不可否認，很多管理者是干實事的一把好手，因為他們坐上管理者的職位之前，大部分是在基層摸爬滾打的，個人能力超強、實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富。他們走上管理崗位后，不習慣只帶人，不干事，他們往往會繼續(xù)發(fā)揚高效干事的光榮傳統(tǒng)，以向下屬證明自己。但問題是，他們的時間、精力、能力是有限的，單靠一個人去干事，卻不懂得帶領(lǐng)團隊干事，所取得的成效是有限的，甚至干到最后累死了，也無法把企業(yè)管理好，鞠躬盡瘁、死而后已的諸葛亮就是這種人。因此，對管理者而言，會用人比會干事更重要。

管人很重要，用人更重要

第一章不懂用人，你就自己累到死

１巧妙用人比費盡心思管人更重要

有一位非常負責的管理者，每次分派工作都會從開始到結(jié)束，事無巨細，指示得非常清楚。比如，安排下屬布置會議室，他會對下屬小張說：“擺１００把椅子?！睂ο聦傩±钫f：“買１０斤茶葉?！睂ο聦傩↑S說：“買１０箱水果。”對下屬小鄧說：“會標上的字要用毛筆寫，找誰寫……寫多大……”

也許開始下屬們尚能接受，但時間一長，大家肯定不會太情愿，因為他們會覺得上司就像一個喋喋不休的老太婆，什么事情都管，管得那么細，讓他們沒有一點自主權(quán)，干起活來挺沒勁的。尤其是當上司的主意并不高明，他們提出意見上司又不采納時，他們更不愿意按照領(lǐng)導的意思去辦，但又迫于無奈，只好硬著頭皮去執(zhí)行。試問，在這種情況下，他們會迸發(fā)出強烈的積極性、責任感嗎？會把任務執(zhí)行到位嗎？

管理者們要明白，反感被別人管是人的本性。生活中，我們經(jīng)常聽見小孩說：“你憑什么管我？”“我不要你管！”就連小孩都有排斥的情緒，更何況成人呢？而且管人還有諸多危害，對下屬的成長極為不利，對企業(yè)效益的提高也不利。

首先，過度管理會打擊下屬的積極性。原本解決問題的辦法有１００種，管理者讓員工用某一種，而這種辦法并非最好的，但員工只能照辦。漸漸地，員工會懶得思考辦法，只知道按照管理者給出的辦法執(zhí)行，這樣員工的創(chuàng)造性就慢慢喪失了。

有一位心理學家曾說：“對創(chuàng)造者來說，最好的刺激是自由——有權(quán)決定做什么和怎么做?！惫芾碚咴劫薮遥瑹o異于給下屬的思維上鎖，鎖住了他們的積極性，也鎖住了他們的創(chuàng)造性。

其次，過度管理會導致下屬不自信，不利于鍛煉下屬的實際工作能力。許多管理者繼承了為人父母者的品質(zhì)，對待下屬就像父母對小孩一樣，生怕員工把事情辦砸了，千叮嚀、萬囑咐。這很容易影響下屬的自信心，不利于下屬提高工作能力。

員工的成長過程，就是一個犯錯、摸索、嘗試的過程，走一些彎路、摔一些跟頭有什么關(guān)系呢？反而會讓下屬變得更堅強、更成熟。如果處處呵護著下屬，下屬就會變成未經(jīng)世面的“弱智兒”。

真正高明的管理者才不會事無巨細地管，他們往往只告訴員工期望得到什么結(jié)果，而不會告訴員工應該怎樣去做。比如，讓員工推銷一批商品，他們只會告訴銷售目標、產(chǎn)品的價格、相關(guān)的經(jīng)濟合同等，而不會告訴他們?nèi)ツ膬和其N，怎么向客戶推銷。這樣下屬就可以充分地發(fā)揮自己的主觀能動性，開動腦筋想辦法完成任務。所以說，巧妙用人比費盡心思地管人更重要。

通用集團前ＣＥＯ杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過：“掐著員工的脖子，你是無法將工作熱情和自信注入他們心中的。你必須松手放開他們，給他們贏得勝利的機會，讓他們從自己所扮演的角色中獲得自信。當一個員工知道自己想要什么的時候，整個世界都將給他讓路?！?/p>

有個年輕人學做西裝，師傅只簡單地告訴他一遍怎么做，然后就讓他自己做。當他遇到困難時，他就會請教師傅，但師傅只是提醒他、引導他、暗示他，而不會直接告訴他怎么做。師傅說：“你自己想半天甚至一天，實在想不出來我再教你，這樣印象深刻，否則，你問我我就馬上告訴你怎么做，你明天就會忘掉，到時候還是不會，還要問我。”

這位師傅不愧是一個教練型的領(lǐng)導，他懂得巧妙帶徒弟，激發(fā)徒弟的思考意識，而不是原封不動地把方法告訴徒弟。如果你想成為優(yōu)秀的管理者，那么你很有必要學習這位師傅的帶人方法。

不可否認的是，“帶人”也是“管人”，但它比管人更高級，涵蓋面更寬。如果管理者只是單純地管人，就算你費盡心思、絞盡腦汁，也不可能把人管好，而且你管得越嚴，越適得其反。只有懂得從管人上升到帶人，才能把企業(yè)管好。要想用好人，不妨從下面幾個方面努力：

（１）用“理人”代替“管人”

管理管理，重要的不是“管”，而是“理”。中國人經(jīng)常說：“你為什么不理我？”“半天都沒人來理我?！敝袊藢e人的不理睬、忽視很在意，因此，管理者要注意這個問題，少管下屬，但要多理他。

你理下屬，下屬也會理你，這就叫“敬人者人恒敬之”。而管就是看不起，表明我比你能力強，比你職位高，你要聽我的，這會讓下屬沒面子?？傊?，要想員工尊敬你、服從你，你就要多理他，少管他，讓他知道你器重他。

（２）用“安人”代替“管人”

僅僅是“理”人還不夠，要想下屬努力工作，最高的境界是“安人”。你把下屬安撫好了，即使你不理他，他也會好好工作。所謂安人，通俗的解釋是把人安頓好，人一安頓好，就沒事了。安頓好了下屬，就容易打動下屬的心。這表現(xiàn)為尊重并信任下屬、敢于放權(quán)，不要一開口就說：“我看你也做不好?！边@樣下屬真的會做不好。你要說的是：“你放心去做吧，我相信你能做好?！边@是一種激勵人的方法。

（３）用“傳幫帶”代替“管人”

“傳幫帶”是獨具特色的用人方法，“傳”是指傳授、傳承，“幫”是指幫助，“帶”是指帶動、帶領(lǐng)。在傳幫帶中，管理者與教練的角色合二為一，然后運用自己的經(jīng)驗、智慧幫助下屬成長，帶領(lǐng)他們共同完成使命。

２帶出一群精兵強將是企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵

很多管理者個人能力很強，在某一領(lǐng)域甚至稱得上是專家，但是他們不一定能帶領(lǐng)好一支團隊。因為他們習慣了做執(zhí)行中的主角，喜歡大小權(quán)力一把抓，喜歡讓員工當他們的助手，最后他們?nèi)〉昧送怀龅臉I(yè)績，而員工的表現(xiàn)卻很一般，整個團隊的戰(zhàn)斗力也沒有得到提升。

美國著名管理學家哈默有一個朋友，他在公司是領(lǐng)導者，每天除了要與客戶進行電話聯(lián)絡外，還要處理公司的大小事情，桌子上的公文一大堆，每天他都忙得不可開交。

后來，這位朋友對哈默說：“我做的事情太多了，我的員工卻只做簡單的工作，也不愿意動腦筋思考問題。”

哈默對他說：“我不否認你的個人能力，但作為領(lǐng)導者，你是不稱職的，雖然你很優(yōu)秀，但是你卻沒有讓員工變得更優(yōu)秀，你的團隊依然停滯不前。這對公司發(fā)展是意義不大的，因為公司的壯大靠的不是一個或幾個領(lǐng)導者，更多的應該靠廣大員工，靠整個團隊的付出?！?/p>

一個優(yōu)秀的管理者，即使不吃不喝、不睡覺，一天也只有２４小時可供使用。若不能充分調(diào)動員工的積極性，讓員工變成精兵強將，那么單靠管理者個人的力量，是不可能推動企業(yè)發(fā)展的。因此，管理者的工作重點應該是建設(shè)團隊，讓團隊成員變得更優(yōu)秀，這才是企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵。

怎樣才能讓團隊成員變得更優(yōu)秀，讓團隊力量壯大呢？毫無疑問，答案是正確地用人，選好人，用好人，用對人，并讓每個人都有強烈的團隊意識，相互間保持協(xié)作與支持。同時，作為公司的最高領(lǐng)導者，要在中層管理者心中樹立這樣一種管理理念：帶出一群精兵強將才是你應該做的事，表現(xiàn)自我、突出自我，忽視對員工進行培養(yǎng)，是不值得提倡的。這樣，中層管理者們才不會以個人的業(yè)績?yōu)闃s，而是以他們各自團隊的業(yè)績糟糕為恥。

劉先生和吳先生分別是一家公司兩個營銷團隊的主管，兩人水平不相上下。工作上，劉先生認真負責，工作之余，他有強烈的學習意識。一年下來，他的個人業(yè)績在全公司名列前茅，而且拿了很多重量級的資質(zhì)證件，他以為這樣可以在不遠的將來，為自己的職務晉升增加籌碼。

然而，一年后總公司市場部經(jīng)理一職空缺，公司打算從內(nèi)部提拔人才擔任市場部經(jīng)理，劉先生信心滿滿，很多員工也認為市場部經(jīng)理一職非劉先生莫屬?？墒钱敼拘际袌鼋?jīng)理的人選時，劉先生徹底傻眼了，這個人不是他，而是吳先生。

劉先生非常氣憤，他找到公司老板，說：“我的市場營銷能力大家有目共睹，去年我的業(yè)績?nèi)镜谝?，我這么出色，為什么不讓我，而是讓吳先生做市場總監(jiān)？”

老板平靜地對劉先生說：“我知道你的業(yè)務能力很強，而且你考了很多資質(zhì)證書，這證明你個人水平、能力十分出色，但并不代表你帶領(lǐng)團隊的能力出色。你看看，去年你的業(yè)績非常突出，可是你的團隊總業(yè)績卻很糟糕。這一年你的團隊業(yè)績與前年相比，沒有任何增長，而吳先生擔任營銷主管的一年里，讓他團隊的總業(yè)績比往年翻了５倍，雖然他個人的業(yè)績不如你，但是他給公司帶來的效益卻是你的５倍，這個你不得不承認?！?/p>

聽到這里，劉先生無話可說了。這時，老板對劉先生說：“也許你完全有能力培養(yǎng)出優(yōu)秀的下屬，也讓你的營銷團隊變得更加有戰(zhàn)斗力，希望你今后朝這方面去努力，而不是一味地追求個人的業(yè)績。要知道，公司考核你的業(yè)績主要是看你所帶領(lǐng)的團隊為公司創(chuàng)造了多少利潤，而不只是根據(jù)你個人的業(yè)績來考評你。”

劉先生說：“那么我該怎么做呢？我有時候擔心下屬的業(yè)績會超過我，所以我總是搶著接單?！?/p>

老板說：“在這方面，你可以向吳先生學習，他花費了大量的精力和心血，為公司培養(yǎng)了５名非常優(yōu)秀的業(yè)務骨干，他們在銷售方面的技能非常出色，甚至都超過了吳先生，但是吳先生絲毫不擔心他們超越了自己，因為他始終看的是團隊的業(yè)績。”

一個優(yōu)秀的管理者不但要自己會打仗，更要讓下屬們都成為精兵強將，成為獨當一面的人物，這樣公司才會有希望。因此，管理者要努力把下屬培養(yǎng)成人才，培養(yǎng)出一個有戰(zhàn)斗力的團隊，而不僅僅是追求個人業(yè)績。在這方面，杰克·韋爾奇為廣大管理者做出了一個榜樣。

杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過：“我的主要工作是培養(yǎng)人才。我就像一個園丁，給公司７５０名高層管理人員澆水施肥?！惫芾碚卟粌H要對企業(yè)和上級承擔責任，還應該對下屬負責，指導他們完成工作任務、幫助他們成長。當下屬的能力不斷提高，當他們變得越來越優(yōu)秀時，團隊的戰(zhàn)斗力自然會提高，企業(yè)才會茁壯成長。

３要把庸兵變干將，自己先要做干將

一家企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵在于員工的執(zhí)行力，有執(zhí)行力，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃才能落實到行動，才有可能變?yōu)楝F(xiàn)實。ＡＢＢ公司的董事長巴巴維克曾表示：“成功靠的是５％的正確決策加上９５％的高效執(zhí)行?！蔽④浛偛帽葼?#183;蓋茨也坦言：“微軟在未來１０年內(nèi)所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力。”

執(zhí)行力不僅是決定企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，還是評判一個人能否成為干將的關(guān)鍵要素。不少管理者都想把下屬變成有執(zhí)行力的干將，但他們自己卻光說不練，說起戰(zhàn)略規(guī)劃一套一套的，但就是沒有行動力。這種“語言上的巨人、行動上的矮子”很難把庸才變成干將。

我們不否定“光說不練”型管理者的能力，但問題是能力不代表執(zhí)行力，如果他們有能力，卻不解決實際問題，那能力再強也沒有意義。而有些管理者不但個人能力強，而且執(zhí)行力也強，他們在把庸才變成干將之前，自己就是一個優(yōu)秀的干將。在這方面，電視劇亮劍中的主角李云龍就是一個典型。

李云龍身上有一名優(yōu)秀領(lǐng)導者具備的３種重要能力，分別是思考力、判斷力、執(zhí)行力。這三種特質(zhì)是一個干將必須具備的素質(zhì)。在亮劍中，有這樣一個故事：

李云龍為了帶領(lǐng)戰(zhàn)士們戰(zhàn)勝裝備精良的日本鬼子，他采用了近乎實戰(zhàn)的訓練方法。他說：“寧可讓戰(zhàn)士們在訓練中受傷，也不讓他們在戰(zhàn)場上送命?！苯又`光一現(xiàn)，提出了一個創(chuàng)造性的想法，他決定成立一個特種技能突擊隊。

什么意思呢？那就是讓有武術(shù)刺殺技能的戰(zhàn)士組成一個專門的刺殺格斗突擊隊；讓擅長投手榴彈的戰(zhàn)士組成一個專門的擲彈隊；讓槍法準的戰(zhàn)士成立一個狙擊手突擊隊。通過這種方式，讓戰(zhàn)士更加專業(yè)化，使戰(zhàn)士們能夠發(fā)揮自己的優(yōu)勢，做自己擅長的事。

這個案例充分體現(xiàn)了李云龍的思考力。李云龍的這種用人思路，對現(xiàn)代企業(yè)用人特別有借鑒意義。因為尺有所短、寸有所長，讓人才在自己擅長的崗位上做事，他們才會最大化地釋放能量，這也有利于他們提高執(zhí)行的積極性。

在慣性思維下，要想成立一個特種技能突擊隊，一般的做法是讓各連隊以班為單位逐級上報戰(zhàn)士的特殊技能，但這會延長時間周期。李云龍是怎么做的呢？他的做法是請人煮一鍋豬肉，然后把全體戰(zhàn)士都召集過來，向大家宣布：我們要成立特種技能突擊隊，你們誰有特殊技能，馬上上報，只要符合特殊技能要求的，都可以吃到豬肉。

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要知道，在當時的革命年代，吃一鍋香噴噴的豬肉，是一件非常難得的事情，對戰(zhàn)士們具有非常大的吸引力。因此，戰(zhàn)士們紛紛自告奮勇踴躍報名，李云龍當場將符合要求的戰(zhàn)士安排到各個技能突擊隊，并獎賞他們豬肉。

從這個故事中，我們可以看到李云龍在把想法變成現(xiàn)實方面的執(zhí)行力。他想好了就干，毫不猶豫，而且采用的辦法非常直截了當，見效十分明顯，沒有任何拖泥帶水。如果把李云龍視為現(xiàn)代企業(yè)的管理者，毫無疑問他是一位優(yōu)秀的管理者，是一位充滿執(zhí)行力的干將。下屬們在他的帶領(lǐng)下，一定會成為沖鋒陷陣、披荊斬棘的勇士。

身為企業(yè)領(lǐng)導者，只有你積極去行動，去解決問題，用高效的執(zhí)行力證明自己是一個干將，你才有可能影響你的下屬，帶動你的下屬提高執(zhí)行力，讓他們完成從“庸才”到“干將”的轉(zhuǎn)變。

萊特原本是底特律一家汽車公司的一名普通銷售員，但由于他做事積極主動，經(jīng)常迎難而上攻克高難度的銷售目標，最后他被公司提拔為銷售部的經(jīng)理。下面，我們就來看一下萊特是如何獲得提拔的。

受經(jīng)濟危機的影響，美國汽車業(yè)受到了重創(chuàng)，汽車市場疲軟，公司為了渡過危機，經(jīng)過詳細地核算之后，提出了年度６００萬美元的銷售額。如果完不成這個銷售額，公司將會出現(xiàn)虧損。

銷售部經(jīng)理認為這個目標根本不可能實現(xiàn)，私下里開始怨天尤人，下屬們也充滿抱怨。為了使公司降低年度銷售指標，他經(jīng)常找各種理由與上級交涉，強調(diào)完成這個銷售指標的困難。公司拒絕降低銷售指標，銷售經(jīng)理這才不得不將６００萬美元的銷售指標平均分配給各個銷售員。

萊特作為一名普通的銷售員，沒有任何抱怨，他想如果拖延下去，肯定完不成指標，如果現(xiàn)在立即去執(zhí)行，還有可能完成指標，就算最后真的完不成，也可能會接近那個目標。于是，他開始拼命地推銷。

離年終僅剩一個月，銷售部經(jīng)理和其他員工只完成各自目標的一半，但萊特已經(jīng)圓滿完成了自己的銷售目標。由于銷售業(yè)績不好，銷售部經(jīng)理提出了辭職，萊特由于表現(xiàn)出眾，被公司任命為新的銷售部經(jīng)理。

上任后，萊特更加忘我地工作，他的行為影響了其他銷售員。與此同時，他積極指導和幫助下屬們，就這樣，在元旦的前一天，大家竟然完成了剩下的５０％銷售額。

在這個案例中，原銷售部經(jīng)理由于拖延、抱怨、沒信心，致使最后沒有完成銷售目標，而萊特一接到任務就立即行動，沒有半點拖延，從而高效地完成了銷售額。在他得到老板賞識的同時，他也影響了其他銷售員。尤其是當他成為銷售部的經(jīng)理之后，在他的帶領(lǐng)下，公司的銷售團隊呈現(xiàn)出一片欣欣向榮的氣象，銷售員們一個個精神飽滿，士氣高漲，公司的銷售業(yè)績持續(xù)提升。由此可見，把庸才變成干將，管理者自己首先要做個干將。

４將帥無能，累死三軍

有這樣一句話：“兵慫慫一個，將慫慫一窩?！睂洘o能，累死三軍。帶兵打仗，最怕將領(lǐng)是個窩囊廢。所謂的“慫”，指的是沒膽識，沒魄力，沒智慧，沒勇氣，沒果斷抉擇的能力。這樣士兵的才能得不到發(fā)揮，大家的氣勢會被打壓，積極性會受到影響，整支部隊都將變成窩囊廢，怎么能打勝仗呢？

在這一點上，三國時期十八路諸侯聯(lián)合討伐董卓，就是一個最典型的案例。諸侯方有袁紹、孫堅、曹操、劉關(guān)張、馬騰等，董卓方有呂布、華雄等，而呂布有勇無謀。無論是從雙方的力量對比上來看，還是從得人心方面來看，諸侯方都占盡優(yōu)勢，應該說滅掉董卓不在話下?？墒?，由于當時各路諸侯推薦袁紹為盟主，而袁紹就是一個無能的將帥，優(yōu)柔寡斷、疑心很重，加之不會用人，不但沒有剿滅董卓，反而搞得聯(lián)盟中紛爭迭起、人心離異，最終討伐董卓一戰(zhàn)不了了之。

袁紹的無能折射出企業(yè)管理中一個老板對企業(yè)發(fā)展的重要性。從袁紹身上，我們可以看到四大不足：

第一，價值不明，策略呆板。十八路諸侯就像一個多樣化的團隊，各路人馬之間沒有足夠的信任，沒有統(tǒng)一的思想，而且各懷企圖。然而，袁紹沒有考慮到這一點，只是草草地開了個盟會，然后就匆匆上陣與董卓叫板。卻不知，匡扶漢室，討伐逆賊董卓是一個正義行為，應該以此為理念，宣揚一項崇高的事業(yè)，向各路諸侯描繪美好的藍圖，從而統(tǒng)一大家的作戰(zhàn)思想，并告訴大家：事成之后，封官論賞。這樣十八路諸侯的作戰(zhàn)積極性就會被激發(fā)出來，就不會發(fā)生臨陣退縮的現(xiàn)象。

第二，聯(lián)盟紊亂，沒有分工。討伐董卓是一個巨大的戰(zhàn)役，對一個組織來說，應該有明確分工。比如，給孫堅、曹操、劉備等人一個“副總”頭銜，給他們明確的任務，然后研究一個作戰(zhàn)策略。這樣就可以很好地凝聚大家的力量，有序地展開討伐董卓的行動。但是袁紹不愿意放權(quán)，自己在那兒瞎指揮，結(jié)果討逆以失敗告終。

第三，沒有紀律，賞罰無方。董卓方的華雄將諸侯方的多位將領(lǐng)斬于馬下，氣勢極為囂張，對盟軍產(chǎn)生了很大的震撼力。之后關(guān)羽主動請纓，溫酒斬華雄，美談從此傳開，威震全軍。這樣的功勞應該給予重獎，但是袁紹沒有獎賞關(guān)羽；鮑信、鮑忠不聽指揮，一味搶功，造成重大失誤，應該受到責罰，但是袁紹沒有責罰他們。袁紹私心甚重，后勤供應不足，致使孫堅戰(zhàn)前失利，造成討董局面的被動，袁紹也沒有責罰他們。袁紹的做法，很容易打消盟軍的積極性，尤其對劉關(guān)張的信心打擊更大。

第四，沒有遠見，不識人才。用人先識人，只有先識別人才，才能把人才安排在合適的位置上，讓他做最適合的事情。關(guān)羽自薦迎戰(zhàn)華雄，袁紹卻因關(guān)羽的出身卑微而擔心被人嘲笑，這是嚴重的狹隘和不識才。大敵當前，袁紹卻以出身取人，以級別論人，甚至害怕被人笑話，嚴重不懂識人。

現(xiàn)在看來，袁紹帶領(lǐng)十八路諸侯討伐董卓之所以失敗，也沒有什么奇怪的。不過，袁紹的無能形象對企業(yè)管理者一定有深刻的啟示。那就是，要想讓企業(yè)獲得長足的發(fā)展，老板就必須成為一個鐵腕將領(lǐng)，要有魄力，有膽識，有遠見，有識人用人的能力，絕不能目光短淺、畏畏縮縮、猶豫不決、前怕狼后怕虎。

陳先生是某食品企業(yè)的老板，他花重金聘請了一位銷售總監(jiān)，并給他提出了年銷售額比頭一年提高５０％的目標。銷售總監(jiān)上崗之后，第一個月忙著市場調(diào)查，制定企業(yè)的年銷售計劃；第二個月忙著組建銷售團隊，建立管理和考核制度；第三個月，當銷售業(yè)績有所起色時，陳先生坐不住了，他說銷售總監(jiān)三個月都沒有給企業(yè)帶來利潤，于是把他辭退了。

老板們經(jīng)常說的一句話是：“我用人，是幫我創(chuàng)造利潤的?！边@句話當然不錯，但是任何一個新人，都需要一段時間來適應企業(yè)，特別是高層管理者，更需要時間理解企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略決策、產(chǎn)品特性、競爭對手等等。因此，老板應該對新人多一點耐心，要善于看到新人的潛質(zhì)，而不是想當然地解雇員工。否則，就是不懂用人，沒有遠見。

拿破侖曾經(jīng)說過：“不想當將軍的士兵，不是好士兵?！蓖瑯拥牡览?，不想成就一番事業(yè)的老板，也不是一個好老板。然而，僅有成就一番事業(yè)的愿望是不夠的。老板必須具有智慧，必須善于用人。因為一個人的能力是有限的，只有結(jié)合大家的智慧和才能，才能成就大業(yè)。在這一點上，我們可以對比楚漢兩大英雄人物項羽和劉邦。

項羽和劉邦都想成就一番霸業(yè)，可是項羽勇氣可嘉，但智謀不足，他只知道沖鋒陷陣，和別人硬拼硬打?？v然他武藝高強，以一敵十、敵百，縱使他能率領(lǐng)幾千人馬打敗別人幾萬人馬，但最后依然逃脫不了滅亡的命運。而劉邦則不同，他非常自知，明白自己的能力有限，于是他最大限度地運用有能之人。通過對蕭何、韓信、張良的大膽放權(quán)，最后消滅了項羽，建立了漢王朝。

在現(xiàn)代商戰(zhàn)中，聯(lián)想總裁柳傳志就像劉邦那樣善于用人。作為聯(lián)想集團的領(lǐng)軍人物，他能充分發(fā)掘人才，大膽放權(quán)。他還善于學習和總結(jié)，懂得審時度勢，能在復雜的事情中理出頭緒。柳傳志認為，領(lǐng)軍人物必須具備幾點素質(zhì)，那就是“做人要正”、“有大志”、“善于學習和善于總結(jié)”和“審時度勢”。當一個老板具備了這些特質(zhì)，企業(yè)才能更好地謀求長遠的發(fā)展。

５要讓所有的員工知道，他們來就是要把公司做大

很多企業(yè)管理者在選擇人才時，認為人品、能力等是最重要的。然而，人品、能力雖重要，但如果員工的價值觀與企業(yè)不符，他們也不能給企業(yè)帶來效益。舉個例子，某些員工來公司，就是想來“打醬油”、“混日子”、“濫竽充數(shù)”的，他們?nèi)似吠?、不害人，他們能力出眾，但卻不積極發(fā)揮，試問，這樣的員工你要嗎？

再舉個例子，某些員工來到企業(yè)，就是想來賺錢的，而你的企業(yè)正處于創(chuàng)業(yè)階段，無法給他們滿意的薪水，你對他說：“你是一個有才華的人，我們企業(yè)可以為你提供一個展示才華的舞臺，在這里你會有美好的前景，將來公司實力增強了，那時你就是公司的元老，公司一定給你股份?！痹谀阏\懇的勸說下，員工留下來了。但每個月員工拿著可憐的薪水，他會甘于現(xiàn)狀嗎？恐怕他很難留下來與你同舟共濟。

每個企業(yè)都有自己的價值觀，對于風險性的企業(yè)，比如投資公司，很多時候領(lǐng)導者本人的價值觀就代表著公司的價值觀。如果領(lǐng)導是保守、謹慎的人，那么公司的價值觀就偏向謹慎，這個時候如果你所選擇的人才是一個崇尚冒險的人，顯然與你公司的價值觀不符；如果你公司的價值觀是實干，而人才的價值觀是得過且過，顯然兩者也不相符。因此，在選擇人才時，一定要重視人才的價值觀、人生態(tài)度等因素。當員工的價值觀與公司的價值觀一致時，企業(yè)團隊才能展現(xiàn)出強大的戰(zhàn)斗力。

阿里巴巴的總裁馬云曾說：“我們要讓所有的員工都知道，他們來就是要把公司做大，把分公司的辦公室從小單元房搬到當?shù)刈罡呒壍膶懽謽??！睆鸟R云的話中我們可以看出，阿里巴巴的價值觀是樸實不炫耀、節(jié)約不鋪張、真實不浮夸、崇尚實干。關(guān)于這段話的由來，馬云說過這樣一番話，原話內(nèi)容如下：

很多企業(yè)剛開張，人還沒幾個，就在一個高檔寫字樓租下了一個很大的辦公室。這樣，新招的員工看到這環(huán)境，就會覺得這家公司肯定不錯，好好在這里發(fā)展，會出人頭地的。這就是讓新員工對公司有過高的心理期望值。其實，剛辦的企業(yè)要發(fā)展，本身肯定有許多的困難，而新來的人卻是沖著你的好，你的規(guī)模來的，對面臨的困難總是估計不足。于是，久而久之，這家公司的人會變得越來越少，最后撐不下去。

我們在寧波招聘員工時，有一個女孩子，找到當?shù)匾粋€很偏僻、又黑又破的居民區(qū)單元房的５樓時，不相信大名鼎鼎的分公司會在這上面的７樓，于是，又跑下樓打電話給她的男朋友，吩咐說“要是半小時后我沒打電話給你的話，你就到這來找我”。

就目前來說，可以說我們并不缺錢，而我們大多數(shù)分公司的辦公地點，卻都是在居民點的單元房里。不要說是福州，就是東京、紐約，我們都有能力租當?shù)刈钯F的辦公地點，而我們沒有。為什么？我們要讓所有的員工知道，他們來就是要把公司做大，這是眼下的目標，也是終極的目標。

馬云的思維與眾不同，創(chuàng)業(yè)多年以來，他一直堅持在居民樓辦公，這種節(jié)約精神是當年留存下來的。在他看來，員工的價值觀與企業(yè)的價值觀不匹配是一種巨大的不幸?？纯船F(xiàn)實中，“為什么公司給員工加薪，員工還會離去？”這種不對稱的離職，讓很多管理者困惑，這個困惑背后所折射出來的問題大多是員工不喜歡這個企業(yè)，或者這個企業(yè)對員工沒有吸引力。

對企業(yè)而言，如果價值觀含糊不清，那么要想吸引優(yōu)秀的人才，也是一件非常困難的事情。員工價值觀與企業(yè)價值觀的匹配，就像婚姻中的兩個人是否志同道合一樣，只有當員工認同你的企業(yè)文化、認同你的價值觀時，大家在一起合作才會有默契，甚至他們愿意為了這份事業(yè)而犧牲小我的需求。這就是價值觀的力量。

很多歐美企業(yè)的管理者在實踐中發(fā)現(xiàn)，當企業(yè)有明確的價值觀時，可以大大提高企業(yè)的效率，減少企業(yè)內(nèi)耗。因為通過企業(yè)價值觀所形成的員工行為模式，可以在短時間內(nèi)讓員工做出判斷：哪些事情是企業(yè)允許做的，哪些事情是企業(yè)不允許做的。那些優(yōu)秀的企業(yè)價值觀告訴我們：當員工的價值觀與企業(yè)的價值觀匹配時，制度的約束機制就會變成員工自覺的行為，員工的行為體現(xiàn)就會成為企業(yè)的形象標簽。這一點在沃爾瑪體現(xiàn)得特別明顯。

沃爾瑪?shù)睦习迕看巫w機，都是坐經(jīng)濟艙，住酒店，也是住常規(guī)的酒店。公司的復印紙，更是兩面都使用。每一分錢，都要去節(jié)儉，這種近乎苛刻的節(jié)儉，通過老板的率先垂范，達到了上行下效。這種看上去很“摳”的老板，正是源于他的價值觀：為顧客節(jié)省每一分錢。在相同利潤率的前提下，這樣可以使沃爾瑪為顧客提供更多的優(yōu)惠。因為如果企業(yè)不崇尚節(jié)儉，企業(yè)成本就會增加，這個成本必然會通過提高產(chǎn)品售價來彌補，如此一來，最終受損的是顧客。顯然，正是全體員工對沃爾瑪價值觀的認同，才有了沃爾瑪?shù)拈L青基業(yè)。

那么，怎樣判斷員工的價值觀是否與企業(yè)價值觀匹配呢？馬云說：“員工是否喜歡這個公司一下就能看出來。如果員工對公司信心特別強，那么每一件小事他都會努力想辦法，他會想著怎樣為公司省錢?！币虼?，看一個員工是否喜歡企業(yè)，管理者完全可以根據(jù)員工日常的言行來判斷。這樣可以避免招來不合適的人才，也便于及時發(fā)現(xiàn)與公司價值觀不匹配的員工，免得賠了夫人又折兵。

６引入“鯰魚”，讓團隊“慌”起來

有這樣一個企業(yè)案例：

有一家企業(yè)發(fā)展了將近１５年，團隊成員大部分是當年和老板創(chuàng)業(yè)的老員工。由于企業(yè)前期獲得了高速發(fā)展，這些老員工都躺在功勞簿上，安于現(xiàn)狀，缺少開拓創(chuàng)新精神。老板意識到這種情況需要改變，于是引進新的人才，但是沒過多久，這些新人就被這個氛圍影響了，也變得懶散。上班盼著下班，出門跑客戶也是走過場，蜻蜓點水，難以取得實效。跑不到客戶，拉不到訂單，就抱怨市場競爭激烈，抱怨產(chǎn)品質(zhì)量缺少競爭力等等，而不是考慮自身的原因。

老板急了，為了激發(fā)團隊的活力，提高員工的工作積極性。他想盡了辦法，絞盡了腦汁。他先是提高員工的薪資待遇，提高銷售團隊的提成比例，之后又實行末位淘汰制。這就是所謂的“一手拿著胡蘿卜，一手拿著大棒”，可是效果并不理想。因為很多員工都有功勛元老做后臺，想淘汰也淘汰不掉……

很多企業(yè)發(fā)展到一定程度，都會碰到該案例中所揭示的問題：元老級的員工自恃功高，開始變得安于現(xiàn)狀，缺少開拓精神；團隊成員穩(wěn)定，缺少活力和激情。對于這種現(xiàn)狀，企業(yè)老板該怎么去改變呢？其實，企業(yè)只需要幾條“鯰魚”，有了鯰魚，大家就會產(chǎn)生危機感，就會跟著動起來，團隊就會增加活力。再加上“末位淘汰”和“胡蘿卜加大棒的策略”，企業(yè)就很容易盤活。

什么是“鯰魚”呢？這里有一個關(guān)于鯰魚的故事，先來看一下：挪威人喜歡吃沙丁魚，市場上的活沙丁魚非常搶手，而且價格比死沙丁魚高很多?？墒?，漁民捕到沙丁魚之后，很難將它們活著帶回來。因為在途中，大部分沙丁魚都會因窒息而死亡，但是有一個漁民總能把大部分的沙丁魚活著帶回漁港。他是怎么做的呢？

原來，他在裝滿沙丁魚的魚槽里放進了幾條鯰魚。鯰魚是食肉魚，進入魚槽后，由于環(huán)境陌生，它們便四處游動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動。這樣一來，沙丁魚就能活蹦亂跳地回到漁港。這就是著名的“鯰魚效應”。

鯰魚效應告訴我們，運用鯰魚作為激勵手段，可以促使沙丁魚不斷游動，以保證沙丁魚活著。在企業(yè)管理中，管理者也可以引進“鯰魚型人才”，以此改變企業(yè)內(nèi)部，改變企業(yè)相對一潭死水、死氣沉沉的狀況。

無論是傳統(tǒng)型的團隊，還是自我管理型的團隊，一旦時間久了，團隊內(nèi)部成員相互熟悉了，團隊就容易缺少活力和新鮮感，于是大家就容易產(chǎn)生厭倦、惰性、倚老賣老。這個時候，如果企業(yè)能從外部引入“鯰魚”，制造一些變動的、不安定的氣氛，引起大家緊張，那么團隊就會在這種刺激下爆發(fā)新的戰(zhàn)斗力。在這一方面，日本的本田公司就做得非常出色，值得我們借鑒。

有一次，本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎先生對歐美企業(yè)進行考察，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都有三種類型的人才組成：一是干才，對企業(yè)來說，不可缺少，大概占了兩成；二是勤勞的人才，這種人約占６成；三是終日東游西蕩，拖公司后腿的蠢材，占兩成。

本田先生對照一下自己的公司，覺得自己公司第三種人更多一些。他想讓前兩種人才增多，讓大家更具有敬業(yè)精神，想讓第三種人才減少。但是怎么做呢？如果將他們完全淘汰，一方面會受到工會的制裁，另一方面又會使企業(yè)蒙受損失。而且這些人也有能力，只不過他們的工作態(tài)度不好，或能力與公司的要求有些差距。因此，完全淘汰他們，顯然行不通。

后來，本田先生從鯰魚效應中受到啟發(fā)，于是實行了人事改革。首先，他從銷售部入手，因為銷售部經(jīng)理的觀念與公司的理念差距太遠，而且他的思想守舊，嚴重影響了部署工作。必須引入一條“鯰魚”，打破銷售部氣氛沉悶的現(xiàn)狀。

經(jīng)過周密的計劃和不斷地努力，本田先生選定了松和公司年僅３５歲的銷售部副經(jīng)理武太郎。武太郎擔任本田公司銷售部經(jīng)理之后，憑借豐富的市場營銷經(jīng)驗、過人的學識，還有驚人的毅力和工作熱情，很好地帶動了整個團隊成員。大家的情緒被帶動起來，團隊活力大增。很快，公司的銷售額直線上升，本田公司的產(chǎn)品在歐美市場的知名度也不斷提高。

從此，本田公司每年都會從外部引入一些３０歲左右、精干的、思維敏捷的人才，有時候還會聘請常務董事一級的“大鯰魚”。這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都會有觸電般的感覺，大家都會“慌”起來，于是積極地對待工作，使得本田公司的效益蒸蒸日上。

值得注意的是，企業(yè)從外部引進鯰魚，其職位一般不會太低。這種人才就是我們常說的“空降兵”，他們一到公司，就被委以重任，負責某一塊具體的業(yè)務。盡管他們的到來能讓團隊緊張起來，但是他們的到來也會在一定程度上阻礙了原成員晉升的機會，有可能扼殺原本就非常努力的員工的激情。因為這些人努力工作、表現(xiàn)突出，也是為了獲得晉升，為了更高的職位，為了更大的發(fā)展空間，但是當“空降兵”到來時，就容易打擊他們的積極性，甚至有可能把他們直接逼走。為了避免這種現(xiàn)象發(fā)生，企業(yè)領(lǐng)導者最好把眼光從企業(yè)外部轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部，從內(nèi)部發(fā)現(xiàn)鯰魚型人才，這樣所產(chǎn)生的激勵性更大。

７給猴子一棵樹，給老虎一座山，用人須揚長避短

有這樣一個關(guān)于成功的寓言故事：

為了和人類一樣聰明，森林里的動物們創(chuàng)辦了一所學校，想全面提升各個動物其他方面的能力。前來學習的動物有很多，比如，小雞、小鴨、小鳥，還有小兔、小山羊、小松鼠等等。學校為它們開設(shè)了５門課，分別是唱歌、跳舞、跑步、爬山和游泳。

上跑步課時，兔子特別興奮，它一口氣就圍著操場跑了一圈，然后還興奮地說：“我最喜歡做的事就是跑步?！倍渌麆游镆粋€個撅著嘴巴，一臉不開心?；氐郊依?，小兔子告訴媽媽：“這個學校真棒，我太喜歡了?！?/p>

第２天，上游泳課時，小鴨興奮地跳進水里，小兔子頓時傻了眼，因為它們祖上從來沒有誰會游泳。第３天上唱歌課，第４天上爬樹課，小兔子又遇到了類似的問題，它越來越不喜歡這些課程了。

這個寓言故事有深遠的寓意，它詮釋了一個通俗的道理，那就是不能讓兔子學游泳，不能讓豬學上樹。要想成功，就應該讓它們做自己擅長的事情，兔子就應該跑步，小鴨子就應該游泳，小松鼠就應該爬樹。懂得揚長避短，才能讓員工最大限度地發(fā)揮自己的優(yōu)勢，才能使企業(yè)更容易走向成功。

聯(lián)想集團的總裁柳傳志曾說過一句很有意思的話：“管理的真諦就是——給猴子一棵樹，給老虎一座山?！苯o猴子一棵樹，給老虎一座山，指的是為人才提供一定的條件或環(huán)境，更確切地說是給人才提供合適的崗位，使他們的能力得到最大限度地發(fā)揮。給猴子一棵樹，猴子可以輕松地攀登；給老虎一座山，老虎可以自由縱橫。這就是企業(yè)管理中最簡單、最有效的用人智慧。

金無足赤，人無完人。在這個世界上，沒有一無是處的人，也沒有十全十美的人。身為管理者，要做的就是找出下屬的優(yōu)勢、強項、長處，然后針對這些優(yōu)勢，賦予他一定的職責和任務，讓他們的優(yōu)勢得到充分的發(fā)揮。這樣員工工作起來就會輕松快樂，企業(yè)也能輕松獲得驚人的經(jīng)濟效益。

在一次商界聚會上，有一位老板揚言要把手下的３個“不成材”的員工炒掉。他的大意是：張三整天吹毛求疵，李四整天杞人憂天，害怕公司出事故，王五是個話癆子。

這位老板的話被另一位老板無意中聽到了，他莞爾一笑，說：“既然你不想要這３名員工，就給我吧！”那位老板慷慨應允。

第２天，那３名被“拋棄”的新人來到新公司報到，新老板給他們安排工作：“張三負責質(zhì)量監(jiān)督和管理，李四負責保安工作，王五負責企業(yè)產(chǎn)品宣傳和推廣工作?！比艘宦?，欣然受命，馬上興沖沖地去工作了。

由于做自己喜歡做、擅長做的事情，這３個人的創(chuàng)造性得到了很好的發(fā)揮，不久，公司的效益直線上升，公司的產(chǎn)品質(zhì)量問題驟然下降，公司的安全隱患、危機問題，也得到了很好地解決。

這位老板的做法與三國時期曹操的做法非常相似，曹操在用人時，也善于知人善任，唯才是舉。曹操知道哪些人是人才，知道他們是哪方面的或哪種類型的人才，然后把他們放在最合適的位置上。比如，崔琰、毛介為人清廉正派，曹操讓他們選拔官吏；棗祗、任峻任勞任怨，曹操就讓他們負責屯田……正是由于曹操的知人善任，他帳下的大批謀士和猛將才能在自己最擅長的職位上為其效命。

俗話說：“不怕有短，只怕無長?！泵總€人都有缺點，也有優(yōu)勢。身為領(lǐng)導者，應該具備一雙善于發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點的慧眼，還應該有一個善于包容員工缺點的心胸。當員工的某個優(yōu)點能為企業(yè)帶來巨大的效益時，領(lǐng)導者不妨忽略員工其他方面無關(guān)緊要的缺點。這樣才能讓員工最大限度地發(fā)揮“優(yōu)勢效應”。

在美國南北戰(zhàn)爭初期，林肯任用了很多沒有重大缺點的將軍，但這些將軍也沒有突出的軍事才能，可以說他們的表現(xiàn)中規(guī)中矩。結(jié)果，從１８６１年到１８６４年的這３年中，北方軍雖然在人力和物力方面有巨大的優(yōu)勢，但在戰(zhàn)場上卻沒有取得任何進展。

后來，林肯改變了用人策略，他大膽任用了具有軍事天才的格蘭特將軍為北方軍的總司令。當時有人勸告林肯：“格蘭特有貪杯的毛病，難堪大任?！钡橇挚蠀s說：“如果我知道格蘭特將軍喝的是什么品牌的酒，我一定會給其他將軍們每人送上一桶?！?/p>

對軍人而言，喝酒自然是有害的，但是軍人最重要的任務是打勝仗，是運籌帷幄、決勝千里之外。而且在南北戰(zhàn)爭時期，打勝仗是最關(guān)鍵的任務，格蘭特的貪杯相對于他的運籌帷幄簡直微不足道。所以，林肯選擇了忽視其缺點，大膽運用其優(yōu)點的用人方式。事實證明，林肯的任命決定是明智的，格蘭特上任之后，南北戰(zhàn)爭的形勢馬上向有利于北方軍的方向傾斜，最終北方軍在這次戰(zhàn)爭中笑到了最后。

讓猴子爬樹，猴子自然會爬得游刃有余，它還會把爬樹當成一種享受；讓老虎鎮(zhèn)山，老虎會讓整片山林太平無事，讓山林茂密繁盛。所以，不要苛求員工有這樣或那樣的缺點，而要重點發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢，引導員工揚長避短，把優(yōu)點發(fā)揮到極致。當員工做自己擅長的事情時，他們才會獲得巨大的成就感和價值感，才能為企業(yè)帶來巨大的效益。

８以文化凝聚人心，讓團隊文化融入每個人的血液

有一項針對“影響美國企業(yè)最重要的因素”的研究，其結(jié)論是：一個特定的企業(yè)文化決定了企業(yè)績效。很多企業(yè)不斷地宣傳公司的文化，并將其視為吸引和留住員工的一種手段，而事實上，這種手段是非常有效的，并且重視企業(yè)文化的打造和宣傳，對提升企業(yè)的績效非常有益。因此，對管理者而言，建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，用文化凝聚人心，讓文化融入每個員工的血液，是管理中的重要任務之一。

松下電器公司歷來重視企業(yè)文化的建設(shè)，當員工進入公司時，首先要接受的就是公司的文化。公司會對員工進行價值觀訓練，并且從學徒時期開始，反復向員工傳達公司的文化，直到員工退休為止。

松下公司有一個特別的規(guī)定：每個月的公司小組會議上，每個工作小組都要選出一名員工做１０分鐘的報告。報告的內(nèi)容主要是介紹公司的價值觀，介紹公司與社會的關(guān)系。在松下公司，有一句話非常流行：“如果你因誠實犯了一個錯誤，公司是非常寬容的，公司會把這個錯誤當做一筆學費來對待，要求你從中吸取教訓。但是如果你違背公司的原則，那么你會受到嚴厲的批評和處罰?！边@句話很好地反映了松下公司重視員工的價值觀培養(yǎng)。

在松下公司的文化中，人性化的文化處處可見。松下幸之助在創(chuàng)辦松下公司時，就設(shè)計了“職工擁有住房制度”，該制度規(guī)定：當員工３５歲時，要讓他們有自己的房子。這項惠民政策是松下企業(yè)文化的重要內(nèi)容，為此松下幸之助個人捐贈了２億日元，設(shè)立了“松下董事長頌德福會”基金，用于對員工表達人文關(guān)懷。

松下的企業(yè)文化中，還有一條“遺族育嬰制度”，這項制度旨在對意外死亡的員工家屬支付年金，保證其子女順利地接受教育。在這種文化的熏陶下，松下公司的員工以公司為家，對公司充滿歸屬感。

很多企業(yè)都注重對新人進行入職培訓，所謂的入職培訓，除了一些技能的傳授，更多的是企業(yè)文化的灌輸和滲透。有人說，企業(yè)這種做法就像是在和員工談戀愛，目的是讓員工認同自己的企業(yè)文化、了解公司的價值理念，最終愛上公司，融入團隊。

通俗地講，企業(yè)文化的灌輸過程，就是文化的洗腦過程。但真正的文化灌輸，不能僅體現(xiàn)在入職培訓上，也不是把文化寫在紙上、掛在墻上。很多公司把企業(yè)文化的宣傳和灌輸視為一個過場，他們講自己的文化，員工聽的效果如何，他們沒有去了解。其實，企業(yè)文化的傳播更應該通過日常的工作潛移默化地影響員工，這樣員工才能漸漸接受，從而認同和接受企業(yè)文化。

在這方面，世界５００強企業(yè)做得非常成功，一方面他們的企業(yè)文化充滿人性的關(guān)懷，非常清晰明了。另一方面，他們的企業(yè)文化傳播方式容易讓員工接受，比如，摩托羅拉公司就重視通過“家庭日”活動來傳達公司的文化，以影響員工及其家屬。

摩托羅拉為提高公司的凝聚力，經(jīng)常舉辦“家庭日”活動。所謂“家庭日”，指的是把員工的家屬邀請到公司來參加活動?；顒觾?nèi)容豐富多彩，活動主題貼近生活。在“家庭日”活動中，既有精彩的節(jié)目，還有豐富的獎品。在整個活動過程中，大家始終沉浸在溫馨的親情中，使員工非常受觸動。

通過這種方式，摩托羅拉很好地凝聚了人心。當員工試圖跳槽時，第一個站出來勸阻的不是公司的領(lǐng)導，而是員工的家人。他們的家人很可能會認為，在摩托羅拉工作是一件引以為榮的事情，勸說自己的家人不要離開摩托羅拉。

另外，摩托羅拉還注重人性化的管理模式。公司專門設(shè)立了道德專線，主要作用是為員工提供信息、忠告和建議。當員工遇到疑慮或問題時，可以通過這條專線來求得幫助。道德專線最大的特點是公正，在處理一切問題或疑慮的時候都會非常謹慎和徹底。該專線沒有設(shè)置來電識別功能，目的是讓員工更坦誠地表達自己的愛恨情仇，且不用擔心招來嫉恨和報復。

摩托羅拉的企業(yè)文化充分說明，優(yōu)秀企業(yè)文化有助于增強企業(yè)的凝聚力，使大家產(chǎn)生強烈的歸屬感，從而為公司的發(fā)展贏得了強大的民心支持。

當然，優(yōu)秀的企業(yè)文化有一種號召力和威懾力，會散發(fā)出一種無形的力量，從而影響員工的言行。當然，它的影響力不是單獨發(fā)揮功效的，而是與企業(yè)制度相配合產(chǎn)生作用的。

身為公司的管理者，想要把有著不同價值理念的員工團結(jié)起來，就有必要構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化，并灌輸?shù)絾T工的思想意識中去，使大家有一個全新的統(tǒng)一的價值理念。與此同時，在企業(yè)文化的指導下制定合理的制度，用制度約束員工的不良行為，使大家有統(tǒng)一的行為準則。這樣，公司的凝聚力才會強大起來，公司的戰(zhàn)斗力也會呈現(xiàn)倍增效應。