dāng)他成為銷售部的經(jīng)理之后，在他的帶領(lǐng)下，公司的銷售團(tuán)隊(duì)呈現(xiàn)出一片欣欣向榮的氣象，銷售員們一個(gè)個(gè)精神飽滿，士氣高漲，公司的銷售業(yè)績(jī)持續(xù)提升。由此可見，把庸才變成干將，管理者自己首先要做個(gè)干將。

４將帥無能，累死三軍

有這樣一句話：“兵慫慫一個(gè)，將慫慫一窩。”將帥無能，累死三軍。帶兵打仗，最怕將領(lǐng)是個(gè)窩囊廢。所謂的“慫”，指的是沒膽識(shí)，沒魄力，沒智慧，沒勇氣，沒果斷抉擇的能力。這樣士兵的才能得不到發(fā)揮，大家的氣勢(shì)會(huì)被打壓，積極性會(huì)受到影響，整支部隊(duì)都將變成窩囊廢，怎么能打勝仗呢？

在這一點(diǎn)上，三國(guó)時(shí)期十八路諸侯聯(lián)合討伐董卓，就是一個(gè)最典型的案例。諸侯方有袁紹、孫堅(jiān)、曹操、劉關(guān)張、馬騰等，董卓方有呂布、華雄等，而呂布有勇無謀。無論是從雙方的力量對(duì)比上來看，還是從得人心方面來看，諸侯方都占盡優(yōu)勢(shì)，應(yīng)該說滅掉董卓不在話下?？墒?，由于當(dāng)時(shí)各路諸侯推薦袁紹為盟主，而袁紹就是一個(gè)無能的將帥，優(yōu)柔寡斷、疑心很重，加之不會(huì)用人，不但沒有剿滅董卓，反而搞得聯(lián)盟中紛爭(zhēng)迭起、人心離異，最終討伐董卓一戰(zhàn)不了了之。

袁紹的無能折射出企業(yè)管理中一個(gè)老板對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性。從袁紹身上，我們可以看到四大不足：

第一，價(jià)值不明，策略呆板。十八路諸侯就像一個(gè)多樣化的團(tuán)隊(duì)，各路人馬之間沒有足夠的信任，沒有統(tǒng)一的思想，而且各懷企圖。然而，袁紹沒有考慮到這一點(diǎn)，只是草草地開了個(gè)盟會(huì)，然后就匆匆上陣與董卓叫板。卻不知，匡扶漢室，討伐逆賊董卓是一個(gè)正義行為，應(yīng)該以此為理念，宣揚(yáng)一項(xiàng)崇高的事業(yè)，向各路諸侯描繪美好的藍(lán)圖，從而統(tǒng)一大家的作戰(zhàn)思想，并告訴大家：事成之后，封官論賞。這樣十八路諸侯的作戰(zhàn)積極性就會(huì)被激發(fā)出來，就不會(huì)發(fā)生臨陣退縮的現(xiàn)象。

第二，聯(lián)盟紊亂，沒有分工。討伐董卓是一個(gè)巨大的戰(zhàn)役，對(duì)一個(gè)組織來說，應(yīng)該有明確分工。比如，給孫堅(jiān)、曹操、劉備等人一個(gè)“副總”頭銜，給他們明確的任務(wù)，然后研究一個(gè)作戰(zhàn)策略。這樣就可以很好地凝聚大家的力量，有序地展開討伐董卓的行動(dòng)。但是袁紹不愿意放權(quán)，自己在那兒瞎指揮，結(jié)果討逆以失敗告終。

第三，沒有紀(jì)律，賞罰無方。董卓方的華雄將諸侯方的多位將領(lǐng)斬于馬下，氣勢(shì)極為囂張，對(duì)盟軍產(chǎn)生了很大的震撼力。之后關(guān)羽主動(dòng)請(qǐng)纓，溫酒斬華雄，美談從此傳開，威震全軍。這樣的功勞應(yīng)該給予重獎(jiǎng)，但是袁紹沒有獎(jiǎng)賞關(guān)羽；鮑信、鮑忠不聽指揮，一味搶功，造成重大失誤，應(yīng)該受到責(zé)罰，但是袁紹沒有責(zé)罰他們。袁紹私心甚重，后勤供應(yīng)不足，致使孫堅(jiān)戰(zhàn)前失利，造成討董局面的被動(dòng)，袁紹也沒有責(zé)罰他們。袁紹的做法，很容易打消盟軍的積極性，尤其對(duì)劉關(guān)張的信心打擊更大。

第四，沒有遠(yuǎn)見，不識(shí)人才。用人先識(shí)人，只有先識(shí)別人才，才能把人才安排在合適的位置上，讓他做最適合的事情。關(guān)羽自薦迎戰(zhàn)華雄，袁紹卻因關(guān)羽的出身卑微而擔(dān)心被人嘲笑，這是嚴(yán)重的狹隘和不識(shí)才。大敵當(dāng)前，袁紹卻以出身取人，以級(jí)別論人，甚至害怕被人笑話，嚴(yán)重不懂識(shí)人。

現(xiàn)在看來，袁紹帶領(lǐng)十八路諸侯討伐董卓之所以失敗，也沒有什么奇怪的。不過，袁紹的無能形象對(duì)企業(yè)管理者一定有深刻的啟示。那就是，要想讓企業(yè)獲得長(zhǎng)足的發(fā)展，老板就必須成為一個(gè)鐵腕將領(lǐng)，要有魄力，有膽識(shí)，有遠(yuǎn)見，有識(shí)人用人的能力，絕不能目光短淺、畏畏縮縮、猶豫不決、前怕狼后怕虎。

陳先生是某食品企業(yè)的老板，他花重金聘請(qǐng)了一位銷售總監(jiān)，并給他提出了年銷售額比頭一年提高５０％的目標(biāo)。銷售總監(jiān)上崗之后，第一個(gè)月忙著市場(chǎng)調(diào)查，制定企業(yè)的年銷售計(jì)劃；第二個(gè)月忙著組建銷售團(tuán)隊(duì)，建立管理和考核制度；第三個(gè)月，當(dāng)銷售業(yè)績(jī)有所起色時(shí)，陳先生坐不住了，他說銷售總監(jiān)三個(gè)月都沒有給企業(yè)帶來利潤(rùn)，于是把他辭退了。

老板們經(jīng)常說的一句話是：“我用人，是幫我創(chuàng)造利潤(rùn)的?！边@句話當(dāng)然不錯(cuò)，但是任何一個(gè)新人，都需要一段時(shí)間來適應(yīng)企業(yè)，特別是高層管理者，更需要時(shí)間理解企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略決策、產(chǎn)品特性、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等等。因此，老板應(yīng)該對(duì)新人多一點(diǎn)耐心，要善于看到新人的潛質(zhì)，而不是想當(dāng)然地解雇員工。否則，就是不懂用人，沒有遠(yuǎn)見。

拿破侖曾經(jīng)說過：“不想當(dāng)將軍的士兵，不是好士兵?！蓖瑯拥牡览?，不想成就一番事業(yè)的老板，也不是一個(gè)好老板。然而，僅有成就一番事業(yè)的愿望是不夠的。老板必須具有智慧，必須善于用人。因?yàn)橐粋€(gè)人的能力是有限的，只有結(jié)合大家的智慧和才能，才能成就大業(yè)。在這一點(diǎn)上，我們可以對(duì)比楚漢兩大英雄人物項(xiàng)羽和劉邦。

項(xiàng)羽和劉邦都想成就一番霸業(yè)，可是項(xiàng)羽勇氣可嘉，但智謀不足，他只知道沖鋒陷陣，和別人硬拼硬打。縱然他武藝高強(qiáng)，以一敵十、敵百，縱使他能率領(lǐng)幾千人馬打敗別人幾萬人馬，但最后依然逃脫不了滅亡的命運(yùn)。而劉邦則不同，他非常自知，明白自己的能力有限，于是他最大限度地運(yùn)用有能之人。通過對(duì)蕭何、韓信、張良的大膽放權(quán)，最后消滅了項(xiàng)羽，建立了漢王朝。

在現(xiàn)代商戰(zhàn)中，聯(lián)想總裁柳傳志就像劉邦那樣善于用人。作為聯(lián)想集團(tuán)的領(lǐng)軍人物，他能充分發(fā)掘人才，大膽放權(quán)。他還善于學(xué)習(xí)和總結(jié)，懂得審時(shí)度勢(shì)，能在復(fù)雜的事情中理出頭緒。柳傳志認(rèn)為，領(lǐng)軍人物必須具備幾點(diǎn)素質(zhì)，那就是“做人要正”、“有大志”、“善于學(xué)習(xí)和善于總結(jié)”和“審時(shí)度勢(shì)”。當(dāng)一個(gè)老板具備了這些特質(zhì)，企業(yè)才能更好地謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

５要讓所有的員工知道，他們來就是要把公司做大

很多企業(yè)管理者在選擇人才時(shí)，認(rèn)為人品、能力等是最重要的。然而，人品、能力雖重要，但如果員工的價(jià)值觀與企業(yè)不符，他們也不能給企業(yè)帶來效益。舉個(gè)例子，某些員工來公司，就是想來“打醬油”、“混日子”、“濫竽充數(shù)”的，他們?nèi)似吠?、不害人，他們能力出眾，但卻不積極發(fā)揮，試問，這樣的員工你要嗎？

再舉個(gè)例子，某些員工來到企業(yè)，就是想來賺錢的，而你的企業(yè)正處于創(chuàng)業(yè)階段，無法給他們滿意的薪水，你對(duì)他說：“你是一個(gè)有才華的人，我們企業(yè)可以為你提供一個(gè)展示才華的舞臺(tái)，在這里你會(huì)有美好的前景，將來公司實(shí)力增強(qiáng)了，那時(shí)你就是公司的元老，公司一定給你股份?！痹谀阏\懇的勸說下，員工留下來了。但每個(gè)月員工拿著可憐的薪水，他會(huì)甘于現(xiàn)狀嗎？恐怕他很難留下來與你同舟共濟(jì)。

每個(gè)企業(yè)都有自己的價(jià)值觀，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)性的企業(yè)，比如投資公司，很多時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者本人的價(jià)值觀就代表著公司的價(jià)值觀。如果領(lǐng)導(dǎo)是保守、謹(jǐn)慎的人，那么公司的價(jià)值觀就偏向謹(jǐn)慎，這個(gè)時(shí)候如果你所選擇的人才是一個(gè)崇尚冒險(xiǎn)的人，顯然與你公司的價(jià)值觀不符；如果你公司的價(jià)值觀是實(shí)干，而人才的價(jià)值觀是得過且過，顯然兩者也不相符。因此，在選擇人才時(shí)，一定要重視人才的價(jià)值觀、人生態(tài)度等因素。當(dāng)員工的價(jià)值觀與公司的價(jià)值觀一致時(shí)，企業(yè)團(tuán)隊(duì)才能展現(xiàn)出強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。

阿里巴巴的總裁馬云曾說：“我們要讓所有的員工都知道，他們來就是要把公司做大，把分公司的辦公室從小單元房搬到當(dāng)?shù)刈罡呒?jí)的寫字樓?！睆鸟R云的話中我們可以看出，阿里巴巴的價(jià)值觀是樸實(shí)不炫耀、節(jié)約不鋪張、真實(shí)不浮夸、崇尚實(shí)干。關(guān)于這段話的由來，馬云說過這樣一番話，原話內(nèi)容如下：

很多企業(yè)剛開張，人還沒幾個(gè)，就在一個(gè)高檔寫字樓租下了一個(gè)很大的辦公室。這樣，新招的員工看到這環(huán)境，就會(huì)覺得這家公司肯定不錯(cuò)，好好在這里發(fā)展，會(huì)出人頭地的。這就是讓新員工對(duì)公司有過高的心理期望值。其實(shí)，剛辦的企業(yè)要發(fā)展，本身肯定有許多的困難，而新來的人卻是沖著你的好，你的規(guī)模來的，對(duì)面臨的困難總是估計(jì)不足。于是，久而久之，這家公司的人會(huì)變得越來越少，最后撐不下去。

我們?cè)趯幉ㄕ衅竼T工時(shí)，有一個(gè)女孩子，找到當(dāng)?shù)匾粋€(gè)很偏僻、又黑又破的居民區(qū)單元房的５樓時(shí)，不相信大名鼎鼎的分公司會(huì)在這上面的７樓，于是，又跑下樓打電話給她的男朋友，吩咐說“要是半小時(shí)后我沒打電話給你的話，你就到這來找我”。

就目前來說，可以說我們并不缺錢，而我們大多數(shù)分公司的辦公地點(diǎn)，卻都是在居民點(diǎn)的單元房里。不要說是福州，就是東京、紐約，我們都有能力租當(dāng)?shù)刈钯F的辦公地點(diǎn)，而我們沒有。為什么？我們要讓所有的員工知道，他們來就是要把公司做大，這是眼下的目標(biāo)，也是終極的目標(biāo)。

馬云的思維與眾不同，創(chuàng)業(yè)多年以來，他一直堅(jiān)持在居民樓辦公，這種節(jié)約精神是當(dāng)年留存下來的。在他看來，員工的價(jià)值觀與企業(yè)的價(jià)值觀不匹配是一種巨大的不幸。看看現(xiàn)實(shí)中，“為什么公司給員工加薪，員工還會(huì)離去？”這種不對(duì)稱的離職，讓很多管理者困惑，這個(gè)困惑背后所折射出來的問題大多是員工不喜歡這個(gè)企業(yè)，或者這個(gè)企業(yè)對(duì)員工沒有吸引力。

對(duì)企業(yè)而言，如果價(jià)值觀含糊不清，那么要想吸引優(yōu)秀的人才，也是一件非常困難的事情。員工價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀的匹配，就像婚姻中的兩個(gè)人是否志同道合一樣，只有當(dāng)員工認(rèn)同你的企業(yè)文化、認(rèn)同你的價(jià)值觀時(shí)，大家在一起合作才會(huì)有默契，甚至他們?cè)敢鉃榱诉@份事業(yè)而犧牲小我的需求。這就是價(jià)值觀的力量。

很多歐美企業(yè)的管理者在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)企業(yè)有明確的價(jià)值觀時(shí)，可以大大提高企業(yè)的效率，減少企業(yè)內(nèi)耗。因?yàn)橥ㄟ^企業(yè)價(jià)值觀所形成的員工行為模式，可以在短時(shí)間內(nèi)讓員工做出判斷：哪些事情是企業(yè)允許做的，哪些事情是企業(yè)不允許做的。那些優(yōu)秀的企業(yè)價(jià)值觀告訴我們：當(dāng)員工的價(jià)值觀與企業(yè)的價(jià)值觀匹配時(shí)，制度的約束機(jī)制就會(huì)變成員工自覺的行為，員工的行為體現(xiàn)就會(huì)成為企業(yè)的形象標(biāo)簽。這一點(diǎn)在沃爾瑪體現(xiàn)得特別明顯。

沃爾瑪?shù)睦习迕看巫w機(jī)，都是坐經(jīng)濟(jì)艙，住酒店，也是住常規(guī)的酒店。公司的復(fù)印紙，更是兩面都使用。每一分錢，都要去節(jié)儉，這種近乎苛刻的節(jié)儉，通過老板的率先垂范，達(dá)到了上行下效。這種看上去很“摳”的老板，正是源于他的價(jià)值觀：為顧客節(jié)省每一分錢。在相同利潤(rùn)率的前提下，這樣可以使沃爾瑪為顧客提供更多的優(yōu)惠。因?yàn)槿绻髽I(yè)不崇尚節(jié)儉，企業(yè)成本就會(huì)增加，這個(gè)成本必然會(huì)通過提高產(chǎn)品售價(jià)來彌補(bǔ)，如此一來，最終受損的是顧客。顯然，正是全體員工對(duì)沃爾瑪價(jià)值觀的認(rèn)同，才有了沃爾瑪?shù)拈L(zhǎng)青基業(yè)。

那么，怎樣判斷員工的價(jià)值觀是否與企業(yè)價(jià)值觀匹配呢？馬云說：“員工是否喜歡這個(gè)公司一下就能看出來。如果員工對(duì)公司信心特別強(qiáng)，那么每一件小事他都會(huì)努力想辦法，他會(huì)想著怎樣為公司省錢?！币虼?，看一個(gè)員工是否喜歡企業(yè)，管理者完全可以根據(jù)員工日常的言行來判斷。這樣可以避免招來不合適的人才，也便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)與公司價(jià)值觀不匹配的員工，免得賠了夫人又折兵。

６引入“鯰魚”，讓團(tuán)隊(duì)“慌”起來

有這樣一個(gè)企業(yè)案例：

有一家企業(yè)發(fā)展了將近１５年，團(tuán)隊(duì)成員大部分是當(dāng)年和老板創(chuàng)業(yè)的老員工。由于企業(yè)前期獲得了高速發(fā)展，這些老員工都躺在功勞簿上，安于現(xiàn)狀，缺少開拓創(chuàng)新精神。老板意識(shí)到這種情況需要改變，于是引進(jìn)新的人才，但是沒過多久，這些新人就被這個(gè)氛圍影響了，也變得懶散。上班盼著下班，出門跑客戶也是走過場(chǎng)，蜻蜓點(diǎn)水，難以取得實(shí)效。跑不到客戶，拉不到訂單，就抱怨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，抱怨產(chǎn)品質(zhì)量缺少競(jìng)爭(zhēng)力等等，而不是考慮自身的原因。

老板急了，為了激發(fā)團(tuán)隊(duì)的活力，提高員工的工作積極性。他想盡了辦法，絞盡了腦汁。他先是提高員工的薪資待遇，提高銷售團(tuán)隊(duì)的提成比例，之后又實(shí)行末位淘汰制。這就是所謂的“一手拿著胡蘿卜，一手拿著大棒”，可是效果并不理想。因?yàn)楹芏鄦T工都有功勛元老做后臺(tái)，想淘汰也淘汰不掉……

很多企業(yè)發(fā)展到一定程度，都會(huì)碰到該案例中所揭示的問題：元老級(jí)的員工自恃功高，開始變得安于現(xiàn)狀，缺少開拓精神；團(tuán)隊(duì)成員穩(wěn)定，缺少活力和激情。對(duì)于這種現(xiàn)狀，企業(yè)老板該怎么去改變呢？其實(shí)，企業(yè)只需要幾條“鯰魚”，有了鯰魚，大家就會(huì)產(chǎn)生危機(jī)感，就會(huì)跟著動(dòng)起來，團(tuán)隊(duì)就會(huì)增加活力。再加上“末位淘汰”和“胡蘿卜加大棒的策略”，企業(yè)就很容易盤活。

什么是“鯰魚”呢？這里有一個(gè)關(guān)于鯰魚的故事，先來看一下：挪威人喜歡吃沙丁魚，市場(chǎng)上的活沙丁魚非常搶手，而且價(jià)格比死沙丁魚高很多?？墒?，漁民捕到沙丁魚之后，很難將它們活著帶回來。因?yàn)樵谕局?，大部分沙丁魚都會(huì)因窒息而死亡，但是有一個(gè)漁民總能把大部分的沙丁魚活著帶回漁港。他是怎么做的呢？

原來，他在裝滿沙丁魚的魚槽里放進(jìn)了幾條鯰魚。鯰魚是食肉魚，進(jìn)入魚槽后，由于環(huán)境陌生，它們便四處游動(dòng)。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動(dòng)。這樣一來，沙丁魚就能活蹦亂跳地回到漁港。這就是著名的“鯰魚效應(yīng)”。

鯰魚效應(yīng)告訴我們，運(yùn)用鯰魚作為激勵(lì)手段，可以促使沙丁魚不斷游動(dòng)，以保證沙丁魚活著。在企業(yè)管理中，管理者也可以引進(jìn)“鯰魚型人才”，以此改變企業(yè)內(nèi)部，改變企業(yè)相對(duì)一潭死水、死氣沉沉的狀況。

無論是傳統(tǒng)型的團(tuán)隊(duì)，還是自我管理型的團(tuán)隊(duì)，一旦時(shí)間久了，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員相互熟悉了，團(tuán)隊(duì)就容易缺少活力和新鮮感，于是大家就容易產(chǎn)生厭倦、惰性、倚老賣老。這個(gè)時(shí)候，如果企業(yè)能從外部引入“鯰魚”，制造一些變動(dòng)的、不安定的氣氛，引起大家緊張，那么團(tuán)隊(duì)就會(huì)在這種刺激下爆發(fā)新的戰(zhàn)斗力。在這一方面，日本的本田公司就做得非常出色，值得我們借鑒。

有一次，本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎先生對(duì)歐美企業(yè)進(jìn)行考察，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都有三種類型的人才組成：一是干才，對(duì)企業(yè)來說，不可缺少，大概占了兩成；二是勤勞的人才，這種人約占６成；三是終日東游西蕩，拖公司后腿的蠢材，占兩成。

本田先生對(duì)照一下自己的公司，覺得自己公司第三種人更多一些。他想讓前兩種人才增多，讓大家更具有敬業(yè)精神，想讓第三種人才減少。但是怎么做呢？如果將他們完全淘汰，一方面會(huì)受到工會(huì)的制裁，另一方面又會(huì)使企業(yè)蒙受損失。而且這些人也有能力，只不過他們的工作態(tài)度不好，或能力與公司的要求有些差距。因此，完全淘汰他們，顯然行不通。

后來，本田先生從鯰魚效應(yīng)中受到啟發(fā)，于是實(shí)行了人事改革。首先，他從銷售部入手，因?yàn)殇N售部經(jīng)理的觀念與公司的理念差距太遠(yuǎn)，而且他的思想守舊，嚴(yán)重影響了部署工作。必須引入一條“鯰魚”，打破銷售部氣氛沉悶的現(xiàn)狀。

經(jīng)過周密的計(jì)劃和不斷地努力，本田先生選定了松和公司年僅３５歲的銷售部副經(jīng)理武太郎。武太郎擔(dān)任本田公司銷售部經(jīng)理之后，憑借豐富的市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)、過人的學(xué)識(shí)，還有驚人的毅力和工作熱情，很好地帶動(dòng)了整個(gè)團(tuán)隊(duì)成員。大家的情緒被帶動(dòng)起來，團(tuán)隊(duì)活力大增。很快，公司的銷售額直線上升，本田公司的產(chǎn)品在歐美市場(chǎng)的知名度也不斷提高。

從此，本田公司每年都會(huì)從外部引入一些３０歲左右、精干的、思維敏捷的人才，有時(shí)候還會(huì)聘請(qǐng)常務(wù)董事一級(jí)的“大鯰魚”。這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都會(huì)有觸電般的感覺，大家都會(huì)“慌”起來，于是積極地對(duì)待工作，使得本田公司的效益蒸蒸日上。

值得注意的是，企業(yè)從外部引進(jìn)鯰魚，其職位一般不會(huì)太低。這種人才就是我們常說的“空降兵”，他們一到公司，就被委以重任，負(fù)責(zé)某一塊具體的業(yè)務(wù)。盡管他們的到來能讓團(tuán)隊(duì)緊張起來，但是他們的到來也會(huì)在一定程度上阻礙了原成員晉升的機(jī)會(huì)，有可能扼殺原本就非常努力的員工的激情。因?yàn)檫@些人努力工作、表現(xiàn)突出，也是為了獲得晉升，為了更高的職位，為了更大的發(fā)展空間，但是當(dāng)“空降兵”到來時(shí)，就容易打擊他們的積極性，甚至有可能把他們直接逼走。為了避免這種現(xiàn)象發(fā)生，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最好把眼光從企業(yè)外部轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部，從內(nèi)部發(fā)現(xiàn)鯰魚型人才，這樣所產(chǎn)生的激勵(lì)性更大。

７給猴子一棵樹，給老虎一座山，用人須揚(yáng)長(zhǎng)避短

有這樣一個(gè)關(guān)于成功的寓言故事：

為了和人類一樣聰明，森林里的動(dòng)物們創(chuàng)辦了一所學(xué)校，想全面提升各個(gè)動(dòng)物其他方面的能力。前來學(xué)習(xí)的動(dòng)物有很多，比如，小雞、小鴨、小鳥，還有小兔、小山羊、小松鼠等等。學(xué)校為它們開設(shè)了５門課，分別是唱歌、跳舞、跑步、爬山和游泳。

上跑步課時(shí)，兔子特別興奮，它一口氣就圍著操場(chǎng)跑了一圈，然后還興奮地說：“我最喜歡做的事就是跑步?！倍渌麆?dòng)物一個(gè)個(gè)撅著嘴巴，一臉不開心?；氐郊依铮⊥米痈嬖V媽媽：“這個(gè)學(xué)校真棒，我太喜歡了。”

第２天，上游泳課時(shí)，小鴨興奮地跳進(jìn)水里，小兔子頓時(shí)傻了眼，因?yàn)樗鼈冏嫔蠌膩頉]有誰會(huì)游泳。第３天上唱歌課，第４天上爬樹課，小兔子又遇到了類似的問題，它越來越不喜歡這些課程了。

這個(gè)寓言故事有深遠(yuǎn)的寓意，它詮釋了一個(gè)通俗的道理，那就是不能讓兔子學(xué)游泳，不能讓豬學(xué)上樹。要想成功，就應(yīng)該讓它們做自己擅長(zhǎng)的事情，兔子就應(yīng)該跑步，小鴨子就應(yīng)該游泳，小松鼠就應(yīng)該爬樹。懂得揚(yáng)長(zhǎng)避短，才能讓員工最大限度地發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，才能使企業(yè)更容易走向成功。

聯(lián)想集團(tuán)的總裁柳傳志曾說過一句很有意思的話：“管理的真諦就是——給猴子一棵樹，給老虎一座山。”給猴子一棵樹，給老虎一座山，指的是為人才提供一定的條件或環(huán)境，更確切地說是給人才提供合適的崗位，使他們的能力得到最大限度地發(fā)揮。給猴子一棵樹，猴子可以輕松地攀登；給老虎一座山，老虎可以自由縱橫。這就是企業(yè)管理中最簡(jiǎn)單、最有效的用人智慧。

金無足赤，人無完人。在這個(gè)世界上，沒有一無是處的人，也沒有十全十美的人。身為管理者，要做的就是找出下屬的優(yōu)勢(shì)、強(qiáng)項(xiàng)、長(zhǎng)處，然后針對(duì)這些優(yōu)勢(shì)，賦予他一定的職責(zé)和任務(wù)，讓他們的優(yōu)勢(shì)得到充分的發(fā)揮。這樣員工工作起來就會(huì)輕松快樂，企業(yè)也能輕松獲得驚人的經(jīng)濟(jì)效益。

在一次商界聚會(huì)上，有一位老板揚(yáng)言要把手下的３個(gè)“不成材”的員工炒掉。他的大意是：張三整天吹毛求疵，李四整天杞人憂天，害怕公司出事故，王五是個(gè)話癆子。

這位老板的話被另一位老板無意中聽到了，他莞爾一笑，說：“既然你不想要這３名員工，就給我吧！”那位老板慷慨應(yīng)允。

第２天，那３名被“拋棄”的新人來到新公司報(bào)到，新老板給他們安排工作：“張三負(fù)責(zé)質(zhì)量監(jiān)督和管理，李四負(fù)責(zé)保安工作，王五負(fù)責(zé)企業(yè)產(chǎn)品宣傳和推廣工作。”三人一聽，欣然受命，馬上興沖沖地去工作了。

由于做自己喜歡做、擅長(zhǎng)做的事情，這３個(gè)人的創(chuàng)造性得到了很好的發(fā)揮，不久，公司的效益直線上升，公司的產(chǎn)品質(zhì)量問題驟然下降，公司的安全隱患、危機(jī)問題，也得到了很好地解決。

這位老板的做法與三國(guó)時(shí)期曹操的做法非常相似，曹操在用人時(shí)，也善于知人善任，唯才是舉。曹操知道哪些人是人才，知道他們是哪方面的或哪種類型的人才，然后把他們放在最合適的位置上。比如，崔琰、毛介為人清廉正派，曹操讓他們選拔官吏；棗祗、任峻任勞任怨，曹操就讓他們負(fù)責(zé)屯田……正是由于曹操的知人善任，他帳下的大批謀士和猛將才能在自己最擅長(zhǎng)的職位上為其效命。

俗話說：“不怕有短，只怕無長(zhǎng)?！泵總€(gè)人都有缺點(diǎn)，也有優(yōu)勢(shì)。身為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該具備一雙善于發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點(diǎn)的慧眼，還應(yīng)該有一個(gè)善于包容員工缺點(diǎn)的心胸。當(dāng)員工的某個(gè)優(yōu)點(diǎn)能為企業(yè)帶來巨大的效益時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者不妨忽略員工其他方面無關(guān)緊要的缺點(diǎn)。這樣才能讓員工最大限度地發(fā)揮“優(yōu)勢(shì)效應(yīng)”。

在美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)初期，林肯任用了很多沒有重大缺點(diǎn)的將軍，但這些將軍也沒有突出的軍事才能，可以說他們的表現(xiàn)中規(guī)中矩。結(jié)果，從１８６１年到１８６４年的這３年中，北方軍雖然在人力和物力方面有巨大的優(yōu)勢(shì)，但在戰(zhàn)場(chǎng)上卻沒有取得任何進(jìn)展。

后來，林肯改變了用人策略，他大膽任用了具有軍事天才的格蘭特將軍為北方軍的總司令。當(dāng)時(shí)有人勸告林肯：“格蘭特有貪杯的毛病，難堪大任?！钡橇挚蠀s說：“如果我知道格蘭特將軍喝的是什么品牌的酒，我一定會(huì)給其他將軍們每人送上一桶。”

對(duì)軍人而言，喝酒自然是有害的，但是軍人最重要的任務(wù)是打勝仗，是運(yùn)籌帷幄、決勝千里之外。而且在南北戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期，打勝仗是最關(guān)鍵的任務(wù)，格蘭特的貪杯相對(duì)于他的運(yùn)籌帷幄簡(jiǎn)直微不足道。所以，林肯選擇了忽視其缺點(diǎn)，大膽運(yùn)用其優(yōu)點(diǎn)的用人方式。事實(shí)證明，林肯的任命決定是明智的，格蘭特上任之后，南北戰(zhàn)爭(zhēng)的形勢(shì)馬上向有利于北方軍的方向傾斜，最終北方軍在這次戰(zhàn)爭(zhēng)中笑到了最后。

讓猴子爬樹，猴子自然會(huì)爬得游刃有余，它還會(huì)把爬樹當(dāng)成一種享受；讓老虎鎮(zhèn)山，老虎會(huì)讓整片山林太平無事，讓山林茂密繁盛。所以，不要苛求員工有這樣或那樣的缺點(diǎn)，而要重點(diǎn)發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢(shì)，引導(dǎo)員工揚(yáng)長(zhǎng)避短，把優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮到極致。當(dāng)員工做自己擅長(zhǎng)的事情時(shí)，他們才會(huì)獲得巨大的成就感和價(jià)值感，才能為企業(yè)帶來巨大的效益。

８以文化凝聚人心，讓團(tuán)隊(duì)文化融入每個(gè)人的血液

有一項(xiàng)針對(duì)“影響美國(guó)企業(yè)最重要的因素”的研究，其結(jié)論是：一個(gè)特定的企業(yè)文化決定了企業(yè)績(jī)效。很多企業(yè)不斷地宣傳公司的文化，并將其視為吸引和留住員工的一種手段，而事實(shí)上，這種手段是非常有效的，并且重視企業(yè)文化的打造和宣傳，對(duì)提升企業(yè)的績(jī)效非常有益。因此，對(duì)管理者而言，建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，用文化凝聚人心，讓文化融入每個(gè)員工的血液，是管理中的重要任務(wù)之一。

松下電器公司歷來重視企業(yè)文化的建設(shè)，當(dāng)員工進(jìn)入公司時(shí)，首先要接受的就是公司的文化。公司會(huì)對(duì)員工進(jìn)行價(jià)值觀訓(xùn)練，并且從學(xué)徒時(shí)期開始，反復(fù)向員工傳達(dá)公司的文化，直到員工退休為止。

松下公司有一個(gè)特別的規(guī)定：每個(gè)月的公司小組會(huì)議上，每個(gè)工作小組都要選出一名員工做１０分鐘的報(bào)告。報(bào)告的內(nèi)容主要是介紹公司的價(jià)值觀，介紹公司與社會(huì)的關(guān)系。在松下公司，有一句話非常流行：“如果你因誠實(shí)犯了一個(gè)錯(cuò)誤，公司是非常寬容的，公司會(huì)把這個(gè)錯(cuò)誤當(dāng)做一筆學(xué)費(fèi)來對(duì)待，要求你從中吸取教訓(xùn)。但是如果你違背公司的原則，那么你會(huì)受到嚴(yán)厲的批評(píng)和處罰。”這句話很好地反映了松下公司重視員工的價(jià)值觀培養(yǎng)。

在松下公司的文化中，人性化的文化處處可見。松下幸之助在創(chuàng)辦松下公司時(shí)，就設(shè)計(jì)了“職工擁有住房制度”，該制度規(guī)定：當(dāng)員工３５歲時(shí)，要讓他們有自己的房子。這項(xiàng)惠民政策是松下企業(yè)文化的重要內(nèi)容，為此松下幸之助個(gè)人捐贈(zèng)了２億日元，設(shè)立了“松下董事長(zhǎng)頌德福會(huì)”基金，用于對(duì)員工表達(dá)人文關(guān)懷。

松下的企業(yè)文化中，還有一條“遺族育嬰制度”，這項(xiàng)制度旨在對(duì)意外死亡的員工家屬支付年金，保證其子女順利地接受教育。在這種文化的熏陶下，松下公司的員工以公司為家，對(duì)公司充滿歸屬感。

很多企業(yè)都注重對(duì)新人進(jìn)行入職培訓(xùn)，所謂的入職培訓(xùn)，除了一些技能的傳授，更多的是企業(yè)文化的灌輸和滲透。有人說，企業(yè)這種做法就像是在和員工談戀愛，目的是讓員工認(rèn)同自己的企業(yè)文化、了解公司的價(jià)值理念，最終愛上公司，融入團(tuán)隊(duì)。

通俗地講，企業(yè)文化的灌輸過程，就是文化的洗腦過程。但真正的文化灌輸，不能僅體現(xiàn)在入職培訓(xùn)上，也不是把文化寫在紙上、掛在墻上。很多公司把企業(yè)文化的宣傳和灌輸視為一個(gè)過場(chǎng)，他們講自己的文化，員工聽的效果如何，他們沒有去了解。其實(shí)，企業(yè)文化的傳播更應(yīng)該通過日常的工作潛移默化地影響員工，這樣員工才能漸漸接受，從而認(rèn)同和接受企業(yè)文化。

在這方面，世界５００強(qiáng)企業(yè)做得非常成功，一方面他們的企業(yè)文化充滿人性的關(guān)懷，非常清晰明了。另一方面，他們的企業(yè)文化傳播方式容易讓員工接受，比如，摩托羅拉公司就重視通過“家庭日”活動(dòng)來傳達(dá)公司的文化，以影響員工及其家屬。

摩托羅拉為提高公司的凝聚力，經(jīng)常舉辦“家庭日”活動(dòng)。所謂“家庭日”，指的是把員工的家屬邀請(qǐng)到公司來參加活動(dòng)?；顒?dòng)內(nèi)容豐富多彩，活動(dòng)主題貼近生活。在“家庭日”活動(dòng)中，既有精彩的節(jié)目，還有豐富的獎(jiǎng)品。在整個(gè)活動(dòng)過程中，大家始終沉浸在溫馨的親情中，使員工非常受觸動(dòng)。

通過這種方式，摩托羅拉很好地凝聚了人心。當(dāng)員工試圖跳槽時(shí)，第一個(gè)站出來勸阻的不是公司的領(lǐng)導(dǎo)，而是員工的家人。他們的家人很可能會(huì)認(rèn)為，在摩托羅拉工作是一件引以為榮的事情，勸說自己的家人不要離開摩托羅拉。

另外，摩托羅拉還注重人性化的管理模式。公司專門設(shè)立了道德專線，主要作用是為員工提供信息、忠告和建議。當(dāng)員工遇到疑慮或問題時(shí)，可以通過這條專線來求得幫助。道德專線最大的特點(diǎn)是公正，在處理一切問題或疑慮的時(shí)候都會(huì)非常謹(jǐn)慎和徹底。該專線沒有設(shè)置來電識(shí)別功能，目的是讓員工更坦誠地表達(dá)自己的愛恨情仇，且不用擔(dān)心招來嫉恨和報(bào)復(fù)。

摩托羅拉的企業(yè)文化充分說明，優(yōu)秀企業(yè)文化有助于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，使大家產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，從而為公司的發(fā)展贏得了強(qiáng)大的民心支持。

當(dāng)然，優(yōu)秀的企業(yè)文化有一種號(hào)召力和威懾力，會(huì)散發(fā)出一種無形的力量，從而影響員工的言行。當(dāng)然，它的影響力不是單獨(dú)發(fā)揮功效的，而是與企業(yè)制度相配合產(chǎn)生作用的。

身為公司的管理者，想要把有著不同價(jià)值理念的員工團(tuán)結(jié)起來，就有必要構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化，并灌輸?shù)絾T工的思想意識(shí)中去，使大家有一個(gè)全新的統(tǒng)一的價(jià)值理念。與此同時(shí)，在企業(yè)文化的指導(dǎo)下制定合理的制度，用制度約束員工的不良行為，使大家有統(tǒng)一的行為準(zhǔn)則。這樣，公司的凝聚力才會(huì)強(qiáng)大起來，公司的戰(zhàn)斗力也會(huì)呈現(xiàn)倍增效應(yīng)。